中國式管理：畫餅豈能充饑？

在新化社統(tǒng)計的2006十大品牌危機中，“百度閃電裁人”事件位列第六。這個在美國成功上市的IT公司，作為新生代企業(yè)的代表，于如日中天之際，僅僅因為“裁員”即人事管理這么點小事，就使其品牌美譽度大打折扣，由此可見“管理”的重要。

“20年前，中國企業(yè)家不看西方管理的書籍，那是無知；20年后，還只看西方管理書籍，那就是無能了。”TCL集團總裁李東生先生的這句話不無道理，盡管在他的領導下，TCL已經由盛及衰，而且三年來不見有大的改觀。

既然不能只看西方的管理書籍，“中國式管理”浮出水面。有著書立說的，有教育培訓的，有賣教材賣光盤賣咨詢的，于甚囂塵上之間演出的則是一出畫餅充饑的鬧劇。

畫餅充饑，望梅止渴，安步當車。這不僅是中國古人的價值觀，而且仍然是目前的我們的真實狀態(tài)——2000多年的重農抑商、30年的改革開放、還沒有實現(xiàn)農業(yè)現(xiàn)代化即集約管理的工業(yè)革命的我們，竟然奢談起“中國式管理”？

糊涂成一鍋粥：管理What?

TCL集團在發(fā)展過程中，走過無數(shù)的坎坷。和許多優(yōu)秀的企業(yè)家一樣，李東生在屢敗屢戰(zhàn)中壯心不已。而他已經和不再優(yōu)秀的地方是，管理者李東生，管What?

先是磁帶、電話機，后是黑色家電，再是手機、電腦，TCL做得風生水起；先是國營，后是股份，再是股份制改造，李東生做得天衣無縫。這個與改革開放一起前進的企業(yè)，這位大名鼎鼎的創(chuàng)業(yè)者和管理大師，卻常常犯一種比較低級的錯誤——產品好賣即發(fā)展順利時，大家當然是興高采烈；而當產品滯銷，市場萎縮，贏利困難和士氣低迷時，TCL管理團隊從李東生開始，就開始了在相互攻擊中的“樹不倒而猢猻散”式的“TCL中國式管理”。以萬明堅的被迫下課為例，李東生自己一向強調的“以人為本”，其實并沒有落到實處。

有一個問題，向來是一鍋粥的糊涂—以人為本里的“人”，是誰？

具體到TCL這家企業(yè)來說，問題的第一個層面是：這個“人”是企業(yè)家？是員工？還是顧客？

來自第二個層面的問題是：是人不行？還是產品不行？

如果上述問題的答案不言自明，那么第三個問題才能不再糊涂：管人？還是管理產品？

海爾后來的全面進步，來自于張瑞敏創(chuàng)業(yè)時一個清醒認知下的規(guī)定動作，他帶頭用一把大錘砸爛了80多臺不合格產品之后，強調了海爾產品質量管理；克勞克對麥當勞的全部改造，是不斷豐富它產品組合和市場鏈之上的品質管理；豐田喜之郎的卓越之處，是他建立了“零缺點”的殘次品管理體系。

是顧客，是顧客的需求，才是企業(yè)、商業(yè)、行業(yè)和產業(yè)的第一生產力；

是員工，是員工的道德，才是企業(yè)家、領導、管理者和經營者的第一推動力；

是產品，是員工生產的被顧客擁護的產品（服務），才是管理的第一訴求力。

扎馬步，是中國功夫的基本功；畫雞蛋，是達·芬奇的必修課；“刮得更干凈”是吉列刀片暢銷的秘密；“安全”則是沃爾沃汽車不衰的精髓。如果微軟的視窗、納斯達克的股票、空客的A380和娃哈哈的純凈水存在質量問題，哪怕是一點點的問題，都不要再說公司業(yè)績和企業(yè)家能力，當然也就更談不上什么一流管理了。

