價值鏈網絡型和市場聯結型商業生態系統的比較分析與構建

[摘 要] 為了更好地應用商業生態系統理論，本文從價值創造過程和價值實現過程兩個方面來劃分商業系統。以期對具體的生態系統采用與之相適應的的分析框架和構建策略。本文把商業生態系統分為市場聯結型和價值鏈價值網絡型兩大類。其中，價值鏈價值網絡型商業生態系統還可再分為中心型和平臺型。本文對上述類型的商業生態系統進行了分析，提供了構建途徑。

[關鍵詞] 商業生態系統 市場聯結型商業系統 價值鏈價值網絡型商業生態系統

商業生態系統是Moore（1993）首次提出的。所謂商業生態系統，就是由多個企業、顧客和其他各類組織或松散或緊密地聯結在一起，組成一個跨越行業界限的群體，彼此相互依賴，價值共享，以期獲得各自良好的生存能力和效果。后來Moore（1996，1999）更具體的闡釋商業生態系統中的企業應以“共同進化”為目標，不再把自己作為單一的競爭主體，改變以往戰略思維定勢，以整個商業生態系統迎接動態和無限的競爭。

Iansiti和Levien（2004）則從生態系統中的核心物種（keystone species）引申出商業生態系統中的核心企業（keystone corporate）概念，并認為核心企業通過設立共享平臺、架構和標準創造和分享價值使得整個商業生態系統得以存在和發展。商業生態系統中的所有企業將依賴和分享關鍵企業優勢（keystone advantage）。這是把整個商業生態系統作為俯瞰的對象，揭示了部分商業生態系統的狀態。

而雙邊市場（Two-Sided Markets）的概念也揭示了相互聯系的顧客和企業之間如何能夠通過雙邊或多邊聯系和交易平臺，降低搜尋成本和交易成本的過程（Eisenmann， 2006）。這也是一種商業生態系統。

商業生態系統具有多面性和復雜性，籠統地研討商業生態系統戰略和應用會使結論和方法缺乏針對性，也會影響適用性。本文試圖從資源、經營活動和市場對商業生態系統的影響，區分不同類型商業生態系統的不同特性，給出不同的構建戰略。

一、兩種類型的商業生態系統

當我們從資源、經營活動，以及市場來劃分商業生態系統的時候，可以看出兩大類型的商業生態系統（見圖1），在緣起和形成過程方面也在根本上存在實質的差別。

以價值創造和價值共享為基礎的商業生態系統，往往是在資源和經營活動上相互依賴，彼此互為各自價值增值活動中的一個部分。如果眾多企業都共享或依賴某一企業的資源或經營活動，那這個企業就被視作核心企業。核心企業作為核心物種，在這類商業生態系統的形成和持續發展中，往往起著關鍵作用。每一個企業的價值增值活動構成了自己的價值鏈，各個企業的價值鏈相互交織，再加上虛擬組織對資源的動態共享，形成了價值網絡。如果價值鏈和價值網絡的結構具有可持續性和相對穩定性，就形成價值鏈或價值網絡型商業生態系統。那種項目性和臨時性或權宜性的資源和經營活動上的合作關系，不是商業生態系統。

價值鏈、價值網絡型生態系統，以企業之間在運作過程中互相為對方創造價值為存在的基礎，但所創造的價值，最終要在市場中實現。市場是所有商業生態系統食物鏈的源頭。如果企業的顧客群能夠相互融合，或將各自的市場相互聯結，使得每個企業的市場規模擴大，或使自己的市場更穩固，忠誠度更高，則將這樣的企業群落稱為市場聯結型商業生態系統。

不同于價值鏈價值網絡型商業系統，市場聯結型生態系統中的企業和其他組織，在運作過程中在資源共享和經營活動上的聯系有時較少或相對較少，而市場上的協同所構成的市場聯結，卻是這類商業系統的主要結構。比如電影業和DVD產業在各自的生產過程中鮮有聯系，但是拍攝完成的電影用DVD光碟作為載體發行，卻創造了電影院以外的市場，而能夠在家看電影，也大大增加了DVD的顧客群。這種由于產品組合而擴大了市場范圍，并且這一市場有相當的穩定性的話，就是典型的市場聯結型商業生態系統。

商業生態系統的重要特點，在于個別企業的消亡甚至某一產品行業的消亡都可能不會在根本上影響系統結構關系的穩定，不會導致系統崩潰。因為商業生態系統的核心結構，源于資源利用和價值增值活動的必要性，以及產品組合帶來的市場規模和顧客群的穩定性。而這些方面構成了商業生態系統的可持續性。沒有了這種可持續性，商業生態系統的意義就會喪失很多。系統內部的企業和很多生物種群的個體一樣，既存在競爭關系，也存在和諧共生和共同進化的依存關系。而競爭和多樣化也是共同進化的推動力。

二、價值鏈價值網絡型商業生態系統的構建

這種類型的商業生態系統，往往源于對組織邊界之外的資源的利用和彼此互補的經營活動。這類系統中通常存在眾多企業為一個或少數企業提供不同產品或服務的現象。比如微軟公司軟件生態系統，就有開發服務商、獨立軟件提供商、系統集成商、小型專業公司、各類經銷商、應用開發培訓機構等數萬家企業作為其系統的一員。

