基于文化差異性分析中外合資企業的不穩定性

[摘 要] 改革開放以來，我國利用外資的數量逐年增加，2003年利用外資數量首次超過美國，成為第一引資大國。伴隨著外商投資的逐漸增加，外資進入方式也發生了相應的改變：不僅體現在新增的外商投資越來越傾向于獨資，而且已有的合資企業也紛紛變成獨資企業。本文主要從價值觀的差異、經營理念的差異、管理風格的差異等方面分析文化差異性對中外合資企業不穩定性的影響，最后具體分析了合資企業不穩定的結果。

[關鍵詞] 中外合資企業 不穩定性 文化差異性

隨著外商在我國的投資不斷增加，外商直接投資在我國經濟中的地位也不斷上升，目前我國已經成為第一引資大國。改革開放之初，跨國公司以合資形式投資比較多（1987年合資金額占整個FDI的比例達到64.22%）。 近年來，新增外商直接投資進入中國的方式發生重大變化，由以前的合資為主演變成以外方獨資為主。同時，在中外合資企業中，外資控股、獨資傾向日趨明顯，外資通過增資擴股和收購中方股權，使其在很多合資企業的股份由以前占少數或對等變成控股甚至獨資，進而使這些企業變成外方控股或獨資企業。

中外合資雙方利益的不相容是沖突的根本原因，而管理文化上的差異也是合資企業內部不穩定性的重要因素。合資企業的文化差異，影響到企業中人們不同的價值觀、管理方式和方法，必然造成文化沖突。所謂“文化沖突”，也就是指不同形態的文化或者文化因素之間相互對立、相互排斥的過程。當然文化沖突并不完全是壞事，因為正常的文化沖突，會促使各方之間相互深入了解，反省自身，在碰撞中尋求共同點，這種沖突就會成為企業組織中的積極動力。但大量沖突具有破壞性，產生分裂、混亂無序、不合作，造成企業功能失調，大大降低人力資源在企業組織中的效率，甚至形成負面效應。冼國明等（2002）研究德國博西華與揚子冰箱合資失敗的案例得出：合資雙方過于強調自身文化的特殊性、甚至優越性，從而使雙方在經營思想、管理制度和方法上的沖突加劇，是導致合資經營失敗的重要原因。

中外合資企業中文化差異，主要表現在以下幾個方面：

一、價值觀的差異

企業價值觀屬于企業文化的隱性層面。在中國、日本等亞洲國家以儒家倫理為基礎形成典型的東方文化，其主要特征表現為：崇尚權威，強調等級次序；重視群體利益和親情關系和睦；重視教育與人力資本的開發。在歐美等國家以自由主義為基礎形成典型的西方文化，其主要特征表現為：主張個性的張揚和思想的創新，對“異端”的寬容和對別出心裁的鼓勵。同時，形成了開拓進取、從不滿足的獨立人格。因此，東方文化的價值趨向重群體、重道德、重實用，而西方文化價值趨向重個體、重科學、重思辨。中外合資企業管理中，對高層管理者來說主要表現在風險觀念方面。中國企業家受政府行為和中國傳統文化的影響，一般“求穩怕變”，缺乏風險意識和冒險精神，唯恐失敗，難以把握在瞬息萬變的競爭環境中所出現的機會；而歐美國企業家則認為勝敗乃兵家常事，敢于創新和冒險，無后顧之憂，在新產品研制、新市場開拓、新方法運用等方面都充滿競爭和冒險精神。對于普通員工來說，這種文化的差異集中表現在對工作和成就的態度方面。中國企業員工目前還不能完全指望通過工作努力得到物質上的滿足，缺乏靈活的激勵機制，而在歐美國家，員工能從自身的工作努力過程中得到更多的物質滿足和樂趣。這造成雙方對工作和成就態度上的差異，并因此引發沖突。

從下例可以說明合資雙方的價值觀差異。中新集裝箱碼頭有限公司是在中、新兩國政府的推動下于1996年7月開業運營的，中、新雙方股份為51:49。公司經營年限為50年，經營范圍包括開發、建設、管理、經營中新碼頭以及所屬設施，為各類船舶提供集裝箱裝卸服務，并從事港內運輸、倉儲、集裝箱修理，以及住處咨詢等服務，以使中新集裝箱碼頭逐步發展成為一個具有當代先進水平的國際性集裝箱碼頭。有一天，現場的一臺叉車突然失火，叉車附近都是貨物，辦公樓上清楚看到火光，樓內所有中方人員，在中方副總經理的帶領下，都快步跑到現場，協助滅火，事故處理完畢，中方人員回到樓內才發現新方都在辦公室“隔窗觀火”，而無一人到現場救火。因此雙方開始抱怨：中方認為現場有危險，干部應該出現在那里，車和貨物燒壞，不管是誰賠償，國家財產都要受損失。盡管火場危險，公司的干部還是應該不顧生命安危，保證財產安全。新方認為：現場失火有專人負責救火，我們去了幫不了多大忙，管理人員應忠于職守，人去樓空怎么指揮現場，再說人的生命是高于金錢和財產的，怎么可以用生命去換取財產安全，中方干部的行為真是莫名其妙。

