拉丹·塔塔家族王國的“富爸爸”

坐落于孟買北部中心城區的孟買大廈是當地最古老的建筑之一。每一個從此經過的孟買市民都知道這是印度最大的財團——塔塔集團總部的所在地。同公司員工一樣，集團主席兼首席執行官拉丹·塔塔（Latan Tata）每天走進大樓時都會不由自主地產生出朝圣的感覺：進門大廳的中央聳立著塔塔創始人賈姆謝特吉的大理石像。而就在這座鑲嵌著家族創業歷史的大樓中，拉丹無數次精心布局著新塔塔的龐大商業版圖，復制和創造出了一個又一個財富神話。

受命于危難之際

當《財富的創造》的作者R·M·塔塔拉拉將散發著油墨香味的新書遞到拉丹面前時，拉丹激動得幾乎從座椅上彈跳了起來，并如獲至寶地將書搶到自己手中。那天晚上，孟買大廈第10層主席辦公室的燈亮了個通宵，而當拉丹將最后一個字收入眼簾時，已經是第二天凌晨6點多鐘。從此，無論是在辦公臺還是在家里床頭柜上，或者是在海濱別墅和上班的私轎中，只要是拉丹日常出入的場所，人們總能見到《財富的創造》一書。拉丹也說不請自己在最近四年多的時間將這本記載著塔塔集團飽滿創業歷程的“史卷”讀了幾篇，以致許多章節他都能夠倒背如流。

塔塔集團由賈姆謝特吉在140年前創建。這位印度拜火教家庭出身的小伙子從13歲開始就跟著父親經商闖蕩，20歲時就有了完全屬于自己的貿易公司。由于賈姆謝特吉早先為英軍供給軍需品，交易后總習慣地道聲“TaTa”(再見)，久而久之這就成了家族姓氏。塔塔掌門人位置傳到Dorab塔塔手中時，這位賈姆謝特吉的長子沒有辜負父親的遺愿，很快將事業擴張到了鋼鐵、水電、教育等若干領域，并成為百年前印度國家的家族首富。即至第三代傳人J.R.D塔塔接過管理權杖時，塔塔已經膨脹成為一個擁有近50億美元總資產的“印度大象”。

拉丹將自己進入塔塔集團看作是一種偶然。由于父母的離異，15歲時拉丹就去了美國，25歲時在康奈爾大學獲得建筑學學士學位，之后一頭扎進了哈佛大學學習MBA，那時的拉丹只想畢業之后開設一家屬于自己的建筑設計公司。可天有不測風云，祖母的病重將拉丹快速地招回了國內，在祖母的建議下，拉丹進入了塔塔集團工作。“如果不考慮姓氏，我就做建筑師了。”拉丹后來這樣評價當初的選擇。

陰差陽錯的結果也許不全是壞事。當時擔任集團主席的J.R.D塔塔得知懷揣MBA文憑的拉丹來塔塔工作后，特地將拉丹叫到了自己辦公室，并先后欽點了兩家“問題公司”讓他直接管理。初生之犢不畏虎。在第一家干了三年后，拉丹解決了該公司發不出工資的老大難問題；然后是紡織公司，也用了5年時間將其扭虧為盈。工作二十年后，拉丹被任命為塔塔工業公司主席，并把這家公司改造成了集團的智庫。1991年，在拉丹56歲時，已是86歲高齡的J.R.D.塔塔才將母公司——“塔塔之子”的最高權位交給了遠親的拉丹。

然而，等待拉丹的更多的是考驗。

在塔塔就任后2個月，印度陷入了嚴重的債務危機之中：蒙受恥辱的新德里財政官員不得不懷揣金條飛往倫敦，并希望以這些金條作為延期償還借款的抵押品。印度的外匯儲備也萎縮到了只有兩周進口品的價值。承受著外來壓力的印度政府不得不實行以取消保護性稅收和制度限制為主要內容的經濟改革，兀地而起的全球化浪潮開始無情地侵蝕著以內銷為主的印度企業。而此時的塔塔集團也正處于多年的停滯和衰退之中，用拉丹后來的話說就是當時家族生意的狀況“糟糕得令人恐懼”。

化腐朽為神奇

一幅幅印度繪畫作品，裱裝在紅、白、黑三色的極具抽象主義風格的畫框里，并分別掛在四面的墻上——走進拉丹的辦公室，來訪者仿佛置身于畫室之中，這是拉丹上任的親自設計。早年學過建筑的拉丹如此匠心獨運，用他自己的解釋就是：“當我走進辦公室時，我要找到一種感覺——一種為企業設計的感覺”。

感覺強烈迸發期就在拉丹上任的初期。一天，拉丹讓人事部調來了公司管理層的花名冊，稍作瀏覽，一種未曾想到過的事實呈現在眼前：塔塔集團的300多家企業全都掌握在一批70歲以上、最高齡者達90歲的領導者手中，他們思維僵化但是位高權重，拒不執行集團主席的指令。而塔塔集團的控股公司在這些企業中只握有微不足道的股權。重癥需用猛藥。一個月之內，拉丹通過“塔塔之子”（集團控股公司）買下了所有主要企業的控股權，并規定了企業領導人的退休年齡不得超過65歲。這種“削藩”戰術導致了塔塔控股的大部分企業領導人被撤換，一大批年輕有為的精英走到了前臺。

