能達：勝負師的“中國死局”

如果說“達娃之爭”是一個“雙輸”故事，那么誰輸得更多?答案肯定是達能：一個法國第一、歐洲第三，全球第六的食品帝國，其戰略重地——年營銷額占比和純利占比超過10％第三大地區市場——中國大陸，因為一張十年前私下勾兌的“陰陽合同”爭議而全盤受困，在2006年出現歷史最好業績后，亞洲市場銷售額2007年暴跌了30.2％，水市場營收出現了歷史性的2.8％負增長。

更要命的是，事件在達能一場接一場的官司中持續了18個月而且仍然在繼續，由此帶來的負面評價，已經將達能這個花費40年營造出的扮演陽光和美善的“仰望星空的男孩”，一夕之間在中國市場變形為不擇手段的“財富禿鷲”。

面對可能是達能有史以來最大的一場公關危機，達能董事長小里布和他的“愛將”范易謀依舊強硬地等待來自瑞典斯德哥爾摩國際仲裁院的“正義”判決，但為什么達能會在中國發生這樣一場沒有同情只有撲天“板磚”的事故?為什么一貫堅持社會責任、企業公民的達能會罔顧法律簽下一張灰色的合資協議?

“老牛哭了”

11月3日，一位親眼看到牛根生面對乳業危機下蒙牛股價暴跌而潸然淚下的知名企業家，一邊感嘆，一邊向《商務周刊》展示了這位蒙牛乳業董事局主席發給自己的《致中國企業家俱樂部及長江商學院同學的一封信》：

“股價暴跌，導致蒙牛股份在價值上大為縮水，老牛基金會抵押給摩根的股票也面臨被出售的危險。這引得境外一些資本大鱷蠢蠢欲動，一面編織謊言，一面張口以待……能不能及時籌足資金，撤換回被質押在外國機構里的股份，關系到企業話語權的存亡。作為民族乳制品企業的蒙牛，到了最危險的時候!”

他指著老牛寫的這些話告訴記者，自己以最快的速度也周轉了一筆資金給老牛基金會應對危局，“以前不明白，總以為國外大型跨國產業公司至少會在做人上有一些基本道德。但這次老牛的事，讓大家清清楚楚知道了什么叫無所顧忌的赤裸裸打劫”。

內蒙古自治區政府的數據顯示，因乳業危機，蒙牛在產品下架及召回中損失了近50億元人民幣，同時企業訂單減少八成，日收奶量不足原來的1/5。9月23日，蒙牛乳業在香港證券交易所復牌，當日即暴跌60.25％，牛根生等高管持股市值單日縮水就達49.4億港元。停牌前，蒙牛市值逾300億港元，復牌后的市值約為130億元，而蒙牛今年上半年的銷售額就有137億元人民幣。

“如果像牛根生所說的，外資意圖控制蒙牛乳業，讓牛根生們失去話語權，那么現在無疑是最好的機會。”信達證券研發中心總經理呂立新告訴《商務周刊》。比如，持股最多的國際投行——瑞銀就是一邊唱空，一邊增持成為目前僅次于牛根生的第二大單一股東。對此，瑞銀對《商務周刊》的解釋是：“代替客戶操作，不便評論。”

那么，是誰準備“偷襲”蒙牛?

“在這次乳業危機中，我們的民族企業正在遭遇產業資本和金融資本的聯手擠壓。”在近日一次私下交流中，內蒙古自治區發改委一位主管官員針對此事語氣提升八度地告訴《商務周刊》，“我們高度關注達能這樣的跨國公司的動向。”

看來，達能注定是2008年在華跨國公司的焦點“人物”。

自2007年“達娃之爭”將達能集團推到輿論的風口浪尖之后，盡管扛著“民族主義大旗”的娃哈哈董事局主席宗慶后也因“聰明反被聰明誤”搞“陰陽合同”備受爭議，但達能——法國里布家族花費40年營造出的扮演陽光和美善的“仰望星空的男孩”，在中國幾乎一夕之間就變形為一個不擇手段的“財富禿鷲”。

現在，值得跨國公司和中國公司共同思考的問題是，為什么在華謀劃經略20年后，達能集團會把其中國戰略做成一局四處樹敵、騰挪空間越來越小的“死棋”?