果然，在所謂“中國式管理”始作俑者那里，我們又發(fā)現(xiàn)了另一鍋粥——

其一、“中國式管理”，就是“中國管理哲學”；其二、“中國式管理”以“安人”為最終目的，而不是以產品創(chuàng)新為出發(fā)點；其三、“中國式管理”從“修身”做起，即使產品滯銷、企業(yè)虧損、公司倒閉，企業(yè)家（管理者）失敗。

于是，從李東生的失誤，到“中國式管理”的疏忽，再到中國傳統(tǒng)文化的弊端——原來，“管理”這個不好定義的詞匯，“中國式”這個最模糊的概念，“中國式管理”這個最容易調度眼球兒的——家業(yè)、企業(yè)、行業(yè)、產業(yè)、事業(yè)乃至政府與國家的“管理”，非但沒有說得很清楚，反而變得更糊涂；不僅沒有抓住精髓，而且離題太遠——勞動創(chuàng)造了人本身！沒有產品、沒有過硬的、領先的、不斷創(chuàng)新的產品，哪里有企業(yè)？企業(yè)都沒了，企業(yè)家是啥？失敗了的產品、公司、市場即管理，第一個、最基本、最起碼的原因是What?

“物質資料的生產是人類社會賴以生存的基礎”（馬克思）。如是，產品（制成品），是社會、國家、產業(yè)、行業(yè)乃至企業(yè)管理的精髓。離開這個去奢談“管理”的土與洋、中與外和古與今，就是離經叛道，就是不著邊際，就是異想天開。

難圓的一場夢：管理，Why？

如上所述，中國式管理，目前基本上仍然停留在農業(yè)社會主義的封建管理體制的人身依附關系層面，而沒有上升到以產品開發(fā)為前提，以商品流通為基礎，以經濟效益為中心，以資本積累和集聚為擴大再生產的社會化大生產范疇。

管理，為什么？

百度，靠“中文搜索”一個概念就賺得盆滿缽滿。然而，當新的概念（新產品）沒有產生之前，李彥宏不會活了。因為缺乏明確的企業(yè)戰(zhàn)略新走向，也就無法賺到新利潤，當然也就要裁員。這些順理成章的事情引來滿世界的攻擊，其實是暴露出“中國式管理”的一個無奈——百度戰(zhàn)略管理的漏洞，是從產品的缺陷開始的：靠收費和競拍實現(xiàn)營收，百度的贏利模式不符合IT產業(yè)以服務為核心的基本理念。

為了賺錢？還是為了服務？這是管理的分水嶺。

新東方創(chuàng)業(yè)成功后，俞敏洪問他的伙伴：“我們似乎還缺點什么呢？”后者回答“缺少點兒高尚！”

高尚，Why?

下崗工人自主創(chuàng)業(yè)，比好吃懶做的高尚；為了賺錢將企業(yè)做大，比倒閉的高尚；真的成為超級富翁然后做慈善，比扣門兒的現(xiàn)代葛郎臺們高尚……高尚，就是尚高；尚高，就是崇高；崇高，說的是品質：人品、人格、人性。

在中國，最奇怪的一個現(xiàn)象是，公司一旦上市，上市一旦成功，金錢一旦滿甕，包括聯(lián)想、海爾、康佳、國美、百度、新東方等等，全都陷入了一種空前的危機中——戰(zhàn)略管理失聰！

一是基礎太差。2000多年的重農抑商，100多年的殖民經濟，新中國建成后30多年一大二公的體制，中國連真正意義上的企業(yè)都沒有，何談企業(yè)管理？

二是起點太低。改革開放不到30年，國有企業(yè)仍在轉型，民營企業(yè)尚在襁褓，在全球化、WTO和國際資本的多重打壓下，中國經濟仍然僅僅是靠“后發(fā)”獲得了空前的增長，在仍然需要摸著石頭過河中，企業(yè)戰(zhàn)略管理，不是天方夜譚嗎？

尚德，一個高速發(fā)展的民營企業(yè)。這個典型帶有的意義非常重大。其一、它的產品是太陽能；其二、它的創(chuàng)業(yè)資本來自海外；其三、它的市場是龐大的海內外市場；其四、它所在地的政府，為它提供了必需的服務……于是，它的管理因為帶有著一種先天的“雙螺旋結構”（產品+品德）而使得它顯得出類拔萃。