這類系統中還有另外一種現象，一個企業為眾多大小企業提供相同或類似的服務。比如臺積電公司，通過提供優異的制造設施、生產技術和客戶訂制技術資料數據庫，為很多半導體集成電路和芯片設計企業提供制造服務。臺灣的一些電子類代工企業比如富士康屬于這一類，eBay網屬于這一類。其他所謂多邊市場或多邊平臺，也是屬于這一類。

為了便于論述，我們把前一種類型的企業稱為“中心型企業”，后一種類型的企業稱為“平臺型企業”。不排除有的企業既是中心型又是平臺型，也有平臺型企業為中心型企業服務。這兩種類型的生態系統也會相互交織構成更大范圍的生態系統。兩種關系模式分別如圖2所示。

1.中心型生態系統的構建

中心型生態系統有兩種類型的企業，其一是中心型企業，其他企業可以稱作支持性企業。

一體化和多元化戰略，是傳統的企業發展戰略。這種不斷擴張企業組織邊界的戰略，如果超越合理的限度，那么“大企業病”和越來越疏于其核心業務就會使企業變得龐大而脆弱，就像史前的恐龍一樣，因此我們稱過度的一體化和多元化戰略，為恐龍戰略。

為了應對動態多變的生存環境，企業必須足夠靈活和強健，恐龍戰略應該被商業生態系統戰略所取代。具有一定實力和市場地位的企業，可以實施中心型生態系統構建戰略。企業為了打造成中心型企業，首先要設法完善對企業組織邊界之外的資源的管理。對于支持型企業應輔助其創造價值，同時要注意價值分享，不能竭澤而漁。

耐克和戴爾都遇過到血汗工廠問題，而被消費者呼吁抵制。這種情況下，企業不能把生態系統中的支持型企業看作是傳統的外包企業，這些企業如何經營管理與自己無關。適當的監控調整系統內企業的狀態和行為是構建健康的商業生態系統所必需，同時注重價值分享，不能只為攫取利潤迫使支持型企業不擇手段的降低成本。分享價值使得主要的價值增值活動有足夠的利潤可圖，會吸引更多的企業投入或使得現有企業有能力不斷提高產品或服務水平和質量，使得種群繁茂和健康。

其次，在強化核心業務和市場地位的同時，創造更多的縫隙市場，壯大系統種群。蘋果公司在其經典的硬盤播放器器iPOD獲得醒目的成功之后，增擴產品類型，增加了大容量閃存播放器iPOD nano，進一步占領市場，鞏固了市場領先地位，同時也把閃存廠商吸收進自己的生態系統中來，豐富了種群的多樣性。

再次，致力于主導系統的改善，而不僅是自身的改善。系統改善，不僅包括每個個體的改善，而且致力于個體的改善以系統強健性為目標和衡量標準。

對于支持型企業，首先是識別與自己專有能力相匹配的價值增值活動，如果認為這個增值活動有足夠的穩定性和可持續性，便可實施自己的針對性專業化戰略。這種針對性專業化戰略，針對的是具有結構性穩定的價值增值活動，而不是特定的中心型企業，也就是說微軟體系中的支持型企業，它的專業化是站在電腦未來發展前瞻性思維的立場上，為電腦主流操作系統提供商，在某一方面提供難以取代的或者是有競爭力的價值增值活動。這個主流操作系統提供商是叫微軟還是其他的公司，并不是重點。支持型企業的專業化戰略，是把自己的改進和發展建立在所在商業生態系統的共同進化的基礎上的，因此，要克服短期自利行為和危及核心型企業發展的行為和措施。

有相關實力的支持型企業，可以選擇的一個發展方向，就是成為價值鏈、價值網絡型生態系統中的平臺型企業。

2.平臺型生態系統的構建

不同于中心型企業，平臺型企業或組織不是吸收其他企業和組織經營活動的結果或服務以完備自己的價值創造過程，相反，它是眾多企業、組織價值創造過程中的支持與共享部分。

平臺型企業通常在下列方面確立自己的存在理由：

速度（快速、便捷）：沒有什么資源會比時間更稀缺。因此，能夠節約時間資源的響應速度，方式和活動上的簡化和便捷就成為平臺企業被選擇的重要原因之一。

質量：擁有質量，不一定會成功。但是沒有質量，則一定會被淘汰。質量已經成為必不可少的基本條件。

專業服務（工程服務、技術服務、指南和工具）：比如臺積電精心建立了一個供顧客使用的數據庫，使得顧客不需要任何人工服務就能查詢到所需要的90%上的技術資料。ebay網則為交易雙方都提供了工具軟件，以方便交易的進行。

柔性（彈性、適用性）：平臺型企業要把各種不同類型企業、組織通過自己聯結起來，必須具有足夠的柔性，以適應眾多企業的需求。

信息和知識：當眾多的企業、組織和個人匯聚在平臺的周圍（不一定是物理空間意義上的匯聚），信息和知識就變得充分，也便于獲取。而僅僅這一點就會吸引更多的企業、組織和個人加入，平臺型系統的多樣性和繁盛就容易實現。