“蜜月”中國

11月4日，上海松江區九亭鎮淶寅路1881號，法國依視路國際集團中國公司本部，《商務周刊》見到了法國依視路國際集團中國區總裁何毅。這位法國籍華商就是1990年代初在上海為達能集團打開市場的功勛“元老”，也是達能與光明合資中為數甚少和原光明乳業董事長王佳芬建立友誼的達能中國高管。

何毅曾就讀巴黎第七大學，獲DEA文憑(高級教育文憑)，隨后畢業于法國最好的管理學府——法國國家行政學院(ENA)和法國高等商院(HEC)。這位外交官家庭出身的北京人拒絕評價自己的“老東家”現在的所作所為，但他愿意回憶自己為達能開拓中國事業的那段青春歲月。

“當時我在達能法國總部的市場部，有一天主管問我愿意回國嗎?那時中國剛開始改革開放不久，很多人都勸我不要回來，但我覺得自己在總部跟大家都差不多，而回來可以獲得更大的發展空間。”何毅回憶說，自己回國就是想要大干一場。

對于這一點，王佳芬在接受《商務周刊》采訪時也證實說，1992年3月，光明與達能正式簽約成立合資公司，“同年6月我們一行五人第一次去法國達能考察，就是何毅先生鞍前馬后安排……正是那次法國之旅影響了我的一生。”兩個月后，何毅出任上海達能酸乳酪公司總經理。王佳芬對何毅印象很深，“當時他躊躇滿志地準備在上海干出一番大事業，我也積極支持他，希望合資企業能為光明帶來市場運作的經驗”。

這一切對何毅而言，既意味著一張可以憧憬美麗圖畫的白紙，也意味著篳路藍縷的艱辛創業。他回憶道：“1992年8月初，我回到上海，印象非常深。合資廠是建立在光明牛奶最新的八廠，條件很艱苦，天氣很熱，廠房沒有空調，窗外就是農田，窗戶一開，大糞味兒就往屋里跑。當時光明只拿出一個車間跟達能合作，只做酸奶，設備和工藝都從達能引進。”

何毅身上的職業道德感，讓他一直認為自己雖然由達能派來，但是合資酸奶廠發給自己的工資是中外各50％，“我的屁股一定要坐正，我絕對不會偏袒哪一塊，我是為企業更好，企業好了大家都放心。”因此，何毅笑著說自己經常和王佳芬“吵架”，“記得有一年元旦，大家都回家過節了，我因為問題沒有解決，就不讓她回家，我說今天晚上你要不給我解決奶源問題，我不過年了，你也別過了。”

按照當時雙方的合資協議，達能投入技術資源，光明負責本地奶源、銷售。何毅發現問題最多的就是奶源，“奶牛生病不產奶，當地奶農經常打四環素，結果擠出的奶抗生素高，蛋白質含量很低，這樣的奶不發酵，沒辦法做酸奶。國外每天只擠兩次奶，當地奶農擠三次，加上飼料不好，蛋白質等固體含量很低。國外奶的固體含量是16％，中國奶10％都不到。國外11噸奶可以做1噸奶酪，而中國15噸奶也做不了1頓奶酪。所以這些奶是沒用的。”

在何毅的敦促下，王佳芬對奶源進行統一管理分配，將蛋白質含量高的轉給何毅，同時改變收奶規定，按照固體含量來檢測牛奶，培養奶農科學喂養。何毅開心地說：“雖然我們吵架，但她也經常以我為例子教育光明的干部，說對光明的管理理念是一種沖擊。”

王佳芬也對這段合資歲月有很深的感觸：“合資企業發展中的新情況、新問題不斷出現……我和何毅商定建立一個每月見面的溝通機制，我隨時幫他解決我們這里的問題，何毅主動進攻酸奶市場，讓合資企業正常運轉。我們的溝通機制很有效果，而我也收獲了讓達能的合資公司發揮鲇魚的作用，讓它去攪動光明這頭沉睡的獅子。”

達能酸奶進入上海市場時，由于何毅主持做了充分的調研，研究出上海人喜歡甜、滑、細的口味，因此達能酸奶很受上海人喜歡。再加上何毅出策王佳芬在光明奶站鋪冰箱等行銷手段很有效，達能酸奶在上海一炮打響。這也是達能在華贏得的第一場有市場意義的勝利，讓巴黎的達能總部興奮不已。

