蘇寧：保持自我，保持節奏

在過去18年中，它有著清晰的發展路線與方法，它未來的目標是，成為中國的沃爾瑪。但宏大的目標并沒有讓張近東失去“跑馬拉松”的靜氣

張近東，45歲的南京人，蘇寧電器的創始人兼董事長，一直以目標明確著稱。這位國內最大家電渠道零售商之一的掌控者現在的目標是——“中國的沃爾瑪”。

蘇寧是一家發展軌跡非常清晰的企業。18年前創業時以銷售春蘭空調起家，繼而成為各種空調品牌的代理商，再發展而為綜合類電器銷售商，拿下全國家電零售渠道第一，之后首創電腦、通訊、家電融合的“3C模式”。尤其在過去的14年間，蘇寧從“南京+空調”的關鍵詞，到“全國重點城市+電器”，再到“全國+3C”。現在，這個范圍又要擴大了。6月28日，張近東在古都南京的蘇寧總部接待搜狐2008“中國速度全國行”記者團時，記者們在蘇寧南京旗艦店看到，除了3C產品，包括衛生潔具在內幾乎所有構建一個新家需要考慮到的物件被擺到了醒目位置。而且張近東也提出了未來的發展目標：在2009年通過香港進軍海外市場。看起來，張近東打算讓蘇寧電器變為一個“全球+生活品質”概念的零售商。

一路走來，看似順理成章，但每次跳躍卻又蘊含著艱難。而目前橫亙在張近東理想與現實之間的，一是蘇寧對自己優勢的復制能力是否能加快和不斷完善，二是如何順應經濟大環境的變化尋找合適時機。

“缺席”的創始人

“現在我去市場視察并不太多?！睆埥鼥|對《商務周刊》說，“算起來，平均幾個月一次?！?/p>

在消費行業，不乏多位著名的用腳丈量市場而讓跨國巨頭束手無策的創業者，比如宗慶后，這位一年有大半時間在市場上巡視的浙江人目前擁有的娃哈哈集團是中國最大的飲料生產企業之一，他常常將自己的市場觀察心得交給銷售部門據此實施，還能夠依據不同區域的市場制定不同時期的銷售計劃，從產品開發到市場回饋，宗慶后都能一手了解，保證了企業對市場的靈活反應；另一位張近東的老朋友，蘇寧電器重要合作者之一的格蘭仕集團的創始人梁慶德，其廠房位于順德一隅，本人卻走遍了全國，在格蘭仕內部還有一本《德叔萬里行》，被用作員工學習了解市場方法時的寶貴資料，同樣的，這家在微利中一步一個腳印成長起來的企業也深深扎根在中國市場，成為微波爐行業絕對的老大。

而張近東則恰恰相反，蘇寧位于南京的旗艦店是一個頗具規模的標準“蘇寧式”店面，張近東對此頗為自豪。但即便這家已經設立一年的店，張近東僅僅去過一次，還是不久前為陪同LG總裁參加LG電視幕墻在該商店的剪彩儀式。

創始人的“缺席”，反而給了向來講究王霸之氣的旗艦店以更多的靈動。上下四層的店面，從布置風格到服務態度，都是體驗式營銷的絕好范例。店內設置了很多體驗區，電腦多達100多個品種，手機全部是真機，而非一般手機賣場里的塑料樣機，手機柜臺旁就是免費下載鈴音和歌曲的一排顯示器在一個細節決定成敗的零售渠道商的角色里，蘇寧旗艦店算是把細節做到了家。

究竟原因，盡管張近東很少到市場去巡視，但“了解市場”卻是整個蘇寧對員工的要求。在蘇寧，可以更容易得出這樣的結論：這是一個創始人“缺席”也能維持正常運轉的企業。創始人張近東對市場的敏感，則更多體現其在企業戰略的把握和操控上。

“蘇寧”這個名字帶有明顯的地域色彩，據說當年要從南京進軍全國市場時，張近東還考慮過改名，最后還是沒有舍得下手割愛?！斑^去這些年超出最初想象的成功，在一定程度上來自于我們有更多時間謀篇布局，進行縝密的戰略思考，為企業創造生存的良好環境?！睆埥鼥|說。

蘇寧常常是整版整版地刊登廣告信息，作為渠道商，它的推廣和營銷能力被很多消費者所牢記，但張近東認為，這并非蘇寧的真正優勢，“無論是廣告還是會員制及各類促銷，都不是核心競爭力”。他說：“蘇寧的核心競爭力，甚至不是營銷，而是一套綜合的后臺體系所提供的服務。”