經濟學上關于產品最本質的定義是“物的有用性”。像太陽能這樣的產品，能流行多久？能好賣多久？能做到多大多強？

而凡是提供了這樣帶有根本利益（對所有人都有利）的產品的人和企業(yè)，就會有顧客，有市場，有利潤。不僅僅是太陽能。凡是能從根本上創(chuàng)造出對人類社會有價值的產品與服務，就能獲得它所期望的（甚至是意想不到）的利潤。星巴克咖啡、奔馳汽車、MP3、寶潔洗發(fā)水……就全都如此。

當“可持續(xù)發(fā)展”和“科學發(fā)展觀”進而演繹為“和諧中國與世界和諧”的概念后，“效益”、“業(yè)績”、“利潤”等字眼兒，似乎就要被“刷新”了；企業(yè)家、實業(yè)家、老板即管理者和經營者們，似乎又有點“灰溜溜”的了。于是，靠在故紙堆里“挖掘”出傳統(tǒng)的文化遺產，主張“向后看”的“中國式管理”成為時髦。

這首先是一種錯覺。因為最“科學”的“發(fā)展”，還是要——發(fā)展；這其次是一個錯誤。因為，從亞里士多德的“美是和諧”，到車爾尼雪夫斯基的“美是生活”，最優(yōu)秀的人們對“和諧”的最正確的判斷是“真”。

這個“真”，就是生產力決定的生產關系，就是經濟基礎決定的上層建筑，就是有史以來社會生產方式的矛盾運動。

從“真”到“責任”，是中國政府倡導的一個新概念。它也是我們這個民族在文化上的精髓。而在社會主義市場經濟的起步階段，人們還是犯下了許多只有在資本主義原始積累時期才會有的錯誤。時至今日，仍然有人堅信，可以不顧責任，不顧道義，不顧人類共同價值準則，就可以實現(xiàn)發(fā)展即業(yè)績增長。這些人里有政府官員，有企業(yè)管理者，有員工，還有顧客（消費者）。

“任憑風吹雨打，勝似閑亭信步”。凡是有了這種自信的管理，就是晚上睡覺不作噩夢的人和企業(yè)。因為產品“不合格”，發(fā)展“沒后勁”，管理“上不去”，企業(yè)“掉下來”，在夢魘里、在掙扎中，在徒勞無益下，怎么能實現(xiàn)更高尚一點、更偉大一些和更壯麗一下的夢想呢？

扶不起的劉阿斗：Who管理？

劉阿斗，劉備的兒子。之所以扶不起，第一是他生下來就管理，缺乏必要的磨煉；第二是諸葛亮能耐太大，蓋住了別人的才華；第三是他遺傳不好，劉備本人的才能很一般。

劉備的成功，是“管理團隊”的作用。他之所以打造了成功的“執(zhí)行層”，靠的是封建統(tǒng)治的一道兒秘方：任人唯親（桃園三結義）之上的偶爾的任人唯賢（三顧茅廬）。

職業(yè)經理人諸葛亮的責任心即使命感，是蜀國崛起的重要原因。拿這種“忠義”價值觀來進行現(xiàn)代中國企業(yè)的現(xiàn)代化管理，行嗎？

有人說它行，甚至說它是靈丹妙藥。

Who管理？

職業(yè)經理人制度在西方的管理學體系中，非常重要。所謂MBA的流行，還有MBA在中國的水土不服，人們常常是反過來懷疑這個制度的正確，而忽視了最根本的民族文化基礎——于是，就有一種特別反動的思潮，他們甚至要搬出孔孟之道來嚇人和蒙事了。

孔孟學說最原始的動機，是為統(tǒng)治者而非百姓服務的。這是問題的焦點。因為出發(fā)點不同而目的不同。孔子之所以被百姓們譏為“孔老二”而非“孔圣人”，是因為老百姓從直覺到良知就嗅出了他的一種怪怪的、酸酸的和愚腐的味道——駕馭之術、權術之爭和統(tǒng)治才能。