“只用了不到半年的時間，達能就追加投資，產能不夠了。投資后不到兩年的時間就持平了。”說到此處，何毅依然會有點興奮，“我就跟光明談希望用他們的二廠全廠來生產酸牛奶。”他認為，關鍵是這時達能集團對中國市場開始有了信心，“然后達能開始做餅干、做醬油，紅火了起來。”

采訪中，王佳芬對此也記憶尤深，至今這些與達能合作之初的故事仍然令她動情至深，“那是我們和達能的一段熱戀期，現在想來還非常美好……”

夭折的酸奶

那時正值歐洲經濟不景氣，達能集團開始“逐鹿”全球新興市場。何毅帶領上海達能酸乳酪公司獲得突破性成功后，也把達能集團對中國市場的胃口吊了起來。

“事實上，達能集團在1987年就成立了廣州達能酸奶公司。”何毅回憶說，這個公司成立后一直賠錢，“做的不是特別好，1989年后就停頓了。”之所以在上海成立合資公司，還是當時達能集團董事長老里布(安托萬·里布)力排眾議要求再試一次的結果。

達能集團開拓歐洲以外市場的重心當時是在剛剛“變色”的東歐，亞洲尤其是中國更多是“無心插柳”式的嘗試，因此，達能集團一開始沒有對上海合資公司抱多大希望。“集團總部沒有給我任何具體指標，就是試市場。”何毅對《商務周刊》說，“達能當時只投資了120萬元，而且幾乎都用來買設備，廠房弄好后，賬上只剩下不到10萬塊錢。”甚至公司運營的貸款都是何毅一家一家銀行跑出來。

所以當上海達能酸乳酪公司獲得市場成功后，大大刺激了達能集團中國戰略的提前部署。1992年11月，老里布坐著私人專機來到上海，拜訪了上海市市長徐匡迪等政府官員，興奮地表達了還要在中國投資辦4個合資公司的戰略宏圖，他的友好和決心打動了上海市政府領導，老里布被聘為上海市政府經濟顧問。老里布走后，達能高薪聘請了全世界最好的奶源公司做規劃，準備與光明大干一場。

但后來的事態發展表明，這一切不但沒有演變成達能繼續開拓中國市場的契機，反而因一系列突如其來的政策變形，導致老里布的達能中國戰略逐步失控。其中第一步，就是達能集團設立的亞太區總裁開始越來越多地干預何毅和他的市場發展策略。

“我是一個做事情比較投入的人，也就是說我投入之后你要相信我，不然我沒辦法干活。”何毅直言不諱地告訴記者，自己與這位頂頭上司配合得很不愉快，“因為這位法國領導，當時走了很多人，他們把他稱作‘壓路機’，杷大家全壓平了。”

1996年6月，在達能內部被稱為“血管里都流淌著酸奶”的何毅離開了達能。盡管王佳芬從旁觀者的角度認為何毅遭到了“清洗”，但何毅堅持認為自己的出走主要是因為接受不了“壓路機”的管理風格，“是跟我的老板鬧得不愉快，不是跟達能公司。”隨后的3年里，不但老里布動議的鮮奶廠失敗了，酸奶廠也因為經營不善解散。

何毅隨后去了國際知名的眼鏡生產商法國依視路集團，這也是一直對何離開大為緊張的達能沒有想到的。“我愿意接受現在這家公司，也是因為我不想去有競爭關系的公司。很多同行的食品企業都找過我，比如雀巢。但我有我的原則，我絕對不打我自己的孩子。”何毅說，“當時雀巢找的獵頭公司問我為什么不愿意，我說如果你有好的想法我接受，但是競爭對手我不去，你給我再高的待遇我也不考慮這個問題，這是我的職業道德問題。”

“達能現在已經沒有酸奶業務了。”看著窗外深秋的上海，自稱現在很少關注達能的何毅似乎仍然無法割舍掉那段懷念，“就是想買達能酸奶的時候買不到了。達能撤資后都給了光明牛奶公司，但是菌種和口味都差一些。”

改朝換代

達能酸奶在興隆中突然天亡，一直讓王佳芬難以理解。盡管達能方面一直指責是因為光明酸奶價格太低，影響了達能酸奶的銷售量，但這除了說明達能在經營管理和市場營銷上的失敗，其他什么也說明不了。

“最關鍵的原因還是達能發力中國市場的時候正趕上了里布家族的改朝換代。”一位直接參與過達能國際業務戰略制定的人士近日從達能高層戰略轉變角度，為《商務周刊》講述了一個全新的達能中國故事。

