英特爾的中國方法論

10年變化

英特爾中國策略合作部總經理王黎是6月23日“英特爾i世界計劃”啟動儀式新聞發布會的主持人。“有一段時間沒來四川了，這次見到成都的老朋友，我們相互擁抱，格外親切。”她對《商務周刊》說，“這種友誼，真的是歷久而不衰。”

王黎全程參與了2001—2003年英特爾與成都市政府的新工廠選址談判，她所言的“戰斗中的友誼”，正是那兩年多艱苦談判的附生品。

類似的友誼也形成于英特爾與中國之間。最初，雙方是陌生人，然后相識、磨合、深交。“和其他跨國公司沒有區別，從起點來看，我們也是磕磕絆絆進來的。”英特爾中國執行董事戈峻說，“不會一帆風順，總歸是波浪式、螺旋式的前進，中間也碰到挑戰，到現在已經游刃有余了，很多問題都是迎刃化解的。”今年3月原英特爾中國總裁陳偉錠離職后，由戈峻具體負責英特爾在華企業事務、教育及法律事務工作。

“兩種文化和體制的不同在項目上可以看得非常清楚。”回憶起英特爾剛進中國時的“水土不服”，戈峻給《商務周刊》講了兩個有趣的故事。

在和某城市進行選址談判時，當地政府部門要求英特爾提供投資建廠的“可行性研究報告”，并且對內容要求的非常具體，包括產品、市場、資金來源等數據。這令英特爾很不解。“財務預算、贏不贏利和可行性研究應該是企業內部自己的事情，政府為什么還要替我們操心？好像擔心我們會做不明智的決定，一家企業來投資，肯定是有營利動機才會來的。”英特爾對政府說，這不符合公司的商業機密保護原則。后來政府不斷地解釋，“中國還是一個相對計劃經濟的國家，水、電、市場、外匯平衡等方面你們都需要政府的支持，如果把這些可行性報告的數據提供給政府，政府可以做最好的安排支持你們”。戈峻等人轉念一想，這也有道理，又去跟總部溝通。

好容易溝通妥當之后，又遇到了新問題。這個報告要求英特爾對未來的5年營利能力做出預算。“IT市場一年一個變化，怎么可能做出5年的預算呢？”而政府有關方說，可以先做一個大概的數據，將來視情況再調整。但在凡事拿數據說話的英特爾，這可是件麻煩的事。“從英特爾的角度，要做出5年的贏利預算，一定要有翔實的數據和市場依據，不能編，不然公司主管不會在上面簽字。”由于“確實不知道5年之后的贏利會是多少”，最后英特爾只好按照政府的意思，做了一個非常保守的預算呈交上去，并明立了很多假設。

這還沒完。接下來政府有關部門又要求英特爾把這份報告交到中資的咨詢公司去評估，因為政府不是太懂業務，需要專家評估。把商業機密交由第三方評估，這在英特爾看來更是“不可思議”，但好在這家咨詢公司很有職業道德，與英特爾嚴謹的做事風格不相沖突。

另一個故事則反映了雙方在環保意識上的差異。英特爾考察廠址時，問當地政府將會如何處置址內的一片小樹林。當地官員立即承諾：“No problem！回頭我們一定砍掉，一棵不留。”但實際上英特爾提問的目的是想了解在此建廠會不會破壞植被，可以如何保護這片樹林。

“中國在改變。早期要學會在做中國生意，必須得弄懂中國國情，的確是很大的挑戰。”但隨著中國越來越開放，戈峻親身感受到中國的變化，“從1995年的上海到2005年的大連，中國的投資環境越來越好，做事越來越規范。中國在10年間的變化讓我們感覺到，確實不可同日而語了。”

中國的改變，帶來的是英特爾對中國的認識的改變。“英特爾對中國的了解在不停增加，高層的看法也在不斷改變。”戈峻把這種改變的另一個原因，歸結于英特爾本土團隊的成長。

在英特爾進入中國的早期，戈峻清楚地記得：“談判桌上的幾個人，要匯集英特爾多少個部門的意見，這個部門說這樣，那個部門說那樣，第二天早上就要給中方拿出方案，那樣的壓力真是不堪回首。中間發生過種種的周折，經常是半夜開越洋電話會議，一開就幾個小時，然后接著就上談判桌。”

英特爾內部，不是所有的人都在“同一張紙上”，有的人對中國不了解，此時就需要很充分的建設性沖突才能夠定下來。23年的運作之后，英特爾本土人才逐漸被打磨、培養起來，在中國事務上真正可以與總部展開公司內部所尊崇的“建設性對抗”，其影響力也在不斷增強。

“以前總部怎么說，我們會認為是全球的統一管理模式，不管行不行，我們都應該執行。現在本土化很多了，大家都會很自然地表達自己的意見，開會時經常會說這個做法在中國不可行。跟上面的溝通也很容易，因為中國的元素已經進去了，上面的接受程度和容忍度比以前高很多，你的聲音他們會聽。”戈峻說，“我們中國公司內部的很多管理制度和方法，都跟全球不同。”

關于中國的閉門會議

戈峻認為，英特爾獨特的管理架構和極強的執行力，使英特爾中國可以在自主性和“做正確的事”上比別的企業境界更高一些。

“我們不是金字塔式的管理架構，而是扁平化的矩陣式結構，里面是錯綜復雜的線條，互相之間都有聯系，這使得很多意見可以很快反饋到上層，做出來的決策也是經過大家充分爭論的決定。”他說。

