汪煒和他的非典型性“輕公司”

床上用品、“80后”，一個(gè)傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的行業(yè)，一個(gè)新新人類的代名詞，兩者如何碰撞出火花？

當(dāng)大多數(shù)同齡人剛剛在社會中找到自己的生活坐標(biāo)時(shí)，汪煒已經(jīng)是有50多名員工的上海意邁電子商務(wù)有限公司的總經(jīng)理了。1984年出生的他，今年不過24歲，卻已經(jīng)在商場摸爬滾打了6年。

在互聯(lián)網(wǎng)上，“九洲鹿”這個(gè)名號遠(yuǎn)比意邁電子商務(wù)有限公司響亮。在目前淘寶網(wǎng)上經(jīng)營床上用品的企業(yè)中，汪煒經(jīng)營的九洲鹿系列產(chǎn)品留下了一份重要的紀(jì)錄：2006年剛開始時(shí)月銷才4000元左右，2007年9月時(shí)，月銷售額已經(jīng)突破60萬元；2008年1月月銷170萬元。“我們年內(nèi)的目標(biāo)是月銷售額突破500萬元。”汪煒的聲音里充滿了自信。

床上用品、“80后”，一個(gè)傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的行業(yè)，一個(gè)新新人類的代名詞，兩者如何碰撞出火花？

在父輩的旗幟下創(chuàng)業(yè)

汪煒的父親是上海九洲集團(tuán)（后更名為新長寧集團(tuán)）下屬一紡織品公司的負(fù)責(zé)人，熟悉床上用品加工和銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)。鼎盛的時(shí)候，他所經(jīng)營的產(chǎn)品在上海中百六店都設(shè)有專柜，并且是樂購的合作伙伴。九洲鹿這個(gè)品牌正是他在1997年時(shí)注冊的。當(dāng)然，那時(shí)這個(gè)品牌是歸九洲集團(tuán)所有。

僅從這個(gè)背景，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為汪煒做床上用品的生意是順理成章的事情，而汪煒在2003年從學(xué)校畢業(yè)時(shí)，卻進(jìn)了上海汽車集團(tuán)工作。“當(dāng)時(shí)在車間里工作，每月收入能穩(wěn)定在3～4千元左右，應(yīng)該說生活很輕松。”他說，“盡管生活很愜意，但當(dāng)時(shí)18歲的自己想法很多，覺得人生的黃金時(shí)間不過10～20年，自己是不是應(yīng)該趁年輕出去闖一闖。”

一旦有了這個(gè)想法，汪煒的心就變活了。他開始積極地尋找能實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的地方。2004年脫下工作服，他的第一站到了新疆。“當(dāng)時(shí)就是沖著邊境貿(mào)易去的。”由于大伯父之前在那邊有些生意，因此汪煒的開頭并不算難。值得一提的是，在這一年，他的名字也出現(xiàn)在了當(dāng)時(shí)C2C平臺易趣的注冊賣家名單上。說起互聯(lián)網(wǎng)，汪煒再一次提起了自己的父親：“別看我爸爸到現(xiàn)在最多只能拿鼠標(biāo)上網(wǎng)看看新聞，別的什么應(yīng)用都不會，其實(shí)早在2000年左右他就給上級部門寫了好幾份報(bào)告，希望集團(tuán)重視互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新興的平臺。”只是當(dāng)時(shí)很少有人能理解互聯(lián)網(wǎng)和床單有什么關(guān)系，那幾份石沉大海的報(bào)告在領(lǐng)導(dǎo)那里沒有什么回應(yīng)，但父親超前的眼界卻給了汪煒重要的影響。

“當(dāng)時(shí)易趣平臺上的生意不多，一天也就3～４單，我從父親那邊批發(fā)一些產(chǎn)品賣都綽綽有余。”盡管效益一般，但這個(gè)習(xí)慣跟著汪煒來到了塞外邊疆。邊境貿(mào)易如預(yù)想中多姿多彩，在頻繁與來自俄羅斯、哈薩克斯坦等地客戶的交流中，他逐漸積累了一些貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)。像大伯父一樣做批發(fā)生意看起來將有一個(gè)穩(wěn)定的生活前景。可2005年， 汪煒還是呆不住了，“我想回上海，因?yàn)槲蚁牒昧恕！彼f。