“達能集團創始人安托萬·里布有四個孩子，弗蘭克·里布最小，也是獨子。盡管小里布一直聲稱自己沒有想過有一天會繼位，但家族的事業注定將由他繼承。”在這位現任某國際著名咨詢公司合伙人的眼中，里布父子的相似更多只體現在血緣和相貌上，“對達能而言，如果說安托萬是一位導師，那么弗蘭克就是一輛2000馬力的重型坦克。”

在法國，老里布的政商人脈非常雄厚，是伴隨1940年代后期到70年代中期法國經濟“輝煌三十年”脫穎而出的法國商業領袖。老里布的魅力不僅在于將里昂一家中等規模玻璃廠，用30年時間經營為法國第一、歐洲第三、世界第六大食品集團，更在于他積極參與社會活動，在工會、環保、產業現代化和歐洲一體化等方面享有“社會改良主義者”和“左派企業家”的聲譽，贏得了上至總統下至工會領袖的尊敬，甚至被法國媒體評價為“深刻地影響了一個時代”。

相比較，小里布的聲望遠遜于其父。小里布有一幅運動健將的體魄，早年熱衷于帆板運動，甚至在法國帆板世界錦標賽隊伍里待了一年。在瑞士洛桑高等理工學院完成工程學位后，小里布把對體育的愛好和自己學習的專業結合起來，進入美國的一家滑雪器材生產公司。倒霉的是，北美地區連續兩年降雪量未如理想迫使他投奔的公司倒閉了。此時，老里布給了他一個忠告，“如果你不是在最好的足球、滑雪或者網球隊伍里，你就是在浪費自己的時間。”

1980年，小里布回到了父親的公司—達能的前身BSN。他的第一份工作是老里布安排的，一名BSN的超市銷售代表。“老實說，一開始他就沒有表現出老里布左右逢源的商業天賦，但他有運動員的拼勁，認定目標后就會像推土機一樣壓過去。”上述人士與里布父子都打過交道，在他眼中，“小里布擁有比他父親更強烈的競爭意識和目標感，總是瞪大了眼睛準備沖刺”。

柏林墻倒塌之后，達能進軍東歐市場，這種個性讓小里布大放異彩，尤其是其在捷克斯洛伐克一手推動的業務蒸蒸日上，贏得了董事會對其市場開拓能力的認可。隨后，老里布在1990年將家族“皇冠上的明珠”——依云礦泉水公司執行總裁的位置交給了小里布。這是事業繼承的暗示，小里布沒有辜負。1992年，小里布完成了自己主持的第一次大型收購，并購富維克(Volvic)礦泉水公司，躋身為世界頂級礦泉水生產商。

此次成功收購的另一個結果，就是公開明確了小里布的“儲君”地位。面對達能必須走向全球的發展趨勢，老里布讓小里布擔任BSN國際發展總監，放手其全力拓展集團在南美洲以及亞洲的業務。在小里布的努力下，BSN在西歐以外的銷售收入激增三倍，同時他也開始將自己極具勝負感的個性深深烙進達能發展的每一個經營環節上。

“瞄準，開火!”

1996年，78歲的老里布將達能集團的“權杖”交給了小里布，小里布成為達能集團的董事局主席和CEO。這位運動健將馬上就把自己在運動場上的抱負和積累的經驗搬進了達能。

接任不到一個月，小里布對公司進行了出人意料的精簡，只保留了三個能夠在全球范圍內控制市場的品牌產品種類：瓶裝礦泉水、新鮮乳制品和餅干，精簡掉了意大利面食、調味醬、即食菜肴和糖果，而且無論是歐美市場還是新興市場統統執行。為此他提出的口號是：“進賬越多越好，牌子越少越好。”

“事實上，小里布4年前就已經開始逐步接管達能，尤其是國際業務更是他充分展示自己拳腳、培植羽翼的領地。”那位了解達能內情的人士把小里布的經營戰略描述為，“瞄準，開火!”

