不確定性時(shí)代的選擇

我們不能用非常態(tài)的確定性去理解和駕馭常態(tài)的不確定性

1991年的海灣戰(zhàn)爭，堪稱美國軍隊(duì)自二戰(zhàn)后最“輝煌”的一次勝利。以美國為首的多國部隊(duì)僅用38天的空襲和大約100小時(shí)的地面戰(zhàn)斗就達(dá)到了戰(zhàn)爭目的。更令人瞠目結(jié)舌的是，在這樣一場大規(guī)模局部戰(zhàn)爭中，美軍投入了54萬兵力，而陣亡人數(shù)僅148人，遠(yuǎn)低于美軍內(nèi)部預(yù)期的3000—15000人。

出人意外的是，美軍并未將這場戰(zhàn)爭引為經(jīng)典戰(zhàn)例。海灣戰(zhàn)爭期間擔(dān)任美國參謀長聯(lián)席會議主席、后出任美國國務(wù)卿的鮑威爾一語道出了其中緣由。他說：“海灣戰(zhàn)爭是與理想的敵人進(jìn)行的一場理想的戰(zhàn)爭……我們獲得了理想的聯(lián)盟，理想的設(shè)施和理想的戰(zhàn)場。”

顯然，最起碼在鮑威爾看來，這樣“理想”的情況并不是什么時(shí)候都會出現(xiàn)的。換言之，戰(zhàn)爭充滿了不確定性，什么樣的計(jì)劃外突變都有可能發(fā)生。12年后同樣由美軍發(fā)動的同樣針對伊拉克的戰(zhàn)爭證明了這一點(diǎn)——美國雖然把薩達(dá)姆送上了絞刑架，但并未獲得理想的結(jié)果，直到今天，美國每年仍不得不將大量人力物力耗費(fèi)在伊拉克上。

在商業(yè)社會，不確定性的趨勢也是愈發(fā)明顯。最新的例子是東芝。2月19日，東芝公司宣布停止HD DVD播放器/錄像機(jī)的開發(fā)和生產(chǎn)。東芝社長西田厚聰表示，東芝之所以決定退出HD DVD，并非因?yàn)镠D DVD沒有技術(shù)優(yōu)勢，而是由于市場環(huán)境的突然變化。他指出，華納兄弟公司1月4日突然宣布只支持藍(lán)光格式讓東芝始料不及，并成為東芝放棄HD DVD的主要原因。據(jù)悉，在此之前，華納兄弟公司已打算于2007年12月中旬簽署HD DVD獨(dú)占協(xié)議。對于東芝而言，此舉雖然無奈，卻也相當(dāng)明智。

喬治·馬歇爾說：“只要目標(biāo)正確，連一個(gè)尉官也能制定戰(zhàn)略。”但問題在于，這是一個(gè)充滿不確定性的社會，預(yù)期與實(shí)際結(jié)果之間往往并不一致。任正非有句話頗有意思，他說：“如果誰能夠說出20年之后華為做什么的話，我就可以論證: 20年后人類將不吃糧食，改吃大糞。”任正非看到了不確定性。

在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，不確定性的特點(diǎn)日益突出。競爭對手就有很強(qiáng)的不確定性，一些看起來完全不可能的企業(yè)會在某一日忽然成為對手。比如，就在幾年之前，有多少人料到諾基亞會成為柯達(dá)的對手，而微軟又會成為諾基亞的對手？

對于如何駕馭不確定性，管理學(xué)者們已有許多研究。從大的原則上，可以概括為16個(gè)字：周密計(jì)劃、敏銳把握、靈活應(yīng)對、果斷抉擇。

首先說說“周密計(jì)劃”。商業(yè)活動越來越像戰(zhàn)爭。就戰(zhàn)爭而言，周密計(jì)劃是取勝的必要前提，自古及今無不如此。美軍就認(rèn)為，戰(zhàn)爭的成功很大程度上取決于先進(jìn)而周密的作戰(zhàn)計(jì)劃，因此，一般在戰(zhàn)爭發(fā)起前數(shù)月，美國總統(tǒng)會向國防部布置擬制作戰(zhàn)計(jì)劃的任務(wù)，由國防部組織各軍種及有關(guān)戰(zhàn)區(qū)司令部的指揮官研究、討論并確定初步方案，方案經(jīng)總統(tǒng)批準(zhǔn)后，才開始著手?jǐn)M制詳細(xì)的作戰(zhàn)計(jì)劃。作戰(zhàn)計(jì)劃制定后，也要不斷進(jìn)行修改和完善，有時(shí)還通過高司演習(xí)對作戰(zhàn)計(jì)劃進(jìn)行檢驗(yàn)，并根據(jù)演習(xí)結(jié)果做進(jìn)一步完善。企業(yè)也應(yīng)如此，在每個(gè)重大商業(yè)活動前都應(yīng)周密計(jì)劃，充分考慮到方方面面的因素以及各種各樣的可能性。