于是，就和古往今來的統(tǒng)治者們一樣，我們的企業(yè)管理者（更不要說政府官員），常常是于高高在上之間，在自命不凡之際，照貓畫虎地“拿來”西方管理，以囫圇吞棗和臨時抱佛腳的心態(tài)，實施著一種迄今為止任誰也看不懂的——管理了。

Who，都可以成為管理者；Who管理，都一樣；換成Who，都不走樣。

段永平，小霸王的管理者。為了當上“大霸王”，將企業(yè)放下，與巴菲特約會，在紐交所炒股，自詡“由企業(yè)家向資本家的驚人一跳”。

他的企業(yè)生產的產品（學習機、復讀機等），一是天天上央視廣告不變，二是產品的品質感不變，就總是給人以二流貨的感覺，因為他的老總段永平，是個企業(yè)家群里的“二流子”——去炒股，也沒有變成一流高手吧！

與孔孟學說背道而馳的、與老莊主張大相徑庭的是——墨子。這位出身貧賤的學者，一生中以“賤人”自詡，處處為百姓說話，所創(chuàng)立的“墨家”學派，是以取法“自然”為核心理念，強調“非攻”即“自由長入”。拿來形容我們今天的企業(yè)管理，就是強調“物”的作用，強調人利用（不是駕馭、統(tǒng)治和改變）“物”（自然物：產品）的屬性，將人與自然在天人合一中，實現(xiàn)超越。

對墨子的理解，是不是可以循著這樣的思路：企業(yè)該師法的“自然”，是顧客；顧客師法的“自然”是“物的有用性”（產品、好產品）；而產品該師法的“自然”，是員工（高素質人才）；而員工該師法的“自然”，是老板（愿景即戰(zhàn)略）；老板和管理者回過頭來（這一點很關鍵：很多人因為不回這個頭而終于要碰壁），要師法的“自然”，還是產品！

管理Who？

正是管理者自己。是我們通常所說的、但不一定會被那些志得意滿的企業(yè)家們所理會的——企業(yè)家創(chuàng)新！

Who管理Who？

由創(chuàng)業(yè)者（創(chuàng)始人）開始的、到管理者始終要遵循的、再到企業(yè)運營和發(fā)展全過程中的一個最本質的命題是——管理創(chuàng)新，其實就是企業(yè)創(chuàng)新！

靠楊元慶的年輕有為，柳傳志實現(xiàn)了自己的創(chuàng)新；以炒掉非常優(yōu)秀的女掌門費奧莉娜，惠普在誰都不看好的情況下，實現(xiàn)了不可思議的增長；以小小的MP3，喬布斯將蘋果公司再次拉升；聘請一位媒體娛樂CEO霍華德·斯特林格，索尼要拼命趕上新經濟快車。

物因人生，人以事顯。

在新一輪產業(yè)革命的無情作用下，人類進入了“無英雄時代”。“花無百日紅”已經變成了“全人類都在‘讀秒’”。

這是新形勢，是我們任誰也不好把握的機會和挑戰(zhàn)。靠翻故紙堆在復古祭孔中尋找今天的出路，這是一種幼稚；靠照搬西方管理全盤西化，這樣的作為很原始；靠古、今、中、外的拼盤，是流氓學者（也叫“學術超女”）的雜耍。

于是，中國式管理，其實就是中國企業(yè)成功走向世界的道路，不能靠一本書、一個理論、一種管理的（式）和純粹的鐵板一塊的“中國式”來指點迷津。

于是，如果非要分出個“中國式管理”，它是要靠經濟基礎（不是上層建筑）的革命—生產力（不是生產關系）的變革—生產工具（不是勞動者）的革新—產品（不是管理）的創(chuàng)新—物質第一性、意識第二性的最基本原理，來獲得真正的突破、突圍和突變：產品創(chuàng)新+管理創(chuàng)新+企業(yè)家創(chuàng)新=中國崛起+中華民族振興+世界和諧。