然而，走出辦公室的拉丹進一步感覺到了公司問題的嚴重性——當時塔塔300多個公司都在市場上使用著各自的名字和品牌。“我創造了同樣一個LOGO、同一個品牌。還寫了行為準則，讓每個員工簽名。我的職責就是讓員工體驗到公司是個整體。”拉丹后來回憶道。“一體化”至今雖然還算不上大功告成，但至少30多家上市公司都在使用“塔塔”品牌。

對塔塔集團當時最重要的板塊——塔塔鋼鐵的重組可以看作是拉丹走馬上任后最為精彩的一筆。工藝流程太差，冗員太多，營銷不力是麥肯錫當時開給拉丹關于塔塔鋼鐵的診斷報告。不過，拉丹并沒有采用麥肯錫賣掉鋼鐵業務的建議，而是下達了一道讓公司管理層削減8%成本的命令，這一被幾乎所有的高管認為不可能完成的任務最后圓滿收官。塔塔鋼鐵在裁員3.8萬人后起死回生，三年多的時間鋼鐵產量從78噸/每人飆升到264噸，稅后利潤達3.8億美元，塔塔鋼鐵也成為了當時集團獲利最豐的公司。

打通了集團的主要經脈之后，拉丹開始了對公司肢體的修剪。在將集團300多家星公司合并成90家大企業的基礎上，拉丹又將財團經營的11個領域瘦身成7個領域，并以塔塔鋼鐵和塔塔汽車作為集團的旗艦公司。與此同時，拉丹策引著塔塔大規模地向外擴身，從能源到化工，從通訊到IT，塔塔幾乎無所不能。讓同行側目的是，塔塔身軀在拉丹手中魔方般變大的同時，其市場的號召能力也與日俱增——最大的鋼鐵企業，最大的電力公司，最大的豪華飯店連鎖網，最大的茶葉生產商，最大的民族轎車生產商……，塔塔所及之處無不高人一籌。

掌聲也潮水般涌向拉丹。在多年獲得《福布斯》亞洲商業人物的殊榮之后，《商業周刊》日前也將2007全球最具影響力的CEO、《財富》將2007全球最具影響力的商界領袖的桂冠雙雙加戴到了拉丹的頭上。

全球性超級買家

當2001年美國俄亥俄州立大學授予拉丹榮譽博士頭銜時，該校學位委員會給出的評價是：拉丹是“極具國際化商業眼光，在印度商業社會扮演領導者角色”的企業家。與此同時，站在授獎臺上的拉丹也聽到了來自國際經濟學界的一種強烈聲音：全球化進程會使家族企業起家的塔塔走向滅亡。不過，拉丹最終贏了這場預言大賽。

從賈姆謝特吉到J.R.D塔塔，三代掌門人盡管將塔塔不斷地帶大，但卻從來沒有離開過印度本土，國際化市場對于他們來說如同天外星球。因此，當接受過西方管理思維教化與熏陶的拉丹執掌帥印之后，人們不由自主地在塔塔身上產生一種豐富的聯想——塔塔將走出印度。事實也正是如此，最近6年多的時間來，塔塔矯健的身影頻繁穿梭于全球85個國家，向世界范圍內目標企業成功發動了30多場資本并購。

當然，在迄今為止所有的跨國收購案中，2007年吃進哥魯氏對于塔塔而言無疑最具有標志性意義。這樁資本并購不僅創下了印度企業海外收購金額的最高記錄，而且使塔塔搖身變成了年產2350萬噸的全球鋼鐵行業老五，塔塔的國際業務收入占比從35%躍升至65%，成為名符其實的大型跨國公司。

然而，就像印度寶萊塢剛剛打入國際影視界而飽受他人爭議和嘲諷那樣，2007年12月兩封來自美國公司的“拒絕信”讓拉丹強烈地感受到了塔塔國際化過程中無形的屏障與壓力。

集酒店、火車和游輪為一體的紐約Orient-Express由于經營不佳意欲對外出售，塔塔通過泰姬酒店向對方提出了合并的提議，并在印度酒店將所持Orient-Express股權擴大至11.5%。但是，塔塔的一腔熱忱卻遭到對方公開性拒絕。理由是，不能把“奢侈品牌和地產品牌扯上關系，令名品牌業務貶值”。而在此之前，美國汽車制造商福特掛牌出售的捷豹和路虎也同樣拒絕了塔塔汽車“成為該奢侈品牌的潛在所有者”。于是，筆者想起了《世界是平的》一書作者湯姆斯·弗里德曼寫在該書扉頁上的那段話：小時候我常聽爸爸媽媽說：“兒子啊，乖乖把飯吃完，因為中國和印度的小孩沒飯吃。”現在我則說：“女兒啊，乖乖把書讀完，因為中國和印度的小孩等著搶你的飯碗。”