成本：降低成本是直接增加利潤的途徑。因此對低成本的考量，總會為平臺型企業自己或它為之服務的企業組織和個人所重視，成為企業、組織和個人選擇平臺企業的重要因素。但是成本不是惟一的因素，過分強調成本，可能會使平臺型企業或其他組織的生存空間變得十分狹小。

平臺型組織的構建戰略，應該在上面六個因素上建立綜合優勢。而擁有這些要素的綜合優勢的平臺企業可以通過優勢的復制，建立更多的平臺，形成各自的子系統。對于制造平臺來說，就是綜合考慮各種因素，比如貼近市場、貼近顧客、提高響應速度降低人員和物流成本等，在不同的地方建立多家工廠，對于eBay網絡購銷平臺來說就是在世界各地，建立多種語言的網頁并使得合作伙伴本地化。

平臺型企業如果和中心型企業建立穩定和可持續的系統結構，將易于成為健壯的商業生態系統。

三、市場聯結型商業系統的構建

與價值鏈和價值網絡型企業所形成的商業生態系統不同，市場聯結型生態系統形成的基本結構是市場協同和產品組合。市場聯結型商業系統的形成，主要是發現市場機會，識別顧客群的需求。市場機會可以用簡潔有力的語言描述，從而形成一種有感染力的口號（范保群，王毅，2006），也可以是基于復雜但有效的市場調研與論證，來促使企業開發新產品和現有產品、新產品和新產品、現有產品和現有產品之間的產品組合，形成新的市場，或擴大原有市場，或給原有顧客群帶來新的滿足，促進顧客的滿意度和忠誠度。

對于中心型商業生態系統而言，中心企業的市場通常不了解最終產品是由哪些企業的產品和服務融入形成的。而對于平臺型商業生態系統來說，平臺型企業的市場在平臺型生態系統的內部，成員就是客戶。由此我們可以看出，價值鏈價值網絡型商業生態系統完全不同于市場聯結型商業系統。

中心型商業生態系統中的支持型企業，和平臺型商業生態系統中的平臺型企業，可以選擇構建市場聯結型商業系統，在市場中現身，讓市場的力量促進自己在商業生態系統中的地位。英特爾公司的“Intel Inside”戰略就是一個成功的案例。單獨拿出英特爾公司的CPU芯片和其他產品，普通電腦使用者不一定認識。但是，英特爾產品和它的性能參數卻是電腦使用者在購買電腦時的最重要考慮因素之一。英特爾公司不僅通過每臺品牌電腦外觀醒目位置的“Intel Inside”標貼，以及后來用英特爾CPU類別名稱來標示，來展示自己的存在，還通過大量直接面向普通消費者的營銷活動來鞏固自己的市場地位，拋離競爭對手。

市場聯結型商業系統的構建戰略，往往是同類產品、產品標準、產品框架的直接競爭中一種最為成功的競爭戰略。早期索尼標準制式錄像帶失敗于JCL標準制式的錄像帶，以及最近索尼藍光新一代DVD擊敗東芝高清新一代DVD，都是典型的案例。這時候，誰擁有對方所沒有的一類重要市場的支持，就會產生贏者通吃的局面，取得最后的勝利。在錄像帶制式之爭中我們看到JVC與電影市場的成功聯結（JVC制式的錄像帶時間長度和電影一致），迫使索尼制式退出。而索尼在這次新一代DVD制式之爭中，在自己廣受歡迎的游戲機中安裝自己的藍光DVD光驅，使得索尼藍光DVD率先與東芝所沒有的游戲機市場聯結，市場范圍超過對手，使得其他市場上的企業如華納電影公司、沃爾瑪零售公司隨后宣布支持索尼藍光DVD，迫使東芝退出新一代DVD市場。

構建市場聯結型生態系統，很關鍵的一點是要使自己的產品具有足夠的適用性和通用性，在技術上和成本上利于其他產品聯結。微軟公司為了便于人們在其操作系統產品WINDOWS上開發應用軟件，為開發人員提供了大量的接口和軟件包，使得在WINDOWS上開發應用軟件變得很方便，也將低了開發成本。使得應用軟件的客戶群與WINDOWS系統的客戶群相聯結，擴大了各自的市場范圍。

四、小結

商業生態系統理論有著廣泛的應用價值。如果在實質上區別不同類型的商業生態系統，會使得相關應用戰略更能夠體現各自范圍內的不同應用條件和不同要求，使得商業生態系統的應用戰略更有效和更具可行性。

本文試圖分析商業生態系統的類型，指出商業生態可以分為價值鏈、價值網絡型商業系統和市場聯結型商業系統（如表所示），并分析了各類商業生態系統在形成和構建方面的基本特點。兩類生態系統在作用和構建方面存在重要的區別。不加區別地研討商業系統，會使得相關的分析框架和構建策略不適用于所有類型的商業生態系統，也會由于缺乏針對性，而使得相關戰略和應用不能具體和深入。

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