“每個人一桿槍，指給目標，然后開火，最后檢查誰沒有打中。”在他看來，小里布更愿意把商業世界通過一系列的數據目標化，無論是歐美市場還是新興市場，每年達能各個級別的企業高管都會從巴黎總部領到一張任務書，都是沒有任何可以講條件的硬邦邦的增長指標，比如公司增長要超過3％，產品毛利率不低于50％等等。

“打中了，達能給經理們可以開出以增值百分比計算的高額獎金；沒有打中，不會有冷宮給你待，直接走人。只要有利于贏利，砍掉一項業務甚至一個市場也在所不惜。”他告訴《商務周刊》，小里布把他在體育競技場上的殘酷競爭意識帶到了公司管理中，這種“瞄準、開火”的文化培植了達能只作“第一第二、不做第三”公司精神，也在達能內部培養了大批錙銖必究、寸利必爭、熱愛財務的“數據狂”和“財務達人”。

比如達能亞太區總裁范易謀(EmmanuelFaber)，其名言就是“Finance without strategy iSjust numbers，and strategy without finance is justdreaming(沒有戰略的財務是數字，沒有財務的戰略是空想)”。范易謀作為MA advisory財務咨詢公司的咨詢師，為達能提供戰略策劃服務3年后徹底加入了達能，2000年被任命為達能CFO。作為小里布的“紅人”，先后擔任達能全球戰略負責人及CFO的6年中，這位財務專家為達能完成了超過25件購并案，其中包括直接推動了達能與娃哈哈的合資。

“小里布另一個特點就是控制欲很強。遠在萬里之外的巴黎總部，每年都能從報表和數據中給當地市場制定出雄心勃勃的投資回報和營運利潤目標，并派出大區總裁比如亞太區總裁像監工一樣時刻監督這些目標的實現。”他很同情地說，這些與當地市場適應性很差的指標，幾乎就像枷鎖一樣將達能每個地區總裁的手腳緊緊捆著，“你必須清楚自己只是一個負責瞄準目標、扣動扳機的槍手。”事實上，在他看來這也是何毅們出走的原因所在。

對于這種控制，最生動的一個例子是，年初一家媒體采訪達能中國區總裁秦鵬時，他必須等到自己的上司亞太區總裁范易謀坐到自己身邊后才愿開口，而且任何一個問答都要經過翻譯轉告這位比秦鵬年紀小的上司。后者說，“OK，你可以回答這個問題”，秦鵬才會張口。

那些雄心勃勃的財務指標所帶來的壓力傳遞到當地市場后，一不小心就會讓原本計劃長遠的戰略變形。達能在華許多原本初衷于戰略投資的舉措，最后大部分以財務投資收場。

“比如，眼看著上海達能酸奶公司走向衰亡，不是看不到達能酸奶長遠的前景，而是等不到這些前景變成每年財務報表上的數據和現金。”一位前達能中國區經理給《商務周刊》指出了問題的關鍵所在，“現在國內對達能流傳的種種陰謀論，比如如何暗中布局、長遠算計等等，都過高估計了達能在中國市場的戰略意圖。”

他把達能在“達娃之爭”中的問題，更多看成為了滿足上層財務目，漸口購并戰略偏好，“不惜急匆匆搞出了這起漏洞百出、隱患重重的合資案”。這種指標壓力帶來的“急就章”，同樣得到了42樂百氏大區經理的證實。

這位目前仍然在樂百氏的人士告訴《商務周刊》，自己不認為達能當年是故意提高樂百氏經營指標，“逼宮”何伯權退出自己一手做大的樂百氏。他說：“事實上，達能自己派人來經營也沒有完成自己定下來的指標。可以說，達能每年脫離實際制定的指標和決策，逼走了何總，也害苦了自己，當然也是樂百氏一直走不出困境的關鍵。”

那位前達能中國區經理難以理解達能法國總部為什么會遲遲看不到問題，而且隨著范易謀這位達能CFO的到來，問題愈演愈烈，“讓這樣一位只懂‘買賣和財務’的人坐鎮亞太，整個亞太的達能戰略只可能是財務驅動型”。

在他看來，至少在達能中國區，誰也沒有心思把精力用在市場長遠的深耕上，都奔走于業績見效快的資本運作和財務投資，“而且許多只看眼前、不計后果的舉措，讓達能在中國市場不但惡譽傳天下，而且市場生存環境越來越小”。

“現在，我很同情秦總，被別人在出版物上公開罵成‘黏蟲’、‘不知廉恥’，事實上，10年來他撐到今天的苦衷誰又知道?”采訪中這位經理告訴本刊記者，回頭來看，某種程度上，無論是1996年何毅從達能被“清洗”，還是隨后達能酸奶公司的衰落，甚至出現一貫強調社會責任、企業公民的達能與娃哈哈簽下埋下禍根的“陰陽合同”，“最根本的原因還在于達能集團在改朝換代后財務主導型戰略刺激下，變得越來越激進乃至出現了戰略失控”。