今年3月，英特爾針對中國在美國圣克拉拉總部專門發起召開了一次CSD（公司策略討論，Cooperate Strategic Discussion）會議，CSD由包括貝瑞特和歐德寧在內的英特爾最核心人物指導，但任何人的觀點都不能左右CSD形成決議的過程，其形式是與會者被關在一個酒店里兩個禮拜，專門就某一個問題展開“腦力激蕩”。公司所有的資源向這個小組開放，之所以在總部召開，也是為了可以隨時找到任何一位總部高層。這樣的會議一般兩三年發起一次，今年CSD的議題是“英特爾與中國之間如何才能更進一步的合拍”。

這次召開CSD的主要原因是：中國公布了自己的15年中長期計劃，最近5年中將有16個大項目，其中4項與英特爾緊密相關。此外，中國決定發展自己的CPU，以及中國的無線寬帶技術選擇，這些對于英特爾都是非常重要的事宜。CSD涉及所有的公司戰略，包括英特爾的產品戰略、市場戰略、政府關系等。“我們怎么參與到中國的16個大項目中？對于中國的技術選擇，我們應該采取什么態度？是合作？支持？共贏？需不需要再追加新的投資方向？這些問題有必要做一個系統的分析討論。”戈峻說。

戈峻作為一個代表去開CSD，他的身后是一個龐大的團隊在做支持研究工作。“但我也只能把中國問題的某一方面講清楚，楊總（楊敘）能把另一方面講清楚，各個功能部門的主管講，所有的公司核心層坐在那里聽。然后有內部辯論，最后決策下一步做什么。”戈峻說，“經過這個程序，使得我們在中國做的事情不會有大的偏差。”

14天“耗盡腦力心力”的頭腦風暴之后，CSD形成的決議還會經過一個星期的“冷卻期”，再回來一對一做一些數據核實，等大家覺得比較成熟了再向公司最高決策層匯報。今年的CSD最終拿出了一個英特爾在華的未來5年戰略計劃。歐德寧表態說，不希望明年再來一次CSD，否則就表示今年的CSD失敗了。

中西合璧

英特爾中國新聞發言人陳嶠與記者閑聊時認為，《只有偏執狂才能生存》這本書的書名翻譯得不盡準確，其本意更接近于“惶者生存”。“格魯夫身為逃亡到美國的猶太人，有一種深深的危機感。”他說，“正是這種危機感令他不斷驅使英特爾永不停息地創新，使年初一個產品還占英特爾收入的80%，到年底就成了另外一個產品占80%了。”

似乎在任何一件事上，英特爾都是如此風格。據介紹，這次訪華，貝瑞特不斷地問他的中國手下，英特爾與中國還可以找到哪些契合點，切入點又是什么，他給楊敘下達任務——接下來幾個月內為這個問題找到答案。“我們內部有一種溝通機制，講求高效率，最重要的經驗是，我們對每一件事都從頭至尾follow up（跟蹤）。”王黎說。

汶川大地震后，英特爾中國的反應可謂神速。地震發生第二天凌晨1點，災區情況尚不明朗時，英特爾基金會就緊急決定先期捐款210萬元人民幣，并立即組織英特爾員工志愿者隊伍為學生提供輔導和協助。截止6月22日，英特爾為支持中國抗震救災捐款總額已達4900萬元人民幣。當有記者問英特爾企業社會責任事務總監楊鐘仁，英特爾何以做到這么快時，楊回答說：“也沒有為什么，英特爾的速度一直都很快。”地震發生的當天晚上，一夜未眠的楊鐘仁與美國總部溝通之后，英特爾基金會當即決定了捐款事宜。

英特爾產品（成都）有限公司總經理麥賢德領導的成都工廠，在地震后的第三天就向客戶恢復了產品發運，在對建筑物進行安全評估之后，工廠第四天完全恢復了生產。災后交通受阻，為保證英特爾順利發貨，成都市政府幫助聯絡海關、商檢部門，并專門安排航班來支持英特爾發貨。“這都是很自然的，政府對我們的問題一直都鼎力相助。”英特爾中國公關經理莫勁梅對記者說。

6月24日，美國人麥賢德身著唐裝，打著領帶出現在新聞發布會上，如果仔細觀察，你會發現他的領帶上居然寫滿佛經。“It is me，just me（這是我的個人風格而已）。”剛來中國一年多的麥賢德如此解釋自己“中西合璧”的著裝。他表示，自己已經喜歡上了成都，并準備在那里購置一套房產，把全家都接過來。

去年，英特爾推出的45納米技術中含有一種“鉿”元素，功能是避免上億個晶體管在一起時的漏電現象。在中國舉行的IDF上，英特爾用一把有著千年歷史的越王劍，向與會中外人士介紹“鉿”的效用。

今天的英特爾，也已經匯集了中西合璧的文化交融，中國人可以從它身上清晰看到改革開放的進程。雖然是一家美國公司，但大到市場、CSR、品牌戰略，小到Logo語種和網吧策略，英特爾都有其中國的專有做法。“中國話題是英特爾內部最熱門的話題之一，當今中國面臨的挑戰，從全球制造基地轉移到通貨膨脹到人民幣升值，所有這些因素都可以在我們企業內迅速的體現出來。”戈峻說。

一路走來，雖然英特爾與中國之間也經歷過WAPI這樣的曲折，但對于都在盡力尋找與對方交織點的兩位巨人來說，他們之間雙贏的攜手還會繼續下去。