中小企業如何度過轉型期

當行業發展速度減慢的時候，很多企業不知如何轉變經營策略

“老板一邊接電話，手里還忙著點錢，一邊還要接待客戶?！边@是幾年前太陽能企業老板日常工作的經典畫面，這樣繁榮的市場使得太陽能企業短短十年內迅速崛起，從無到有發展到6000多家。經過初期的快速發展之后，如今太陽能行業逐漸成熟而增長速度有所放慢，過去老板如此繁忙的場景開始逐漸減少。

的確，當一個行業處在紅紅火火的“青春期”，企業老板只要敢投資其成功的幾率非常之大，因為進入門檻低，而且行業發展初期利潤較高。實際上，每個行業的發展都會經歷從快速增長轉入平穩增長，對于中小企業而言，關鍵是在行業轉型時要學會轉變經營的策略。

青春期落下的“病根”

俗話說，人中老年的病都是年輕時落下的病根兒。企業也一樣，后期面臨的問題往往是前期造成的。在市場供不應求的時候，許多中小企業只重視銷售而忽略內部管理。為了對癥下藥，我們必須弄清楚初期中小企業一般容易忽略的問題。

1.忙于賺錢無暇顧及團隊建設。處在行業興起的初期，不用出門就不斷有人上門，企業連發貨的時間都沒有，自然顧不上團隊建設。

2.不需要技術研發隊伍。因為市場供不應求，通過采購零部件組裝成產品就有人來簽單，在顧客排隊等貨的情況下忙著賺錢的企業沒有人顧及產品質量，工藝技術參數是否匹配、產品有無設計等問題都被拋在腦后。

3.經銷商自己上門找貨，用不著管理人員來管理營銷和生產團隊。更有甚者，企業管理體系簡單到只有考勤制度，余下的老板說了算，老板就是公司的制度。

4.賣方市場產品價格好，企業不僅不需要營銷管理，更不需要財務管理。企業建廠十幾年還沒有完善的財務管理制度，賬目連齊全都做不到，更談不上清楚，成本和利潤都是老板估算出來的，所以，當企業出現虧損時，他們都不清楚虧在什么地方。

由于以上的錯誤認識，當行業進入平穩發展期沒有暴利可賺時，相當一部分企業的老板沒有應對措施。每天依然出貨，利潤卻越來越低，甚至出現了虧損。

于是病急亂投醫，比如找形象代言人，以為明星一代言，企業就會銷量大增。殊不知，這是治標不治本，企業內部管理問題都沒解決，請代言人反而浪費資金。

治標更要治本

2008年，原材料漲價、勞動力成本上揚和產品價格下滑等問題使得中小企業的生存雪上加霜，討論中小企業的生存危機已經不是新聞。

那么，如何走出困境？老板們要冷靜思考，如果能找到有本事的管理咨詢專家固然好，但很不容易，因為大多數管理咨詢專家并沒有做企業的經驗，他自己對許多問題還在困惑之中，如何為你答疑解惑呢？特別是一些學院派，理論有余而實踐不足，講出來滔滔不絕的理論指導往往誤事；除了咨詢之外，最好的辦法還是找到行業內的資深經理人，把你的企業現狀和苦惱同他和盤托出，推心置腹地向他征求企業的根本問題。建議從以下幾個方面進行分析。

1.戰略分析：企業是否有清晰的戰略定位？如果有，是否準確、是否符合企業現狀？依據企業現有資源能否實現?

2.組織架構分析：現在的組織架構是否符合戰略發展需要？是否需要改進？如何改進？

3.人力資源分析：現有的人力資源是否能滿足戰略要求？如何開發人力資源？引進、培養兩條線又如何分布？

4.產品分析：產品是否符合戰略定位？你的優勢產品、劣勢產品分別是什么？是否需要進行產品線改造？

5.內部分配激勵機制分析：內部分配激勵機制如何？是否具有吸引力？能不能調動員工的積極性？如何改進和調整？

6.經濟實力分析：資金狀況如何？有沒有多種形式的融資渠道？融資能力又如何？資金是否滿足戰略發展需要？

7.品牌分析：是否決定做品牌企業？如果是，在企業發展初期所沒有準備的，如人才、市場網絡和品牌建設等是否有計劃和實際行動？企業老板的忍耐力有多久？尤其是從非品牌向品牌的過渡期，你又是否能承擔此過程需要的時間成本？

8.態度分析：企業老板個人的態度如何？是否下定決心要改變企業？

9.高端人力資源分析：是否需要找職業經理人？如果需要的話，需要什么層次的？這都要結合企業的發展現狀和企業在行業中所在的位置尋找門當戶對的合適人選。如何判別一個職業經理人是否合格、如何與經理人搭檔，對于發展中期的企業老板來說都是陌生的課題。特別是，企業老板當初是一個人拍板說了算，而今卻請來一個說不同的聲音的職業經理人，他糾正你的錯誤做法和行為，這對于企業老板來說很難接受，而聰明的老板會以科學的態度主動與職業經理人溝通，交換想法使得企業發展走上正軌。

痊愈的征兆

經過一連串的分析之后，中小企業老板可以從行業內資深經理人那里得到一些建議，不過更為重要的是，企業老板要結合自身企業特征作一些變革。此時的中小企業，已經不能隨機野蠻生長了，規劃和管理是戰勝市場必然要經過的門檻。

每一個企業都有自己的特點，在這里沒有辦法給予每個企業以具體建議，失敗的企業各有各的問題，但發展良好的企業在轉型時期的特征卻有很多看似不好的類似現象。

現象之一：進程似乎變慢了。企業規模很小時，老板一個人說了算，走上正規之后有職業經理人的參與，一個人說了算變成了民主討論，決策是按程序進行，所以進程變慢了，但是風險也降低了。

現象之二：該用的費用增加了。注意要科學分析費用增加的原因，人才建設、管理成本以及品牌推廣等過去忽略的地方都要花錢，企業老板重要的是要分析品牌在行業內外的增長趨勢以及市場占有率，保證投入與產出成正比，然后再去分析費用增加的合理性。

現象之三：在調整期短時間內可能會出現銷量下滑。但是，在企業迎來可喜的迅速上揚和健康發展的前期，老板的堅持是必經階段。值得提醒的是，這是考驗企業老板耐力的時候，千萬不要在成功的前夜攔腰斬斷，前功盡棄想再重來的話成本會更高，而且成功的可能性非常小。

現象之四：內部會出現不和諧音符。改變現狀對相當一部分人是痛苦的，尤其是在利益分配時，許多“親密戰友”在企業老板耳邊“痛心疾首”地為企業發展提建議，“這樣做有問題”的噪音也會頻繁地干擾企業老板。這個時候要求企業老板能挺得住壓力，一切為企業發展為重，而不能顧忌私情。

總之，過渡期的中小企業在轉型期不僅需要對癥下藥，而且需要堅持的毅力，只有如此，企業才能繼續“青春期”的快速增長。