服務是移動互聯平臺競爭的關鍵

《商務周刊》：新一代手機的競爭已經不僅局限于硬件，更體現在iPhone、Andriod和Symbian這三大標準平臺之爭，這與過去的產品層面競爭有怎樣的區別？

郭昕：9月初，IDC聯合SOA中間件平臺提供商普元軟件共同發布了《軟件商成長路線圖》白皮書，其中指出，技術平臺及其與產品平臺的分離，正是當前軟件開發商競爭力得以差異化并提升的戰略重點。

對于其他行業也是這樣，實際上，在技術開放的今天，當把技術作為一種生產要素來看時，技術本身已無法讓開發商產生差異化。客戶最終需要的是應用解決方案——只有那些對客戶業務有著精深理解，以及基于此理解有著對客戶業務的抽象、建模、軟件化的能力的供應商才具有差異化的競爭力。所以我們看到，全球大型軟件公司都已經完成了產品的平臺化過程。

托馬斯·弗里德曼在《凌志車與橄欖樹》一書中從另一個角度詮釋了全球化，即三個民主化和五個加油站。三個民主化，跟政治上的民主化概念不一樣，弗里德曼所謂的民主化，就是人人都能得到，不再成為壁壘。未來經濟的發展，資本、技術和信息都將被民主化。

資金就不用說了，現在已經是錢找項目，而不是項目找錢的時代。除了航天等軍事領域，靠技術領先的時代已經過去了。在20年前潘石屹發短信說“人傻錢多速來”的時候，信息是最重要的，但現在的信息社會，所有人都知道什么地方有錢。

那么在這種情況下，什么才能成為企業的核心能力？弗里德曼通過不同國家的5個加油站來對比不同服務意識，并借此說明在“民主化”時代服務意識、服務能力的重要性。對于企業來說，只有企業的文化是別人無法模仿的。

其次，平臺競爭的另一個關鍵因素是企業整合資源的能力。整合資源最好的模式就是搭建一個平臺，讓所有的人都上來跳舞唱歌，他們都不屬于你，但是為你服務，你永遠賺錢。比如沃爾瑪沒有任何核心技術，沃爾瑪所做的事美廉美、超市發都能做到，但是為什么他們沒有做到沃爾瑪的規模呢？就是因為他們沒有沃爾瑪那樣整合全球資源的能力。

Andriod可說是其中一個比較極端的例子。Google在手機產業鏈中可以說什么都沒有，既不是手機生產商也不是互聯網接入商、運營商或者GPS衛星公司，但是Google對于網絡應用有著很好的理解，有很好的服務能力，他就能夠把這些人都吸引過來。我相信將來很有可能會出現不屬于任何人的平臺，它會是最成功的平臺。

《商務周刊》：各種平臺共存混戰，那么中國手機制造廠以及增值服務商應該如何選擇？

郭昕： 我非常愿意看到有能力的中國企業搭建自己的平臺。像阿里巴巴、騰訊QQ都是很好的平臺，還有像普元、中企動力以及易路聯動都是小型公司，但是有一定的服務能力，也搭建了自己的平臺，服務于小型公司。

但并不是所有人都要成為平臺商，搭建平臺畢竟要做很多投資。大多數公司在這種時候都要站隊，騎墻戰術肯定不是一個好方法，雖然有錢可以兩邊投，但歷史上兩邊都投然后兩邊包贏的例子很少，這種投機的人很少能贏，通常是押對的人贏。

如何判斷一個平臺的發展，我覺得還是要再轉回來，看這個平臺對全球資源的整合能力，它的服務意識，是不是有真正想滿足客戶需求的想法。說起來這很容易，比如說如果一方是中移動，一方是諾基亞，那很容易就可以做出選擇。但如果讓我從Andriod、Symbian和iPhone中選一個，確實很困難。現在看來Andriod和Symbian比iPhone稍強些。雖然iPhone先推出一年多，但是Google的電子商務和平臺整合非常成功。不過話又說回來，從我們過去對互聯網行業的研究來看，這個行業還很少有公司成功轉型的案例，新的商業模式通常都是由新公司來創造的。比如國內三大門戶網站，他們雖然也做IM，但最成功的即時通訊工具是騰訊的QQ。雖然諾基亞此前沒有Google那種知識管理和平臺整合的經驗，但是我們知道，諾基亞恰恰是一家擅長轉型的公司。