“快馬”伊頓

11月初，總部位于俄亥俄州克里夫蘭的美國伊頓公司宣布，其位于蘇州的全球研發中心新址已正式建成。此外，公司將在上海市長寧區虹橋機場的臨空經濟園區購置大樓，作為新的亞太區總部。“伊頓將提前實現在華銷售額突破10億美元。”伊頓公司亞太區總裁馬凱捷（James W.McGill）對《商務周刊》說。

伊頓公司是一家多元化的工業產品制造商，2007年的銷售額達130億美元。其公司業務包括電源、電力輸配和控制系統及部件；工業設備和移動工程機械所需的液壓動力元件、系統和服務；商用和軍用航空航天所需的液壓、燃油和氣動系統；安全節能的智能化卡車傳動系統，以及幫助汽車工業提升性能、燃油經濟性和安全性的汽車發動機空氣管理系統、傳動系統和特種控制系統。伊頓公司現有員工8.2萬名，產品銷往150多個國家和地區。

伊頓于1993年進入中國市場，目前在中國擁有27家工廠和11000多名員工，包括最近收購的飛瑞股份5800名員工。在對飛瑞收購之前，伊頓已經展開了多項針對中國市場的并購。

2003—2006年，伊頓收購了Delta公司、在不間斷電源方面占領先地位的Power ware公司、永華集團控股公司、恒維工業公司和森源國際控股有限公司及其這些公司在華經營機構。

今年5月底，伊頓公司宣布任命周濤為新任中國區總裁。周濤并沒有伊頓所處的工業制造領域的從業經歷，之所以依然選擇他，是因為周濤在企業合并和收購上經驗豐富——并購也是伊頓在全球乃至中國市場擴張的主要方式。

作為《財富》500強企業的高層管理者，馬凱捷無論工作多忙，都會保證每天充足的鍛煉時間。寓意“馬到成功、凱旋報捷”的馬凱捷經常參加公司里的足球賽。據說50多歲的馬凱捷踢得還不錯，在球隊的位置是中場。

這是一個需要觀察力、判斷力和決斷力的位置——對于一名500強跨國公司的亞太區總裁來說，尤其是伊頓這家40%的業務拓展依靠兼并和收購來完成的巨型企業，如何捕捉收購對象，消化所兼并的企業，通過對研發體制、管理機制進行重構，以使這家多元化企業適應經濟周期、產業周期和產品周期的變化，都需要良好的快速反應能力。

馬凱捷到任后，首先改變了支持部門，包括法務、財務和市場團隊，讓他們直接向自己匯報。至于運營部門，馬凱捷則鼓勵他們將高級管理人員派到亞洲地區，負責整個亞洲地區的運營。“很高興，我們完成了一個耗時兩年的項目，現在各個業務集團均有高管派駐亞洲，負責亞洲業務，員工不再向美國匯報。”他說，“這一點非常重要，因為可以加快決策速度，更快地響應客戶和員工的需求。”

在一個行業里，什么樣的企業才能創造出新的產品周期？馬凱捷給出的答案是開發出創新的產品和流程，以及提高生產效率。伊頓選擇的是一條有別于GE、西門子或者飛利浦的道路。它不是一個龐大而混雜的公司。在推進多元化的過程中，伊頓始終沒有忘記一個原則，即要找到那些增長性比較強、利潤率比較高的行業，并且是行業里的某一部分，而不一定所有的東西都做。

“雖然我們多元化了，但是我們始終是把自己放在制造業內，沒有去涉及太遠的領域，比如食品什么的。”在馬凱捷眼中，要讓快速反應能力最大限度地起作用，保持多元化的一定掌控力度很重要的。

雖然歐美金融危機愈演愈烈，對實體經濟的威脅進一步擴大，但分享了2007年中國工程機械行業爆發式增長盛宴的伊頓，對持續投資中國基建領域的信心卻毫不動搖。城市化帶來電力和工程建設方面的雙重需求，是目前伊頓兩項支柱性業務所重點服務的領域。”馬凱捷信心地表示，基礎設施建設將繼續成為未來多年中國經濟發展的一大戰略重點，對于伊頓而言，中國仍將充滿著激動人心的發展良機。

