戴爾：我們很大，但我們依然靈敏

11月21日，戴爾公司第三財季財報發布全球電話會議結束后，戴爾（中國）公關總監張颯英松了一口氣?！肮镜臉I績比我想象的好得多。”張颯英說。

戴爾公司第三季度財報顯示，當季戴爾在全球的營收穩步改善，總營收達到152億美元，每股收益提高9%，達到0.37美元。與去年同期相比，戴爾全球的消費業務收入提高了10%，出貨量增加32%，運營收入為1.12億美元。這是該業務13個季度以來贏利狀況最好的一次。

在全球嚴峻的需求環境下，取得這樣一個成績確實值得松一口氣。邁克爾·戴爾在季報發布會上表示: “在以往的經濟變化周期中，戴爾為客戶提供其所需要的技術和價值，現在我們仍然如此，我們為客戶簡化IT，減少成本，并且最大限度提高生產率?！贝鳡柟敬_實有在衰退期表現優秀的先例。1990年代初的美國經濟衰退期，戴爾公司正是因為通過直銷模式向客戶提供最基本功能的電腦而大獲成功。

近一兩年氣氛最為輕松的這次季報發布會表明，經過近一段時期的努力，戴爾的全球復興計劃收到了不錯的效果?！氨M管目前環境艱難，戴爾公司的戰略計劃還是取得了成效，這給了我們更多的信心，相信戴爾的長期戰略計劃已經開始上路，戴爾正在證明他們能夠通過縮減成本來抵消收入增長的放緩?！狈治鰩焍ill kreher說。

2007年年初，由于連續5個季度收益低于市場預期，創始人邁克爾·戴爾不得不重新擔任CEO，面對這場“1984年成立以來最大的危機”。重回崗位后邁克爾·戴爾做的第一件事，就是提出五大戰略計劃。即著力于筆記本、企業級產品、全球消費者業務、中小企業和新興市場業務。在新產品與市場開發戰略上，戴爾公司都發生了明顯的變化。在戴爾大中華區總裁閔易達看來，這一年多，是他服務戴爾公司10多年間“變化最為巨大的時期”。

“以前戴爾做出變化的時候公司還非常小，但是現在公司已經很大了，在這么大一個公司做出這么迅速的變化，我認為這是前所未見的?！遍h毅達對《商務周刊》說。以五大戰略進行重組的戴爾公司迅速推出多項舉措，比如針對企業級產品和消費者業務的合作伙伴計劃，同時，戴爾公司也擴大了在中國的采購，以服務全球市場。

另一個前所未見的決策也在這一時期做出：一向以直銷安身立命的戴爾開始進入分銷渠道。“我們之前的市場一直集中在一二線城市，觸角沒有深入到廣泛的三線及以下城市，針對這一部分的市場，我們決定采用渠道來實現產品的覆蓋?！贝鳡柎笾腥A區副總裁容永康10月底對記者透露，截止到當月底，戴爾已經在全中國擁有了500多個渠道合作伙伴。

位于上海的戴爾電腦全球研發中心也收到了戴爾變革的信號。這家研發中心以前所未有的速度推出了vostro成就系列新產品，戴爾公司另一款名為“Studio Hybrid”的臺式機也贏得了國際工業設計大獎。獲獎原因和“Studio Hybrid”的輕巧外形不無關系，戴爾公司用筆記本的原料設計了這款臺式機。

“我們值得驕傲的不是說變化的力度，而是說變化的速度和廣度，能夠在如此大的一個公司做出，這本身就是一個很大的變化。”閔毅達說，2008年是戴爾公司進入中國第十個年頭，“我們用一個值得驕傲的變革完成了自己的十年總結”。

“我們關心的不是渠道，而是更好的客戶體驗”

——專訪戴爾大中華區總裁閔毅達

《商務周刊》：1990年代美國也經歷過一場經濟衰退，在那場危機中戴爾公司不但沒有虧損，反而實現了快速成長。如今又是一輪新的經濟危機襲來，戴爾再次面臨需求放緩等方面的挑戰，這一次戴爾將如何面對？

閔毅達：首先來看，中國在全球衰退中處于一個非常不錯的狀態，中國的經濟增長只是在放緩，而不是在衰退，經濟危機并沒有嚴重影響到中國。當然就目前情況看，每家公司都需要采取一些必要的措施來管理業務，比如說會嚴格控制開支，提升員工的效率，要考慮如何更好的處理好利潤和增長之間的關系。這是全球的企業都會去做的一些措施。我們還是很有信心的，相信我們會在中國取得不錯的業績。

《商務周刊》：從您2006年上任中國區總裁至今，您感覺到的戴爾公司發生的最大變化是什么?