再次踏入上海，汪煒已不是一年前那個(gè)懵懂的少年。塞外風(fēng)沙的洗禮使他的舉止顯露出干練的一面。繼續(xù)做紡織品生意是他的選擇，當(dāng)時(shí)也恰好有朋友希望能合伙做生意，雙方一拍即合。對于兒子的這次創(chuàng)業(yè)，汪煒的父親則送上了一份意味深長的禮物——花費(fèi)3萬元從九洲集團(tuán)買回了九洲鹿和白玉蘭兩個(gè)品牌商標(biāo)。

控制力就是核心競爭力

在網(wǎng)絡(luò)上銷售是汪煒給自己選擇的路，這個(gè)決定得到了父親的支持。2005年下半年，他正式在淘寶網(wǎng)上注冊網(wǎng)店，邁出了自主創(chuàng)業(yè)的第一步。

盡管看好這個(gè)平臺的前景，但過程絕非低開高走的銷售曲線所表現(xiàn)得那么一帆風(fēng)順。九洲鹿是汪煒?biāo)?jīng)營床上用品的統(tǒng)一商標(biāo)，而現(xiàn)在在九州鹿的網(wǎng)店中，能看到他們主打的產(chǎn)品是各色各樣的蚊帳。而網(wǎng)店在剛開張的時(shí)候率先推出的主打產(chǎn)品卻是被子。“做被子一方面是因?yàn)榇采嫌闷返膫鹘y(tǒng)銷售旺季是在下半年，另一方面是因?yàn)楫?dāng)時(shí)這也是自己的優(yōu)勢產(chǎn)品。”之前在業(yè)界的積累在網(wǎng)店開業(yè)初期幫了他大忙。“對這一行耳濡目染，再加上有一些實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，我們的產(chǎn)品從原料到面料上都保證了質(zhì)量。”不同于之前做批發(fā)貿(mào)易，汪煒對于“品牌”二字看得很重，對于想把九洲鹿這個(gè)品牌發(fā)揚(yáng)光大的他來說，要不要自己做生產(chǎn)成為一個(gè)重要的抉擇。事實(shí)上，汪煒和父親一開始的確開辦了一家工廠，但是很快他們還是決定將生產(chǎn)外包給專門的加工廠來完成。問及原因，他算了一筆帳：20個(gè)工人生產(chǎn)被子的話，每天兩臺車床全力生產(chǎn)能制成四件套不超過200套，而開辦這樣一家規(guī)模有限的工廠就需要投入至少十幾萬元。“江浙一帶有很多加工廠，我們?yōu)槊恳活惍a(chǎn)品都找到了2～3家合作伙伴，我們負(fù)責(zé)原料的采購和成品的銷售。”

2007年大熱的PPG貢獻(xiàn)了一個(gè)炙手可熱的概念——“輕公司”。所謂“輕公司”模式的特點(diǎn)就在于將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，自己則主做營銷，按照這樣劃分，顯然九洲鹿的經(jīng)營模式能夠歸為這一類。然而，在營銷層面的不同思路讓汪煒的“輕公司”展現(xiàn)出模式外的非典型性。和PPG等利用網(wǎng)絡(luò)做銷售卻花大價(jià)錢做品牌宣傳有所不同，汪煒的目標(biāo)很明確，就是要通過網(wǎng)絡(luò)建立起九洲鹿品牌真正的影響力。“我們的方針是強(qiáng)調(diào)在網(wǎng)絡(luò)上的多渠道經(jīng)營。”他說，“不只是淘寶網(wǎng)店、我們的企業(yè)網(wǎng)店甚至在拍拍網(wǎng)等都將陸續(xù)展開經(jīng)營，我們的目標(biāo)是逐步在各個(gè)平臺上建立九洲鹿品牌的號召力，畢竟從長遠(yuǎn)看，競爭將是經(jīng)營平臺的競爭。”

