弱連帶

當被問到是不是朋友提供了工作信息時，最經常的答案是“不是朋友，是認識的一個人”

胡泳 管理學者，作家

人與人之間的連帶，按照強度來劃分，可以分成強連帶、弱連帶以及無連帶。這里的強度可以從四個方面來考量：認識時間的長短、互動的頻率、親密性（相互傾訴的內容）以及互惠性服務的內容。由此，無連帶就是指那些沒有顯著重要性的關系，例如同住一條街道的點頭之交，或是每天售賣報紙給你的小販。即使兩個人彼此知道對方的名字，如果不存在多少互動，那么這樣的連帶也是無連帶而不是弱連帶。

弱連帶并不是一個你隨意認識之人，而毋寧說是曾經的強連帶，有著信任和共享的知識。如果你去到某一個聚會上，結識了一個新人，那不可以稱為弱連帶；然而，如果你在聚會上碰到了以前在一個單位工作卻來往不多的同事，這就構成了一個可以激活的弱連帶。

1954年，俄羅斯心理學家阿納托爾·拉普波特（Anatol Rapoport）指出，存在一個眾所周知的情形，“兩個熟人，與任意選定的兩個人相比，其所接觸的人有高得多的重疊”。這個觀察構成了社會網理論的基石之一。1973年，受到拉普波特和哈佛大學社會學家哈里森·懷特（Harrison White）的啟發，馬克·格蘭諾維特（Mark Granovetter）發表了《弱連帶的優勢》一文，成為社會學論文中的一篇經典之作。

格蘭諾維特稱，弱連帶是個人取得機會以及社區從事整合不可或缺的因素。相較于強連帶，弱連帶也有更好的信息傳播效果。特別是，流向個人的新鮮信息往往是通過弱連帶而不是強連帶。強連帶之所以強，是因為互動較多，也需要較多的時間加以維系，它會對人的社交時間產生排擠效果，使一個人的關系網較小，從而產生信息通路上的重疊浪費。簡言之，因為我們和好朋友們常在一個圈子里活動，所以大家所知道的信息都差不多。而那些“認識的人”（acquaintance）而不是“朋友”（friend），則會認識我們不認識的人，因而會得到更多新鮮的信息。生活中常見的例子是，人們經常從那些他們幾乎忘了的朋友那里接收到重要的信息。

格蘭諾維特又進一步指出，兩個團體間的“橋”（bridge）必然是弱連帶。他給“橋”所下的定義是：一個網絡當中，提供兩點間唯一路徑的一條線。信息從一個團體傳到另一個團體，有時僅僅依賴于兩團體中各有一名成員相互認識，這就是“橋”。當然，兩點間只有一個特定的連帶作為唯一路徑，在大型網絡中是很少發生的，“橋”的功能可能只是局部性的或地區性的。因此，弱連帶的重要性在于，當它們成為這些區間橋梁，可以創造更多且更短的路徑。弱連帶一旦消失，對信息傳遞造成的損害，比起強連帶的消失將會更大，例如謠言，會被強連帶所限制，而被弱連帶所發揮。

當信息傳遞是透過弱連帶而非強連帶時，這意味著它能觸及更多的人，并穿越更大的社會距離。這就是為什么弱連帶在造就社會凝聚力上扮演了一個重要角色。社區各區間的橋越多，橋可以溝通的范圍越大，社區凝聚力就越大，一致行動的能力也越高。反過來，若一個社區只有許多內部連帶緊密的小團體，其間的弱連帶卻很少，則信息會局限在小團體內，一致的行動能力就會付之闕如。所以我們說，強連帶雖然滋長了地方的凝聚力，卻又導致了社會整體的碎片化。

格蘭諾維特以弱連帶的優勢來研究勞動力市場，發現社會網可以幫助人們找到新工作。擁有弱連帶多的人擁有信息流通的優勢，所以可以得到更多的工作機會而選擇更好的工作。為驗證這一點，格蘭諾維特對居住在波士頓市郊的282個專業性、技術性和管理性的求職者做了調查，詢問那些透過人際接觸來尋找新工作的人，在對方傳遞工作信息給他們期間，多長時間見一次對方？他把接觸頻率分為經常（一星期至少兩次）、偶爾（一年至少一次，但少于一星期兩次）和很少（一年一次或更少）三種，最后發現，那些透過人際連帶找到工作的人，16.7%經常看到工作信息提供者，55.6%的人說偶爾，27.8%的人說很少。當被問到是不是朋友提供了工作信息時，最經常的答案是“不是朋友，是認識的一個人”——很清楚地偏向弱連帶這一端。

格蘭諾維特強調了“認識的人”在社會網中的重要性。他說：“強連帶有更大的動力提供幫助，也更容易被使用，但弱連帶為人們提供了其自身社交圈以外的信息和資源入口。”像LinkedIn這樣幫助職業人士交際的網站，其背后的指導理念正是弱連帶優勢理論。它所營造的圈子是舊日的同事、客戶、同學，這些都符合弱連帶的定義。從個人觀點看，弱連帶在創造可能的流動機會時，是很重要的資源。當一個人換工作，他不僅從一個社會網移動到另一個社會網，同時也在這兩者之間建立了一個連接環節。這說明，流動性在社會層面上是有益的事情，信息和創意透過弱連帶更易流通。