“踏上正確的火車”

——專訪伊頓公司亞太區總裁馬凱捷（JamesW.McGill）

《商務周刊》：這次經濟危機的突襲讓你們感到手足無措了嗎？

馬凱捷：現在市場上的變化確實很大，這是我經歷過的最大的一次經濟危機。從目前的狀況來看，伊頓在面對這次變化時是非常成功的。在很早之前我們就已經對市場進行了預計，提早準備了，所以我們成功了。

我覺得對市場的提前預估是應對市場變化的一個非常重要的因素，對任何一家公司而言都是如此。在中國、歐洲等地區，我們都會分別進行類似的市場預測，比如關于卡車和汽車零部件領域，10年前，卡車和汽車零部件占到我們業務的70%，而現在30%還不到，可以看出我們業務重心已經發生了很大變化。所以，盡管2007年大型卡車的銷售驚人地下滑了44%，伊頓還是實現了公司業績的有力增長。

《商務周刊》：當你們預計到市場的變化之后，將會怎么樣去應對？

馬凱捷：就是繼續我們的多元化戰略，在新的增長點上去突破和發展。比如UPS業務，之前我們沒有這個業務，2004年當我們意識到這個領域有很大的增長空間時就開始進入了，從而挽回2007年市場下滑的影響。2004年，伊頓開始采取一個全面的多元化戰略，包括地域的多元化、產品的多元化和根據商業周期來進行的多元化。

所以簡單來講，首先你必須認識到商業周期的存在，其次要有能力預測這個周期的變化，同時預計之后要有好的應對舉措。

《商務周刊》：伊頓的成長，很大一部分來自于并購。大蕭條來臨后，擴張收購的原則有變化嗎？

馬凱捷：根本的原則還是多元化。首先，在新興的發展市場中進行收購，因為他們的未來增長會更長，這對伊頓來說市場需求就會越大。其次，我們希望通過收購獲得高質量低成本的制造能力，就目前在中國的收購來說都可以實現這一目標。最后也是最重要的一點，就是通過收購獲得他們的人才，每次并購之后我們都會吸納很多人才，這為伊頓的長期發展打下了很好的基礎。

你可以看到我們所有的收購都是通過戰略規劃來實現的。比如穆勒，我們在1985年就開始和它合作了，而在今年4月份才最終收購。在這里我想申明一下，其實我們的增長不僅僅是靠擴張并購，自身的增長也是非常重要的一部分。

《商務周刊》：您認為怎么樣才能成為一個成功的領導者？

馬凱捷：首先，要能夠做出一個正確的判斷和決定，也就是踏上正確的火車，這點很重要。其次，怎么樣把你的想法推銷出去，在企業里面實現你的想法，讓不同利益的人都能認可。我是一個有很多想法的人，在我以前的工作經歷里經常和老板提些想法，到最后老板就說：“我知道你有很多想法，可是如果你不能實現，就不要和我說。”從這開始我意識到，光有好的想法是不夠的，你必須得實現它。第三，作為一個管理者不能夠安于現狀，又不能夠不尊重別人。你要不停地看到周圍情況的變化，去改變它。第四，作為管理者要有一個能夠創造價值的能力。在伊頓我希望每一個人都能有這樣的創造價值的能力，普通員工和管理者一樣。

《商務周刊》：您如何看待領導力在觀察力、判斷力和反應力上的體現？

馬凱捷：要非常清晰地去了解公司的愿景，為此要實現它。要清楚地傳達作為領導者的意愿，比如說過去幾個月市場的變化我就必須清醒地認識，要在我的策略上有所體現，向公司員工傳達出我可以做好的信號。在對計劃目標的支持上，要設計出哪個優先，需要有好的資源分配，再根據進展的情況制定不同的計劃目標。

對壞消息和好消息都要冷靜處理，要敢于面對壞消息。在伊頓里面一個好的領導力體現在不好的環境下你怎么讓它更好的運作。所以困難的時候更加需要好的領導力。我就很喜歡溫家寶，他在汶川大地震第一時間到達災區現場，這就體現了一個非常好的領導力。（記者/吳麗）