盡管將自己定位于一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)銷商，但汪煒不諱言，控制力就是現(xiàn)階段九洲鹿發(fā)展的核心競爭力。他為此制定了相當(dāng)嚴(yán)格的管理制度：整體采購生產(chǎn)原料，在每一個(gè)合作工廠中設(shè)置專門的質(zhì)檢人員進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)，設(shè)立專門的研發(fā)部門自行組織開發(fā)新產(chǎn)品（例如，2007年大受好評的玻利維亞爽滑棉被就是研發(fā)的成果之一），甚至在每年更換LOGO標(biāo)識包裝，為的是帶給消費(fèi)者新鮮感。通過這一系列的規(guī)劃，目前，九洲鹿僅蚊帳已經(jīng)有30多個(gè)品種規(guī)格，從學(xué)生蚊帳、自動開啟蚊帳、蒙古包、宮廷三門，免安裝型以及圓頂蚊帳，應(yīng)有盡有，而且同一規(guī)格蚊帳價(jià)格比大賣場便宜30%～80%不等。6月份還不是蚊帳銷售旺季，已經(jīng)達(dá)到日銷300頂。他預(yù)計(jì)旺季日銷量會達(dá)到800頂。

70%法則

網(wǎng)絡(luò)直銷除了讓九洲鹿成了“蚊帳大王”，更因?yàn)檫@種一對一的銷售模式而積累了很多第一手的客戶反饋信息。對于一個(gè)處于初創(chuàng)期的品牌，這些數(shù)據(jù)的指導(dǎo)意義對于九洲鹿的發(fā)展起了重要的影響。以產(chǎn)品為例，汪煒和他的同事在調(diào)查了淘寶網(wǎng)上幾十個(gè)品牌的蚊帳的款式、價(jià)格、銷售數(shù)量等銷售資料后，決定在2008年公司的四大產(chǎn)品系列（蠶絲被、四件套、蚊帳、涼席）中首先主打蚊帳產(chǎn)品，為了達(dá)到一年14萬頂?shù)匿N售目標(biāo)，他們選定了50種受消費(fèi)者歡迎的款式，這些決策的依據(jù)則來源于企業(yè)對積累的消費(fèi)者數(shù)據(jù)分析的結(jié)果。

“我們在2006年就自主研發(fā)了一款小型的ERP系統(tǒng)用于管理客戶數(shù)據(jù)和銷售信息，在對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上確定未來一段時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)。”除了理性的數(shù)據(jù)分析，每周一次由倉儲部、銷售部、物流部等共同列席的例會所反映的卻是實(shí)實(shí)在在的問題。包括改進(jìn)包裝、改善物流等看似瑣碎的細(xì)節(jié)正是通過這樣的途徑得到解決。汪煒表示：“面對消費(fèi)者的雖然是一個(gè)客服人員，但消費(fèi)者的反饋則直接影響企業(yè)，如果單個(gè)用戶的需求具有普遍意義，我們就會考慮將他納入我們的服務(wù)體系中。”

專注是一個(gè)企業(yè)成功的前提。汪煒從選擇通過電子商務(wù)來經(jīng)營床上用品時(shí)，就打定主意：要在8年內(nèi)將九洲鹿做到行業(yè)第一。為此，這一路從產(chǎn)品生產(chǎn)到營銷的布局，他甚至將利潤的很大一部分都放在模式的試驗(yàn)上了。在新開業(yè)的淘寶商城、雅虎、百度上他都在嘗試，策略都在變化，不變的始終是找到在網(wǎng)絡(luò)上做強(qiáng)一個(gè)品牌的信念。

汪煒喜歡掛在嘴邊的一句話是，“70%的精力來考慮第二年、第三年的市場，70%的支出是為了明年甚至后年的發(fā)展。”而在大約10年前，也曾有人提出過兩個(gè)70%的原則，這個(gè)人就是萬科集團(tuán)董事長王石。在當(dāng)時(shí)浮躁的混業(yè)經(jīng)營大潮下，他提出：房地產(chǎn)是萬科經(jīng)營結(jié)構(gòu)的核心，房地產(chǎn)的盈利在集團(tuán)中的比重要達(dá)到70%以上；保證城市居民住宅項(xiàng)目的經(jīng)營規(guī)模在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中的比重達(dá)到70%。以上兩個(gè)原則，最終讓萬科成為了一家受人尊敬的企業(yè)。或許，我們可以期待，一開始就有原則的汪煒也能將九洲鹿經(jīng)營成為一個(gè)卓越的品牌。