閔毅達：在我看來最大的變化是邁克爾·戴爾回來重新擔任CEO以后，他重新定義了戴爾在全球的五大戰略?；谶@五大戰略，我們更新了我們所有的產品線，前所未有地推出我們的新產品。這使得我們員工對公司的熱情變得高漲起來，每一個員工都得到了很好的激勵。另外在消費者業務這一塊，我們也看見了很明顯的效果。

《商務周刊》：是的，戴爾這一年多來在中國一直給人做加法的感覺，比如說增加了分銷渠道，開拓了二三級市場，推出新產品等等，我想知道這樣的轉型給員工帶來了什么感受？

閔毅達：在戴爾內部，我們有一個叫“告訴戴爾”的內部員工調查，能夠收取員工的反饋。在中國，“告訴戴爾”調查的結果幾乎是全球最好的。這也反映了員工非常認可我們現在的這個領導團隊，以及這個團隊制定的一些變革戰略。

《商務周刊》：起碼在之前，我們從外部看戴爾，我們都會覺得戴爾和直銷有著密切的聯系，但是現在隨著戴爾五大戰略的提出，在中國進入渠道市場，大家覺得戴爾越來越像聯想，同時也覺得聯想、惠普這樣的企業也在逐步加強和用戶的關系，變得越來越像戴爾。或者可以這么說，在市場競爭中，公司的產品和業務出現了一定的趨同性，您是如何看待這一切的？

閔毅達：我來談談我們的觀點。對于我們來說，我們希望我們的產品能夠出現在客戶希望去購買的地方，用戶無論在哪里都能很方便的購買到我們的產品。但是我們仍然持有和我們的競爭對手不同的概念。雖然我們在做零售或者渠道，但我們還是希望客戶可以去利用直接銷售的優勢，比如說我們通過渠道和零售業依然提供按需定制這樣一個服務。用戶可以選擇他們需要的配置，他們喜歡的顏色，甚至他們喜歡的音樂都可以預先在他們定制的產品中出現。我們在美國就有一個叫“音樂”的圖書館，我們也打算把這種服務帶到中國來。所以對于我們來說，做出這些變化的原因不是說我們要變得像聯想或者惠普，而是我們希望為客戶提供前所未有的體驗。不管他們在哪里購買，通過什么方式購買。我們整個業務的核心不是渠道或者直銷，而是關心如何跟客戶有更親密的關系，如何實現更好的客戶體驗。

渠道只是戴爾的一部分，我們仍然跟大量的客戶保持直接聯系。我不是說渠道不重要，但是發展渠道業務并不意味著我們停止聽取客戶的聲音。對戴爾來說，我們很重要的一點是繼續保持和客戶的聯系。

《商務周刊》：您怎么評價最近一年多戴爾公司的變革？

閔毅達：我在戴爾待的時間很長了。我看到的一點是，一旦公司決定要開始變化，在改變的策略做出以后，執行會非?？?。無論在改變的速度方面，還是供應鏈方面都是非?？斓?。這實際上也是戴爾的競爭優勢之一。過去的兩年確實公司發生了很大的變化，但是你想一下，以前戴爾做出變化的時候公司還非常小，但是現在公司已經很大了，在這么大一個公司做出這么迅速的變化，我認為這是前所未見的。我們值得驕傲的不是說變化的力度還是速度，而是說變化的廣度，能夠在如此大的一個公司做出，這本身就是一個很大的變化。

《商務周刊》：這正如大象跳舞。

閔毅達：你如果看一下，大型的貓科動物，它們有很大的力量，但同時你會發現它們也是非常靈敏的。我們希望戴爾可以是這樣一種動物。我們已經很大了，我們也很有能力，但我們依然非常靈敏。（記者/鄭霄）