視野即價值

中國管理有問題！

離開現場能力，中國公司卻甘愿為‘海龜’付出10億元的跳槽費！不是昏了頭，就是中國管理悲哀到了極致，竟然把公司命運押在虛無縹緲的花瓶上

王育琨：經理人商學院院長，管理學家，全球并購研究中心學術委員會委員，曾任國務院發展研究中心研究員、世界銀行顧問及某知名企業集團副總裁

不去現場不知道豐田是憑借末流或不入流的廠房和設備，生產出了世界一流的汽車。偌大的車間，連一臺電腦都看不見，到處是原生的“看板”。一如大野耐一所說，“能夠扳手指頭從1數到10的人，就可以導入TPS”。豐田生產方式，是管理的一種簡單回歸。回歸到現場的創造力。

起步時，沒有一個企業家不知道現場的意義。他們自己就是一線技工、研發或銷售人員。那時他們對手中的絕活有一種激情和追求。但是，當公司有了規模，引進豪華的職業管理團隊，一切聽憑處理數據的電腦指揮了，他們在經營管理上也就發生了迷失。他們開始懷疑起先前做法的意義，懷疑起那些原生的價值了。

同行的久立集團董事長周志江，就是這樣一個從現場起家的老板。當公司銷售收入超過40億元以后，身邊各種各樣的規模企業規范管理的聲音越來越多了。他不信邪，還是照樣帶領高管每個月至少到車間像個普通工人那樣值一個夜班。從一線摸爬滾打出來的他，還是被豐田注重一線員工的智慧發掘深深震撼了。

他反復問講課的日本高木老師，一般日本一線員工跟高管的收入差距有多少？他得到的回答是，一線員工與工長、科長的收入差兩倍左右，與董事、工廠總經理的差距最多不超過三倍，一線員工與公司最高級別董事副社長、總裁、專務等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回應，我們的收入差距都是幾十倍上百倍呀！老師說:“這是你們從美國搬用的做法，不創造價值的高管拿很高的薪水。這是美國公司的問題，這也是中國公司的問題！”

是的，這是中國管理的問題。中國企業界跟強調“權力與利益”的美國管理更為親近。美國管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，員工是下愚。高管可以拿到比一線員工高幾百倍、幾千倍的薪酬，而員工還要接受隨時的裁員，以承擔高管決策失誤的風險。

或許美式管理強調的個人英雄主義，常常能化腐朽為神奇，挽狂瀾于即倒，最適合中國公司權力人物的心態。還有龐大的美國“海龜軍團”，漸漸統攝了中國公司高層。體現著“權力與利益”的美式管理，很容易成為中國公司權勢人物心有靈犀的圣經，美國高管式的高額年薪更是受人青睞。以至于公司還沒有搞出點名堂，甚至公司嚴重虧損，公司高管的薪酬都可以幾百萬、幾千萬元。公司經營狀況一看好，就更不得了。一家上市公司董事長，一年下來的獎金一項就高達1億元人民幣；而一個時常在不同公司晃悠的美國“海龜”，居然可以拿到號稱10億元的“轉會費”。不是企業昏了頭，就是中國管理悲哀到了極致，竟然把公司命運押在虛無縹緲的花瓶上！

高木老師的話，震撼了我們在場的每一個中國人。回國后，我又托日本朋友給找了一些資料，得出日本豐田公司的粗略年薪序列：其中現場員工工作2—3年的年薪400萬日元，工作9—10年的700萬日元年薪，工長、科長年薪為1600萬日元，公司各部部長年薪為2500萬日元，董事工廠總經理為3000萬日元，集團公司副社長和各職能部門總監年薪5000萬日元。

20世紀是精英管理的世紀。我們熟悉了一大堆挽狂瀾于即倒的美國管理明星，他們運籌帷幄，決勝于戰略整合，卻很少聽到來自現場的聲音。在日本，注重現場力量的不只豐田一家，索尼、西武、松下、京瓷等一流公司，都是現場力量的信仰者。京瓷創始人稻盛和夫就說過，“現場有神靈”，“答案永遠在現場”。現場的神靈，使得稻盛和夫在42年經營生涯中，一手創立了兩家世界500強企業。

豐田生產方式創始人大野耐一，毫不隱諱他是現場主義者。他抓住了一個樸素的真理：對人的智慧的浪費是最大的浪費，不能只用兩只手，要活用員工的大腦。現物，現地，現時的現場能力，也就是現場工人整體的生產效率。對制造業來說，用人的創造性去耕耘的深度和精度是成敗的關鍵。現場員工（技術、銷售和制造）能力超強，可以持續突破極限，釋放潛能，公司焉有輸的道理。