微波爐業(yè)務(wù)利潤微薄　格蘭仕多元化試水冰洗業(yè)

程　曦

在微波爐時代，格蘭仕憑借價格屠刀，所向披靡。但進入到追求價值的高端白電市場，面對比它更為強勢的競爭對手，他們陷入了迷茫。

曾幾何時，格蘭仕就是微波爐的代名詞。但從近期開始，這家順德企業(yè)將再添一新面孔。

2008年3月底，格蘭仕集團常務(wù)副總裁俞堯昌首度向媒體證實，“格蘭仕將嘗試進軍國內(nèi)冰洗領(lǐng)域”。他還同時透露，格蘭仕品牌的冰洗產(chǎn)品已經(jīng)在重慶、武漢等地試銷售。此前，有關(guān)格蘭仕進軍冰洗的傳聞一直在坊間流動，也引來業(yè)界的極大關(guān)注。

據(jù)本刊記者了解，格蘭仕早在數(shù)年前就開始謀劃向冰洗市場轉(zhuǎn)型，而且?guī)缀跏桥c進軍空調(diào)同一時間，而研發(fā)更是早在三年前就已經(jīng)開始。為此，他們專門成立了日用電器有限公司。在2007年9月，格蘭仕集團進行了一次重大的機構(gòu)重組，將所有業(yè)務(wù)拆分為微波爐、空調(diào)、日用電器、生活電器和工貿(mào)五大集團子公司。行業(yè)分析師認為，格蘭仕向綜合白色家電廠商轉(zhuǎn)型選擇了一條頗為獨特的道路，一開始就進入高端市場，避免了在大眾市場的重復競爭和無效競爭，但這也對技術(shù)和銷售提出了更高的要求。

格蘭仕進軍冰洗領(lǐng)域一事已成事實，加上之前一系列令人眼花繚亂的決策與變換，業(yè)界心里生出了一個疑問：印象中穩(wěn)打穩(wěn)扎的格蘭仕董事長梁慶德為何一變就變得沒完沒了?

價格戰(zhàn)是柄雙刃劍

格蘭仕的發(fā)展算得上是一個奇跡。

1992年進入微波爐行業(yè)，1995年實現(xiàn)微波爐銷量中國第一，1998年則成為了世界銷售冠軍，2005年在中國市場占有率達70％，并占有50％的全球市場份額。至2007年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)13年蟬聯(lián)中國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項桂冠。

格蘭仕依托其強大的規(guī)模和成本控制能力，保持對競爭對手的成本優(yōu)勢，并隨即將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為價格戰(zhàn)的資本。據(jù)有過格蘭仕職業(yè)經(jīng)歷的白電分析人士介紹，格蘭仕生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階就大幅降價，不斷地提升微波爐行業(yè)的“入門標準”。如生產(chǎn)規(guī)模達到125萬臺時，出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)成本價以下；規(guī)模達到300萬臺時，出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)成本線以下。

“我們這樣做，就是要摧毀競爭對手的信心，讓這個產(chǎn)業(yè)其他人看來是有市場但沒有任何投資價值。格蘭仕憑價格戰(zhàn)構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。”格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢(梁慶德之子)對企業(yè)“摧毀產(chǎn)業(yè)投資價值”這一核心理念非常自豪。

在格蘭仕以價格戰(zhàn)為主軸的競爭策略之下，微波爐儼然成為了中國乃至世界上集中度、集約度、集群化程度最高的一個行業(yè)。然而，獲得了壟斷地位的梁昭賢卻怎么也高興不起來。頂著“價格屠夫”的名號瘋狂攻略，不知不覺中，格蘭仕也斷送了自己的財路。

“500臺的產(chǎn)量，就用300臺保本經(jīng)營作為定價策略。”俞堯昌回憶，“每次降價的幅度在40％左右，3～5次下來自己也相當痛苦，但只能硬撐著。”曾經(jīng)，格蘭仕每臺微波爐一度只有5毛錢的利潤。

業(yè)內(nèi)人士就此分析指出，格蘭仕所謂的壟斷只是取得了對直接(和潛在)競爭對手的優(yōu)勢，而在與產(chǎn)業(yè)鏈條中的上游供應(yīng)者、用戶和替代品這三種力量的對比中，并沒有取得優(yōu)勢，反而陷入劣勢。

