寶潔：從研發到聯發

11月23日晚上10點，CCTV2《對話》節目的主題是“信心來自中國”。寶潔公司全球CEO雷富禮受邀講述寶潔與中國的20年情結，以及彼此對對方在金融危機中屹立不倒的信心。熟悉寶潔的人都不會忘記，8年前的寶潔曾經失去了大多數投資者的信任，甚至是自信。

2000年的寶潔面臨著近乎“斬首”的困境：公司多次向股東提出利潤預警，股票一路下跌到每股36美元，市值縮水一半還多；內部大量的創新結果因為沒有配套的戰略規劃成了寶潔的負擔；來自傳統和新興對手的威脅，使得寶潔快消行業老大的地位一點點遭到蠶食。

臨危受命的雷富禮發現，曾經叱咤百余年的寶潔恰恰是被傳承百年的運營模式縛住了手腳。當時擺在寶潔面前的是兩道難題：重整研發部門，讓寶潔擁有旺盛的創造力；以及削減研發成本。在公司其他高層人員看來，兩道題組成了一個悖論。寶潔內部分成了兩大陣營，都試圖說服雷富禮站在自己一邊。作為決策者的雷富禮只是靜靜地聆聽，從兩派的爭論中尋找各自的可行之處。他還在爭論之外發現了一個現象：市場上的小型公司或獨立工程師經常能提出可行的創新方案，但沒有資金執行；而大公司的困境則恰恰相反。

在經過了大量的“聆聽”和“發現”后，雷富禮在2000年力排眾議，提出了“開放式創新”，將寶潔的心臟——研發（Research＆Develop）改名為聯發（Connect Develop），即打開公司圍墻，聯合外部松散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費者的需求進行有目的的創新，再通過技術信息平臺，讓各項創新提案在全球范圍內得到最優配置。“企業外部也許恰好有人知道如何解決你的企業所面臨的特殊問題，或者能夠比你更好地把握現在你面臨的機遇。你必須找到他們，找到一種和他們合作的機會。”雷富禮回憶。

寶潔首先要適應的是角色的轉換。在過去，寶潔與消費者的關系是：寶潔推出新產品，消費者接受。但2000年之后，寶潔開始俯下身子認真聆聽消費者為什么拒絕他們推出的新產品，以及他們希望獲得什么樣的產品。

初任CEO的一個月里，雷富禮在每次員工會議上都會強調兩個贏得消費者的關鍵時刻（MOT）。第一個是在商場的貨架上，當消費者決定是購買寶潔的產品還是競爭對手的產品時；第二個就是在消費者的家里，他們使用寶潔的產品并判斷它是否真如寶潔承諾的那樣。2002年，寶潔創立了專門的消費者嵌入計劃，即“在生活中體驗”。寶潔的雇員會定期拜訪顧客，到他們的廚房和客廳參觀，和他們一起去購物，設身處地的了解顧客的需求是什么。雷富禮甚至強調，所有寶潔員工每個月都應該至少有一次嵌入式的體驗經歷。

從市場上收集來的需求被匯總后，就成了研發部門的任務。在雷富禮接手寶潔時，它擁有令人驚嘆的9000人研發隊伍，但隨著市場的逐步細分和競爭對手的壯大，這么龐大的隊伍有時也無法交出滿意的答卷。而他們在2000年還給雷富禮出了另一個難題——產能過剩。1990年代后期寶潔的一次內部調查發現，公司投入15億美元研發資金，研制出了令人咂舌的約2.7萬項專利，但其中只有10%用在了企業的產品上。這些沒有實踐的發明成了寶潔甜蜜的負擔，也是促成其2000年困境的慢性毒藥。

這一次，網絡給了雷富禮答案。大約10年前，網絡上出現了一種類似于“創意集市”的網站，他們成立的初衷就是“讓渴望創新的公司能夠接觸到這個星球上的創意、發明以及知識”。他們的工作分為兩個方向：為問題尋找答案，以及為答案尋找問題。

當寶潔的一項創新在某個技術環節遇到屏障時，寶潔可以在諸如InnoCentive和yet2.com等專業網站上貼出自己的問題。“幾個月或者幾周之后，來自大洋彼岸的可能是某個退休化學教授就會為他提出最有實踐價值的解決方案，而這位教授也會得到相應的報酬。這比寶潔自己閉門造車幾個月無功而返，或者因成本造價過高而不得不放棄整個創新過程要實惠得多。”寶潔公司全球商務服務部門經理威廉·麥茨（William Metz）告訴《商務周刊》此外，那些尚未投入使用的發明也可以放到這些網站上作為商品出售，寶潔在自身獲利的同時也幫助了其他陷入困難的企業。

開放式創新給了寶潔百歲后的重生。據統計，近年來寶潔的新產品研發過程中有45%的內容包含外部開發的關鍵要素；在推向市場的新產品中，超過35%的原材料來源于外部，而在2000年這一數字是15%。寶潔的目標是，到2010年50%的創新內容都來源于外部。（記者/陳楠）