平衡計分卡在企業業績評價中的應用

[摘 要] 隨著市場的不斷變化和發展，許多企業意識到，要想生存和發展，必須全面、客觀地評價企業的運行情況來實現企業績效的持續改善。本文以連云港R公司為例，利用平衡計分卡為該公司建立了較為科學的企業業績評價指標體系，通過層次分析法得出各個指標的權重，從而確定R公司今后發展的重點。平衡計分卡方法的推廣和使用，對我國企業業績評價具有積極的指導意義。

[關鍵詞] 平衡計分卡 層次分析法 業績評價

一、問題背景

企業業績考核為企業經營管理服務，是現代企業監督管理的有效方法，是在實行現代企業制度和實施政企分開條件下，建立科學規范監管機制的有效手段。它對于正確引導企業行為，促進企業加強經營管理，具有舉足輕重的作用。

當今，伴隨著全球經濟一體化的發展趨勢，企業的競爭已不僅僅局限在某一特定的時空范圍之內，企業面臨的是全球化市場上的眾多競爭者，競爭的范圍也不再局限為產品和服務，而是擴展到經營理念、核心能力、信息技術、交易方式等諸多方面。

傳統的企業業績考核制度是基于價值基礎(Value一based)的績效評價，是側重于靜態的、以財務報表為基礎的財務績效考核。盡管在市場經濟環境下，價值基礎的業績考核必不可少，但是基于歷史成本原則，財務報表只是講述企業過去的故事，無法體現出企業的長期盈利情況和潛在的危機，因此，以財務報表為基礎的企業業績考核存在本質上的弊端。伴隨著市場競爭的日益激烈，許多企業已經意識到，要想生存和發展，企業迫切需要一種全新的業績考核方法來全面、客觀地評價企業的運行情況，從而使企業可以根據市場環境和企業經營狀況的變化來動態地調整企業的戰略和戰術，最終實現企業業績的持續改善。

在這種背景下，一個嶄新的方法——平衡計分卡(Balancedscorecard，BSC)順應而生。平衡計分卡是在20世紀90年代初，由哈佛商學院的卡普蘭教授和北美復興方案公司總裁大衛·諾頓發明的。它一經產生，就引起了西方企業績效考核的革命，并取得了輝煌的成就。它打破了傳統的僅僅注重財務指標的評價系統，提出了財務、非財務相結合的平衡的、全局的、綜合考慮影響企業發展各種因素的評價模式，它更為科學，更加合理，與企業的戰略緊密相關。因此，世界上越來越多的企業采用它對本企業進行績效考核。

通過實施平衡計分卡企業可以從戰略出發設計評價指標，將企業戰略目標融會在財務、客戶、內部業務流程和學習與創新等具有因果關系的四個方面，并進一步發展為對應的評價指標，從而將完成利潤任務的短期目標轉化為提高企業綜合價值的可持續發展的長期目標上來。

各個企業都有自己的戰略，這個戰略并不是一成不變的，它需要隨著企業所處環境的變化而及時反應和調整。根據平衡記分卡的精神，企業戰略變化會導致平衡計分卡三個方面的變動:一是各測評指標之間相對重要性的改變，即權重的變動;二是測評指標的調整;三是計分卡中四個方面的調整，即企業具體目標的調整。當然，這三種變動的頻率是遞減的，而且后兩者的變動必然引起第一項的變動。于是如何確定和調整權重就成了企業應用平衡計分卡一個重要問題。我們認為應該引入層次分析法來解決這一問題。

二、運用層次分析法確定指標權重

層次分析法(簡稱AHP)是由美國運籌學家T.L.Saaty于20世紀70年代初提出的，它是基于對問題的全面考慮，將定性與定量分析相結合，將決策者的經驗予以量化，對多種方案進行選擇與判斷的一種簡潔而有力的工具，是比較實用的決策方法之一。

我們這里以連云港一家國有企業——R公司為例。

1.明確目標

R公司是一家純堿生產和銷售企業。公司的經理層經過了準備會議，了解了平衡記分卡的背景資料，形成了描述公司遠景、使命和戰略的內部文件，并和一些重要職工和購買商座談，了解他們的期望。然后經若干次會談，最終確定如下平衡記分卡指標，見表。

2.求出各層次上的權重系數

(1)構造第一層次的判別矩陣

求判別矩陣是層次分析法的核心。根據所確定的平衡記分卡的指標結構設計調查表，向選定的專家（部門經理代表、重要職工和購買商等）發放。請他們就各指標的相互重要程度給出判斷。在各層次的排序計算中，每一層次的因素相對上一層次某因素的單排序可簡化為一系列成對因素的主觀判斷比較，為將這種比較定量化，引入Saaty的“1～9比率標度”的方法。根據這一原則，準則層B相對于目標層A的判別矩陣模式如下：

(2)構造第二層次的判別矩陣

①措施層C相對于準則層B的B1元素的判別矩陣如下所示：

②措施層C相對于準則層B的B2元素的判別矩陣為：

③措施層C相對于準則層B的B3元素的判別矩陣為：

④措施層C相對于準則層B的B4元素的判別矩陣為：

(3)得出各層次上的權重系數

利用運籌學軟件，計算結果如下：

準則層權重:(.4063，.2875，.2081，.0981);CI=.0406，CR=.0451

通過計算準則層B的CR=0.0451≤0.1，所以可以計算下一層的權重。由該層四個因素的權重計算筆者得到R公司平衡計分卡四個因素的各自權重為:財務方面的指標為0.406，客戶方面的指標為0.288，內部經營方面的指標為0.208，創新和學習方面的指標為0.098。

其余權重分別為：

B1-C:(.2703，.172，.0694，.1516，.2417，.0949)；CI=.0891，CR=.0719

B2-C:(.5364，.2205，.1216，.1216)；CI=.0069，CR=.0076

B3-C:(.1062，.2605，.6334)；CI=.0193，CR=.0333

B4-C:(.1492，.6902，.1606)；CI=.0028，CR=.0048

總排序權重為：

(.1098，.0699，.0282，.0616，.0982，.0385，.1542，.0634，

.035，.035，.0221，.0542，.1318，.0146，.0677，.0158)；CR=.09029

這樣就計算出R公司層次結構模型上措施層的各個指標相對于目標層的權重系數，各權重系數之和正好等于1。

從上面的計算結果可以看出，客戶美譽度指標的權重為0.1542，這說明R公司在今后一段時間的工作重點應該放在提高客戶美譽度上。排在第二、第三的指標是生產成本降低比率和提高銷售額，這說明降低成本和增加利潤也是R公司今后工作中非常重要的方面。這樣確定出各指標的權重之后R公司可以利用各指標的權重，以及與這些指標相關的一定時期的數據進行業績評價了。

三、結論

平衡計分卡不僅僅是一種測評體系，它還是一種有利于企業取得突破性競爭業績的戰略管理工具，并且它可以進一步作為企業新的戰略管理體系的基石。

但是，由于每個企業的戰略目標不同，所采用的具體戰略不同，涉及的關鍵因素不同，因此各個企業在運用平衡計分卡的過程中，應在正確分析企業內外部環境的基礎上，確定合理的指標體系，運用層次分析法等各種有效的方法確定各個指標的權重，以確定企業未來工作的重點。

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