二、經營理念的差異

中外雙方價值觀的差異往往可以從對經營的風險態度以及經營目標體現出來。在風險經營理念中，中方企業家一般缺乏風險意識和冒險精神，而西方企業家則敢于創新和冒險，因而在新市場開拓、新方法運用等方面將會引發中外雙方的沖突。在經營目標上，中方比較注重短期經營行為，當企業效益較好時，首先考慮的是收入分配問題，對員工的培訓不太重視，存在重物質資本而輕視人力資本的觀念；外方經營思想側重于長期戰略，當企業效益較好時，首先考慮追加投資、產品改進等問題，并重視對員工的培訓，不斷提高員工的人力資本含量。因此在經營戰略目標上雙方考慮的側重點不同往往引發不穩定性。

三、管理方式和管理風格的差異

合資企業的重要特征是雙方共同擁有企業控制權，這就意味著企業發展方面的問題需要共同決策，而在合資企業實際運營中讓許多高層管理者共同決策并非易事。外方管理者習慣于個人決斷、個人負責，而中方管理者習慣于集體決策、集體負責，個人不愿承擔更多責任。對不同意見的表達方式也不相同，中方人員如對某事有不同看法，通常不是直接陳述己見，而是背后議論，而外方則是直截了當地發表自己的意見。長期以來，中國的國有企業處于國家高度集中控制之下，連產品定價、某個職務的工資標準變動等內部經營管理決策都要由國家主管部門決定，這樣就形成了一種企業管理風格，即一切由上級安排。。

例如，廣州標致就是經營管理方式等不同造成文化沖突，以至廣州標致解體。廣州標致是由廣州汽車制造廠、法國標致汽車公司、中國國際信托投資公司、國際金融公司和法國巴黎國民銀行合資經營的汽車生產企業，成立于1985年，總投資額85億法國法郎，注冊資本為3.25億法郎。廣州標致員工共2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同管理。合同規定，1994年以前的總經理由法方擔任，公司任何一個部門的兩名經理中，至少有一名是法方人員。截止1997年8月，廣州標致累計虧損人民幣10.5億元，實際年生產量最高時為2.l萬輛，遠未達到國家產業政策所規定的年產15萬輛的生產能力。1997年10月，法方宣布撤資，廣州標致解體。廣州標致的經營失敗，除了中法雙方在一些重大問題上的分歧外，未能解決好文化的差異和沖突，是無法進一步合作的主要原因。在中法合作之時，廣州標致公司從總經理、各部門經理到技術承包監督等重要管理職位的主要負責人幾乎都是法方人員，他們采用生硬的、強制的方式，推行全套的法國式管理，與中國的傳統觀念和文化格格不入，由此引起中方員工的強烈不滿。在生產經營管理中，雙方經常出現不一致的看法，但退讓的多數是中方。法國管理人員敢于表達自己的意見，對不滿意的地方直截了當地指出來，而中方管理人員的表達方式較為委婉，很少直接發表意見，這使得在實際運作中表現出法方人員占主導地位的現象，共同管理成為一句空話。法方管理人員在許多情況下堅持以原有的管理方法和固定模式處理問題，使中方的管理人員產生逆反心理，引發更大的矛盾和沖突，導致罷工事件。最后由中國政府和法國領事館出面調解。事后，該企業的中方員工道出了心里話：“法國人的管理方式我們接受不了，我們受不了洋人的氣。”這一事件的實質就是中法雙方管理方式的沖突和文化的沖突。

四、顯性文化的差異

中外合資企業中最常見和最公開的文化沖突是顯性文化的沖突，即來自行為者雙方象征符號系統之間的沖突，也就是通常所說的表達方式（語言、神態、手勢、舉止等）所含意義不同而引發的沖突。在行為規范上，美國人比較開朗，喜歡隨和、輕松和幽默的工作環境；而德國人較為謹慎，喜歡正式、嚴肅和穩健的工作環境。在某些中外合資企業中，外方管理者常抱怨中國員工對他不友好，原因是他經常看到中方員工在休息時聚在一起談笑風生，但當他靠近時，員工卻各自走開，沒人搭理他，因而認為中國員工對他不友好，這其實是一種對潛意識語言理解上的差異而產生的誤會。在西方，對別人的熱情報以毫無表情的沉默意味著不友好，而在中國等級制觀念影響下，普通員工見到較高地位的上級時，往往會流露出謙卑敬畏的神態，或者有意回避等行為。

從中外合資企業中的股權結構變化，可以發現合資企業的不穩定性也是有不同表現形式的，其不穩定的結果具體可以歸納為以下幾點：

第一、外方收購中方股權，實現控股或獨資經營。這種結果在合資企業中是比較多的，例如：如德國巴斯夫公司與上海染料公司建立合資企業，利用低價銷售策略使企業連年虧損，這樣不僅排擠了中小競爭者，而且虧損使企業總資產大幅度下降。這時，外方以企業持續發展為借口要求追加投資，而中方因虧損無力籌資，外方順利通過增資擴股由對等股份上升為75%，從而實現了對合資企業擁有絕對控股的地位。

第二、中方收購外方股權，實現控股或獨資經營。例如：1996年9月，在安徽合肥市成立的榮事達美泰克合資公司，榮事達是以5個公司作價，美泰克以現金7000萬美元投入到合資企業。在合資企業的股權安排上，榮事達和美泰克各占49.5%，香港愛瑞公司占1%。美泰克是美國的第三大家電公司，合資企業最終在2002年以美泰克主動撤出，并轉讓其股權由中方完全控股而告終。

第三、合資企業獨立運營，雙方都極少干預。

第四、合資企業解體、清算與注銷。

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