“偏執”的人才觀

在距離蘇寧的大本營不遠處的杭州，馬云創立培育出“線上的沃爾瑪”阿里巴巴。作為創始人和董事長，阿里巴巴上市以后，人們發現馬云的股份不足5%，他將更多的股權用于對員工進行股權激勵。在這一點上，張近東也與之相仿。業內人士的看法是，“股權大派送”讓蘇寧避免了國美那樣高層頻繁流動的現象。與競爭對手黃光裕一直持有國美大部分股權不同，張近東從蘇寧籌備上市起，數年來主動將個人的股權比例由100%稀釋到29.69%，所稀釋的股份獎勵給蘇寧的員工骨干。以市值計，如今蘇寧數名高管身家均已過億。張近東的想法是，隨著蘇寧業績和市值的提升，3—5年內，在蘇寧的員工團隊中創造出800—1000個千萬富翁。

“重要的不是自己控制多少股權，而是讓企業發展。”張說。

正是基于這一思維，張近東在吸納人才上的付出非常大方，除股權激勵之外，蘇寧內部也制訂有系統的人才計劃。張近東把人才培養當作是一件很重要的大事，這從蘇寧一些員工培訓取的名字就聽得出來：“1200工程”、“藍領工程”。

從2002年10月，蘇寧根據“自主培養、內部提拔”的用人方針，啟動“1200工程”——在全國范圍內招聘1200名應屆大學畢業生。根據2003年第一批的一名員工介紹，當時企業就明確將培養目標告知大學生們：通過全面系統的培養，應屆大學生在2—3年左右的時間里，成長為集團中層管理團隊的核心骨干，成為蘇寧未來發展的中流砥柱。

根據蘇寧提供的數據，“1200工程”啟動至今，蘇寧電器共計引進培養應屆大學畢業生6500余人，投入資金1億多元?，F在，“1200工程”員工已經成為蘇寧內部的搶手人才，也成為蘇寧中高層干部的重要來源。

除管理人員，蘇寧在技術型人才培訓中同樣不遺余力。國內大多數家電連鎖企業均采用“外包模式”的后臺服務體系，而蘇寧則自建了后臺服務，擁有一支龐大的物流售后服務大軍，其中60%以上的安裝維修員工來自農村。為此，張近東安排了“千名藍領工程”。首先，蘇寧每年從社會和技校中引進幾千名家用電器安裝作業人員，經過簡單培訓后讓他們符合上崗作業基本要求；其次，通過進一步強化培訓，讓他們掌握一技之長，成為某項業務的技師；通過藍領工程計劃，逐步培養鍛造出一批業務精良的工程師。經過“藍領工程”培養合格的人就不再是簡單的農民工，而是社會搶手的技術人才。10多年來，蘇寧已培訓培養了7萬多名安裝維修作業員工，其中，經過“藍領工程”系統培訓的人才已達到數千人。

蘇寧電器內部有自己的培訓基地，更多常規的培訓也在不間斷地展開?！俺杀就Ω?。”蘇寧電器總裁孫為民介紹道。而在《蘇寧：連鎖的力量》一書中，作者對這樣的人才培訓也提出了擔憂：投入過高，而員工容易被挖走，蘇寧對員工培訓是不是太過執著？但張近東至今仍然近乎偏執地堅持著。因為他認為，蘇寧“是在跑馬拉松”。

奔流中的節奏感

世界知名商業咨詢公司世邦魏理仕發布的一份調查顯示，中國零售市場的國際化程度位列全球第9。該報告顯示，目前全球排名前250名的零售商中，2006年底進入中國的只有41家，2007年已有100家進入中國。該排名使中國超越包括日本和新加坡在內的傳統零售業強國，成為前十強中唯一來自亞太地區的國家。中國零售市場國際化程度高，一方面顯示了中國零售業對外資的開放程度不斷加大，另一方面也反映了本土零售企業與國際巨頭之間的差距。

但這其中也有幾個例外，今年1月，德勤與零售雜志《Stores》聯合發布《2008全球零售力量》顯示，百聯集團、蘇寧電器、國美電器、大商集團4家中國內地企業入選世界零售250強。

能夠進入這個行列，四家中國企業各有特點和優勢，而蘇寧的道路則顯得“華山一條路”：1993年，剛成立不久的蘇寧就面臨被當地八大國營商場圍堵的危機，最終依靠靈活的價格和服務贏得了消費者，在南京站穩了腳跟。2000年，張近東力推蘇寧改批發模式為連鎖業務，根據《蘇寧：連鎖的力量》一書中記載，當時內部爭議很大：放棄每年幾十億的代理批發業務，去做沒有先例的連鎖零售是否能行？“在一次蘇寧中高層干部會議上，有人提出能否保留一些批發業務以規避經營風險，張近東發火了，他當場宣布：搞連鎖的事就這么定了，不準再討論，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就先‘殺掉’誰！”2002年，蘇寧又打算向全國擴張，在全國開直營大店，并把首要目標放在北京、上海這兩個最大市場。蘇寧就此明確了自己的全國擴張戰略及模式，此后不斷攻城略地。2005年做到了兩天開一家店的速度。但到2006年，蘇寧又面臨一次考驗，當年夏天，百思買購入五星，國美并購永樂，家電連鎖格局發生了根本性變化。蘇寧是否也要走并購擴張的道路？