再來說“敏銳把握”。俗話說計(jì)劃沒有變化快，再完善再周密的計(jì)劃，也不可能不遇到變化，因?yàn)榭傆幸恍┮蛩厥怯?jì)劃制訂者自身無法控制的。企業(yè)要做的就是敏銳把握這些可能會影響到其計(jì)劃實(shí)施的因素。這一點(diǎn)其實(shí)是知易行難。對于顯著的變化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或某個(gè)具體計(jì)劃的負(fù)責(zé)人一般都不會漠視，但有些變化卻是隱性的、累積的和加速的，等到被發(fā)現(xiàn)時(shí)已經(jīng)撲面而來，躲閃不及。僅僅依靠少數(shù)人的力量很難做到總是能敏銳把握變化，因此，如何克服麻痹，如何動員企業(yè)大多數(shù)員工的力量去了解變化并迅速有效地將相關(guān)情況反饋到相關(guān)人員那里，這是企業(yè)應(yīng)予以足夠重視的。

第三，說說“靈活應(yīng)對”。古今中外，凡善用兵者無不強(qiáng)調(diào)靈活。毛澤東的游擊戰(zhàn)思想是典型之一，他提出的“敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”就是最濃縮的概括。靈活應(yīng)對同時(shí)也就意味著要避免孤注一擲。在發(fā)動太平洋戰(zhàn)爭前，日本聯(lián)合艦隊(duì)司令官山本五十六已意識到，美國擁有巨大的戰(zhàn)爭潛能，日本不足以戰(zhàn)勝美國，但他還是決定賭一把。在既不能調(diào)整目標(biāo)也不能增加力量的情況下，日軍孤注一擲偷襲珍珠港。盡管日軍重創(chuàng)了美國海軍，但日本最終還是為此付出了慘重代價(jià)。

許多大企業(yè)也都強(qiáng)調(diào)靈活敏捷，這其中就包括靈活應(yīng)對各種不確定性。以松下為例，最近松下與日立合資的IPS阿爾法科技公司公布了新的八代線液晶面板生產(chǎn)線建設(shè)計(jì)劃。有分析師指出，這標(biāo)志著松下終于邁出了從等離子向液晶轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。在此之前，松下曾多次表示堅(jiān)持其等離子發(fā)展戰(zhàn)略。然而，市場情況的發(fā)展卻是松下始料未及的，過去兩年，等離子電視制造商的收入大幅下降。2007年情況更進(jìn)一步惡化，全球液晶電視出貨量達(dá)到7200萬臺，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了等離子電視。正是在這個(gè)背景下，松下不得不做出調(diào)整。為了靈活應(yīng)對不確定性，一些企業(yè)采取了“戰(zhàn)略備份”的做法。當(dāng)年，微軟在決定重點(diǎn)發(fā)展Windows操作系統(tǒng)時(shí)，仍同時(shí)進(jìn)行MS-DOS和OS/2的開發(fā)，原因就是它看不透市場的前景。當(dāng)然，這種做法也有其弊端，如造成資源的分散和浪費(fèi)，這就需要企業(yè)根據(jù)自身情況去權(quán)衡得失了。

最后說說“果斷抉擇”。某些變化的出現(xiàn)，并不足以對企業(yè)或企業(yè)的某個(gè)計(jì)劃產(chǎn)生根本性影響，在這種情況下，企業(yè)只需進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整即可。然而，有些變化卻恰恰相反，也就是說，因?yàn)檫@些變化的出現(xiàn)，原有計(jì)劃或戰(zhàn)略已失去了繼續(xù)實(shí)施的依據(jù)。在這種條件下，企業(yè)就應(yīng)果斷抉擇，以短痛避免長痛。東芝正是如此。盡管東芝在HD DVD上投入很大，但隨著華納兄弟公司的倒戈，東芝再堅(jiān)持下去前景也不會很妙，斷腕成了最佳選擇。類似這樣的例子，不論是正反都有許多。戴姆勒·奔馳公司并購克萊斯勒后，痛苦地整合了數(shù)年，最終還是不得不放棄克萊斯勒。這其中雖有諸多方面的因素，但顯然沒有果斷抉擇已給戴姆勒·奔馳造成巨大痛苦。

顯而易見，確定性是非常態(tài)，不確定性才是常態(tài)，我們不能用非常態(tài)的確定性去理解和駕馭常態(tài)的不確定性。