走出國門的拉丹·塔塔會縮身而退嗎？

在塔塔的歷史上，化輕視為動力已經成為了經久的美談。當賈姆謝特吉的在歐洲旅行期間因膚色之故被一些高級賓館拒之門外后，感到憤懣的賈姆謝特吉發誓要在印度建一個世界頂級的賓館，讓傲慢的西方人對印度人刮目相看。1898年，氣勢雄偉的泰姬飯店在孟買問世。無獨有偶，當賈姆謝特吉在將近一個世紀前雄心萬丈地想在詹謝普爾建立鋼鐵基地時，不僅遭到了英國人的嘲笑，而且倫敦幾家銀行陸續從塔塔撤走資金。然而，塔塔的繼承人Ｒ·Ｄ·塔塔卻仍然在1912年建成了亞洲第一個鋼鐵廠，百年之后，塔塔鋼鐵將英國哥魯氏一口吃掉。誰能說同樣現代版的故事不會在塔塔第四代傳人的身上重演呢？

印度汽車狂人

無論是在印度首都新德里，還是孟買和其他城市，只要參觀者稍加留意，就會在車水馬龍的街道上輕松發現塔塔集團制造的汽車。塔塔卡車、塔塔公交車和塔塔轎車幾乎構成了印度市民工作與生活中不可或缺的組成部分。如今，汽車行業已經成為拉丹押中的最大賭注，按照外界看來不可思議的計劃，拉丹要在2008年向市場推出一款價格在10萬盧比(約合2200美元)的便宜小汽車。而這被看成是塔塔10年前進入轎車領域推出印地卡之后的又一次驚人之舉。

不過，拉丹幾乎天方夜譚式的構想卻遭到同行的廣泛質疑。印度最大的乘用汽車制造商Maruti Suzuki公司認為這是不可能完成的任務，現在印度市場不可能有這樣的產品存在。現代汽車印度公司也表達了類似的觀點，指出像塔塔小汽車這樣的產品在利潤和成本控制方面具有極大的風險和挑戰。

的確，沒有上路的塔塔小汽車存在著許多懸念。其中最令人擔心的是，在10萬盧比價格的要求下，塔塔的這款小汽車不得不使用更多的塑料零部件，它能否提供良好的安全性是一個問題。“我需要挑戰。我看到了汽車生意增長的巨大可能性。”拉丹說，“而且有點民族自豪感：也許我們能造自己的車，盡管別人都說你不行。”15年前，塔塔曾與奔馳合作生產雙品牌的“奔馳-塔塔”卡車，但無奈技術都掌握在別人手里，合作期間塔塔幾乎顆粒無收，最后只能“有尊嚴地分手”。這種尷尬的結局從此也堅定了拉丹決定做自主品牌的信念。

當然，不是拉丹沒有在汽車業務中經歷過挫折。印地卡問世的那年，由于質量問題慘遭失敗——首款印地卡市場份額還不到塔塔集團預期值的一半。問訊后的拉丹立即將500名工程師推向市場，讓他們用3個月時間去和消費者面對面的交流溝通。公司還邀請顧客參觀工廠，將他們的經驗同技術人員分享。正是在充分接觸顧客的基礎上，塔塔汽車開始有能力正視和改正汽車上的問題。當第二款印地卡轎車投放市場時，立即被搶購一空并一度脫銷。如今印地卡占據了印度小型車市場約25%的份額。

其實，拉丹手中還掌握著最有力量的王牌。已經有著63年歷史的塔塔汽車如今成長為了印度最大的綜合性汽車公司，也是迄今為止印度最大商用車生產商，占有印度市場59％的份額。無論是產品設計還是市場號召能力都無人比肩。而更讓拉丹受到激勵的是，印度汽車工業協會等機構日前稱，塔塔汽車開發的小型汽車將是印度汽車的入門級產品，是真正意義上的國民車。它的意義不僅僅在價格，重要的是它為印度汽車的發展尋找到了新的空間。

理性地分析，在全球所有國家，現階段也只有印度才能推出售價2200美元的小汽車這種“瘋狂”的設想。按照拉丹的設想，塔塔小汽車主要是針對從駕駛摩托車和三輪車過渡到汽車的目標客戶群，推出2200美元的汽車比在印度摩托車售價1400美元和三輪車售價1900美元高不了多少。更為重要的是，只要在印度轉一圈，人們就會發現并不挑剔的印度人能夠接受這個瘋狂—他們并不在乎轎車是否有車門、是否有空調。對于他們來說，轎車就是一個工具，一個四個輪子、快速行駛的家伙。既然經銷商可以組裝機動三輪車，那么，為什么轎車不可以呢？在這個全球一體化的世界，或許拉丹的“瘋狂”想法真能變成現實。

（作者系廣東技術師范學院管理學院院長、經濟學教授）