2007年的“滑鐵盧”

但小里布有自己的道理。“如何才能追趕那些比我們大兩三倍的公司?我們的策略是把重點放在處于領導地位和有巨大發展潛力的產品上。”因此小里布每年都會在達能年報中強調速度和品牌，并反復闡述這兩點是確保達能優勢的關鍵。

其具體的市場動作就是，借助自己不斷積累的品牌優勢，與當地公司合資，快速迅猛地占領海外市場，而成本則遠低于自己建立公司。2006年，達能集團借娃哈哈獲得了中國瓶裝水市場23％的份額，成為全中國最大的飲料生產商，一舉超過了可口可樂等競爭對手。

小里布在這一年的年報中喜悅的說到：“我們有資金，我們需要每年完成多起購并。過去幾個月我們就完成了6億歐元的直接投資。在一些案例中，我們已經加強了自己的市場地位。比如在中國，我們購買了果汁市場領導者匯源的股份，與乳業市場的老大蒙牛建立了關鍵性戰略合作伙伴關系。”

特別是與中國乳業蒙牛建立合資關系，讓小里布格外興奮：“這是一個年銷售額高達10億歐元的年輕公司，每年以25％--30％的速度擴張，目前在15個省市建有20家工廠。達能計劃借助這些杠桿建立覆蓋全中國的達能產品分銷渠道。”

小里布全球戰略最重要的一點就在中國。達能公司在中國的員工達2.2萬人，占該公司全世界員工總數的1/4以上，達能公司1/3的工廠開在中國，1/10的營業額來自于中國。特別是2006年，達能總銷售額中，中國銷售額從2000年的10.6億歐元第五位上升到2006年的15億歐元第三位，直接推動達能2006年亞太銷售額暴漲20.6％，并使達能實現了15.8％的純利增長，被小里布驚呼為“難以置信的中國成績”。他在2005年曾表示“我是一個10年前把賭注壓在中國、壓在亞洲的企業家。”

一切看上去都令人興奮，但是達能集團以“抱粗腿”方式進軍新興市場的戰略，在2007年突然遭遇到“滑鐵盧”式的失敗。“達娃之爭”使達能失去了其在中國市場最重要的合作伙伴，連鎖反應的后果之一，是小里布最看重的蒙牛迅速解除了與達能僅僅維持了一年的戰略合作關系。2007年，達能亞太區的銷售增長從2006年的20.6％迅速萎縮為4.8％，達能全年純利增長更是由2006年的15.8％變為2007年的-0.75％。2007年達能的年報甚至沒有公布中國市場的銷售數據。

最要命的是，在這個重要市場上，不但沒有人同情達能，而且中國本土專家不斷“揭露”達能的“陰謀”。采訪中，一位對達能了解并不多的知名管理專家向《商務周刊》直言，“進入中國后，達能一直在忙著并購和參股同行業的佼佼者。達能同時投資參與樂百氏、娃哈哈、匯源、光明、益力、梅林正廣和、蒙牛等有競爭力的公司，聽任各方血腥拼殺。而達能自己的品牌則借勢走上前臺。”他的結論是，“其實，達能對建立真正的戰略聯盟不感興趣，它把收購其他企業和占有其他企業的資產作為發展的手段。”

一家出版社的MBA案例書籍甚至把達能并購套路形象地總結為“暗送秋波、歡度蜜月、反客為主、三角關系、清算家產”的“五步反客為主全攻略”。其間所羼雜的戲謔，讓小里布看作“命根子”的達能品牌遭到了毀滅性打擊。

在整個采訪中，無論是達能中國區總裁秦鵬還是達能亞太區總裁范易謀，都用沉默回應了《商務周刊》采訪要求，并在本刊最后截稿一刻，由其公關代理奧美公司正面婉言回絕。而另一方面，達能用中國境內的第7次敗訴，執著地表明了自己應對當前危機的思路——打官司。

當記者最后問那位與里布父子都曾共事的人士，范易謀等待的斯德哥爾摩國際仲裁結果會如何，達能的中國未來又會如何?他沒有直接回答，只是說：“小里布最大的差距就是沒有老里布那樣硬中有軟的靈活身段，弗蘭克都52歲了，應該學會這一點了啊。”