ＡＢＢ：超越輝煌

11月初，中國政府4萬億投資刺激經濟的消息剛剛傳出，ABB中國公司就表示：“這些對基礎設施項目的投資也意味著對電力更多的需求，ABB在今年五六月份創建了針對鐵路領域的新合資企業。”

ABB北亞區總裁、ABB（中國）有限公司董事長兼總裁柯睿思告訴《商務周刊》說：“我們還是比較幸運地抓住了這樣一個機會，在很合適的時間進行這樣一些投資。”

對市場反應的迅速似乎是這家“百年”電力和自動化企業的一貫作風，正如2007年底作為對當年業績攀升到一個頂峰的回應，ABB提出了在業績增長目標等方面非常有挑戰性的2007—2011年中期戰略計劃。ABB集團董事長馮恩博在彼時接受《商務周刊》專訪時表示：“我們做的太好了，我們原來預測的目標都太低了。從某種意義上講，這也是對股東的一種誤導。”

2007年對于ABB中國來說確實是輝煌的一年：訂單實現有機增長，同比增加27%，銷售額增加了25%，息稅前利潤也達到40億美元，息稅前利潤率為13.8%。“這在ABB的歷史上也是非常輝煌的。”柯睿思總結說，中國目前已經成為ABB在全球最大的市場：首先，ABB在中國的員工超過14000名，這其中99%的員工是中國人；在ABB全球訂單的分布中，中國市場的訂單占到12%；在銷售額方面，ABB（中國）在ABB全球的銷售額占比排名第一。

如此巨大的成功之后，2008年如何超越或者保持輝煌，就成了擺在柯睿思面前最大的挑戰。柯睿思坦言：“壓力確實是非常大的。”但他表示：“我們還是很幸運的。在中國有非常好的人才和很強的團隊；與此同時，中國增效節能等方面發展很快，ABB在這方面的技術領域位列前茅。挑戰和機遇是并存的。”

除了將受益于4萬億經濟振興計劃的新投資，ABB還根據過去一年國內很多電力企業一直處在虧損的狀態，加大了“增效節能”產品以及一整套解決方案的研發和推廣。“我們應該幫助客戶降低成本，這一點對我們來說是一個潛在的市場機會。”柯睿思認為，那些企業虧損的主要原因是原材料漲價，“而我們的技術和設備可以幫助客戶提高生產率，降低原材料成本”。實踐證明，ABB一個優勢也在于能夠幫助電廠將不用的一些熱能轉化成集中供熱、區域供熱，把電廠和供熱系統結合在一起，這樣在很大程度上就幫助企業節省了很多成本和能源。

與此同時， ABB已經從今年開始在本土的技術和生產支持下在重慶生產高壓直流輸電變壓器。針對鐵路的牽引變流器產品，高壓的氣體絕緣開關和整個高壓系統、鐵路和自動化方面，ABB也準備了很多技術和解決方案。“ABB非常期待著能夠和所有參與方以平等的態度積極地融入到中國的發展當中。”柯睿思說。

事實上，2008年伊始，發生在ABB內部的一場“高層動蕩”——集團CEO金樂突然離職，一度讓人們為這家剛剛進行了重大戰略方向轉變、正在對業務發展和運營細節進行優化的企業捏了一把汗。事實證明，經過杜曼和金樂前兩任CEO大刀闊斧改革的ABB，已然步入了優化的公司治理結構，CEO的變更沒有改變公司發展戰略的完整性和貫徹性。2009年的ABB中國，有理由超越過去的輝煌。

“ABB的快速反應能力來自其不斷創新并保持技術領先”

——專訪ABB北亞區總裁、ABB（中國）有限公司董事長兼總裁柯睿思

《商務周刊》：2008年是ABB中期戰略實施的第一年，這一年ABB中國公司的業績增長目標是否達到？

柯睿思：大家知道去年9月份我們宣布了新的中期戰略，現在一直在努力執行，目前已經完成了對一部分非主流業務的剝離，并集中力量在電力和自動化主流業務上。我們所宣布的截止到2011年所有的目標，目前都是不變的。

《商務周刊》：但是從華爾街蔓延出的全球經濟衰退對ABB的研發和技術創新戰略實施是否會產生影響？對ABB中國的影響呢？ABB在中國以及全球是否據此做出了部分調整？

柯睿思：ABB公司的傳統就是研發和技術創新，這一直是ABB發展的基石和命脈。即使在2002年ABB遇到比較困難的情況下，也一直保持著對研發高度的重視和投入。所以目前的情況不會影響到ABB對研發創新的投入和支持。在中國市場上，ABB還會進一步加大這方面的投入。在危機的環境下，反而是一個能夠產生更多差異化和取得競爭優勢的機會。

《商務周刊》：從ABB全球發展的歷程來看，在關系公司發展的幾個關鍵時刻，例如2002年、2005年以及2007年，ABB都根據市場和公司內部的變化對自己的發展戰略做出了快速的反應，在您看來，從管理層到管理結構，是怎樣的一套系統保證了公司做出快速的反應？

柯睿思：說到ABB的今天和未來，不能不提到三個人。一個是ABB前任董事長杜曼先生，他曾在ABB多年前的危機階段領導公司走出困境，他是一個非常優秀的管理者。第二個人是金樂先生，你可能比較了解，金樂先生非常能干，杜曼先生帶領公司走出困境后，金樂先生在恢復重建公司受損信譽的過程中做了很大貢獻。同時，在公司內部管理方面，他也是非常可靠、值得信賴的。還有一位是ABB集團的首席財務官戴莫瑞先生。他在金樂先生離開之后，于今年2月出任臨時CEO，他的職責一直履行到9月。9月1日開始由昊坤接任CEO。

關于ABB內部機制，我想有兩個領域，一個是卓越運營這方面，這里要提到的就是你說的質量管理、物流、采購等方面；第二個領域是內部行政運作方面，幾年前我們在公司內部已經推出了“ABB一體化”這個項目，整個集團在全球很多的系統要一體化，這樣將減少那些繁瑣的各個版本不同的流程，統一之后我們的運行速度和效率都得到很大的提升，包括成本也會減少。

更為重要的一點是，ABB快速反應能力還來自其不斷創新并保持技術領先。每年ABB都會投入超過10億美元用于研發客戶所需的技術。ABB在全球擁有6000多名專業的研發人員，每年都會產生幾百項不同的專利。ABB一貫注重研發和創新，即便是在六七年前公司處于相對困難的時期，我們也保持了對技術研發的高投入，這確保我們能夠在創新和技術上保持領先的地位。

《商務周刊》：已經離職的前CEO金樂是ABB過去三年間進行縱深改革的關鍵人物，他在今年年初的離開，是否意味著公司發展戰略在某種程度上的轉變或者調整？相比金樂管理下的ABB，如今的ABB在發展戰略上表現出了何種不同？

柯睿思：公司公布的策略是我們共同研究制定的，另外在管理風格上，ABB公司是非常開放的管理模式，使團隊成員很適應彼此之間這種交流，而且也很透明，這一點上我認為是很好的，所以我不認為CEO的更替會給公司帶來什么大的變化和調整。我要強調的是ABB的策略和管理風格的完整性及貫徹性。我對ABB的總體業務也感到非常樂觀，我們在每個季度都有好的發展，在公司的運作上也在不斷取得進步。（記者／袁瑛）