張近東做事穩健的風格在此時顯示了出來。他認為，并購必須滿足兩個前提：蘇寧開設一家店的成本大概是1000萬元，開200個店就是20個億。如果并購的成本更高，就不會去并購；第二，一次性吸納上萬人的成熟企業，需要投入多大的成本和時間，到底有沒有把握。

“一時間輿論的關注點直指蘇寧，蘇寧怎么辦？蘇寧在干什么？”張近東對《商務周刊》回憶說，“我們沒有去回應，堅持走自己的路，沒有去改變我們既定的發展計劃，2006年下半年蘇寧的高速穩健發展證明我們的選擇是對的?！?/p>

市場規模對于零售連鎖行業當然非常重要，但是隨著大舉擴張，實際上包括單店贏利最高的蘇寧在內的幾大巨頭，單店贏利水平都隨著規模的擴大而下降，企業陷入了“擴張—利潤下滑—再擴張”的怪圈。2006年之后蘇寧才第一個實現了單店產出的逐年增長，張近東認為，規模和利潤一直是企業發展壯大中不可回避的問題，也是在發展過程中必須考慮協調的問題?！霸谥袊?，追求采用各種手段迅速擴大規模的家電連鎖企業，以及單純謀求區域領先‘做強再做大’的家電連鎖企業，都被證明是不成功的，也是做不了百年企業的。”他說，“要跳出怪圈，保持發展，更為重要的是保持一定的發展‘節奏’。”

張近東所說的節奏，是指從1999年提出全國連鎖戰略以來，蘇寧一直按照自己的連鎖模式和標準，執著地推進店面選址、內部管理、信息化、人才積累、融資平臺等方面的各項工作。一個明顯的例子是，2006年國美和百思買忙于并購之時，蘇寧的大事則是練內功——正在進行的SAP系統上線工程和建設第三代物流基地。

SAP的ERP系統實施以后，蘇寧對管理模式和運營模式進行了變革。把投資、業務、財務、服務、人事等方面集中起來管理，形成流程一體化；把各個分公司統一在一個管理平臺上，統一采購、銷售、配送，實現跨地區運營一體化；成立營銷、連鎖發展、服務和財務管理總部，增設地區管理總部，試點成立華北、華東兩個大區管理總部，職能定位為“區域范圍內全面經營管理的利潤重心”，組織架構被重新調整。同時，蘇寧投資近11億元，計劃在2008年內在全國建設500個服務網點和30個客服中心，以支撐整個集團將要達到的800億元銷售規模。

張近東把募集到的資金不是用于并購，在自建連鎖店的同時，主要投向物流基地和信息平臺的建設。“連鎖零售業的實質就是信息流帶動下的物流運作?！睆埥鼥|的理解是，“強大的物流配送體系，是蘇寧連鎖經營體系的核心構成部分?！爆F在蘇寧已經擁有1個全國性的物流配送中心、7個區域物流配送中心和50多個城市配送中心，覆蓋全國20多個省市，零售配送半徑已達到100公里。

“蘇寧的發展是有預見性和有計劃性的，信息系統改造、物流基地建設、連鎖門店發展等這些重大決策，都是數年前制定的發展規劃?！睆埥鼥|說，普通的行業變動不會影響蘇寧既定的發展規劃。他也相信，這種模式才能讓蘇寧在未來的“馬拉松”競爭中勝券在握。

“中國家電連鎖業以規模化為主的發展模式已經到了一個新的歷史拐點，即邁入后規?；瘯r代，業內企業必須開始考慮全新的可持續發展模式?！睆埥鼥|說。

蘇寧提供的統計數據顯示，蘇寧電器的平均單店質量可稱中國家電連鎖企業之首。在中國數以千計的家電賣場中，單店銷量排名前5位的，蘇寧就占據了4個，分別是南京新街口店、南京山西路店、上海長寧店和寧波天一店。而平均單店的高質量是連鎖企業差異化競爭策略的最直接的成果體現。

“家電連鎖就是像在跑馬拉松，需要耐力，需要執著的精神?！睆埥鼥|說。

“我堅信，13億人口的中國消費市場完全可以培育出中國的沃爾瑪，而它必將由中國自己的品牌來主導?！边@個品牌，張近東認為蘇寧最有希望。更為近期的發展目標是：“我估計我們到2010年，會進入世界五百強。”