“要規(guī)模還是要利潤?”格蘭仕基于價格戰(zhàn)的反思一直在繼續(xù)。2004年，梁慶德在美國邂逅曾和平，并邀其出任格蘭仕副總裁，一時間，梁慶德追求價值的強烈意識在心頭猛醒。

然而，改革遠比想象中的困難，曾和平黯然退下，價格戰(zhàn)的積極倡導者俞堯昌復出。“格蘭仕經(jīng)過十幾年高速的發(fā)展，它所積累的粗放式管理要爆發(fā)了。”曾和平一語道出格蘭仕“大企業(yè)病”的根本癥結(jié)所在。

尋求突圍

困境中的格蘭仕，必須尋找出路。

格蘭仕將目光投向了新的項目，希望新的領(lǐng)域能帶來新的前景。然而，先期投入巨資的空調(diào)和小家電行業(yè)，并沒有達到預想的效果。在這兩個領(lǐng)域，他們遇到了先行者的迎頭重擊，分析人士將此稱之為“它選擇了錯誤的時機進入了一個本可以發(fā)揮自己制造核心競爭力的領(lǐng)域”。于今，拓展失利的格蘭仕又將籌碼押在了冰洗領(lǐng)域。

對于格蘭仕的最新出擊，家電產(chǎn)業(yè)觀察家曹偉談及了自己的看法。他向本刊記者指出：“格蘭仕此次進軍冰洗領(lǐng)域有兩個原因：一是如今冰洗產(chǎn)業(yè)已進入二次發(fā)展階段，利潤很高。隨著國家的新農(nóng)村政策的出臺，廣闊的農(nóng)村市場已經(jīng)成為眾多冰箱企業(yè)追逐的主陣地。二是格蘭仕前幾年上馬的空調(diào)產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)市場不太理想，現(xiàn)在格蘭仕盈利方式之一的外銷也因為人民幣升值、出口退稅、美國次貸危機等原因而不景氣。”

“多年在微波爐和空調(diào)市場的耕耘，為格蘭仕進入高端冰洗市場提供了很好的平臺，”某白電廠商的負責人說，“但在高端白電市場，復制微波爐產(chǎn)業(yè)大幅拉低產(chǎn)品價格的方式將遭到嚴峻挑戰(zhàn)，因為高端白電消費群體對價格的敏感度不高。”他認為在高端冰洗領(lǐng)域，格蘭仕成功突破的機會微乎其微。“格蘭仕目前的境遇和當初進入空調(diào)領(lǐng)域很相似，這是一個不具備優(yōu)勢而競爭對手異常強大的全新領(lǐng)域。”該白電廠商負責人說。

但是，業(yè)界亦有觀點認為，格蘭仕是希望借助品牌影響力，進行多元擴展，在其他領(lǐng)域重現(xiàn)微波爐的風采。俞堯昌也給出了類似的解釋。他說：“目前，格蘭仕圍繞新時期的戰(zhàn)略定位，在全球市場的深度管理營銷推進過程中，更側(cè)重考慮如何駕馭品牌資產(chǎn)和顧客資產(chǎn)，在從傳統(tǒng)的OEM向ODM、OBM躍升的進程中實施多元化品牌戰(zhàn)略。”

然而在消費者心目中，格蘭仕等同微波爐，品牌既有的形象并不能積極支撐空調(diào)、小家電和冰洗產(chǎn)品。曹偉就持同樣態(tài)度，“格蘭仕品牌價值早已被其早年的價格戰(zhàn)所削弱，如今的格蘭仕品牌已經(jīng)成為低價產(chǎn)品的代名詞。”

格蘭仕不顧一切將多元化戰(zhàn)略作為突破的法則，真的能改變當前處境嗎?美國通用前任CEO杰克·韋爾奇曾就此給出過警示：許多中國家電的相關(guān)多元化不是以核心競爭力為動力源，不是以掌控風險為決策根本，這是十分危險的。表面上看，多元化可以讓企業(yè)成長起來，可以增加抵抗風險和分散風險的能力，但實際上多元化往往使企業(yè)增加更多的不可掌控的風險，尤其是在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境復雜多變的競爭格局下。

上市之疑

“等到金融市場稍穩(wěn)定，時機成熟格蘭仕就會考慮上市。”俞堯昌表示，中國股市的下一次“牛市”就是格蘭仕上市的時機。進軍冰洗領(lǐng)域的聲音言猶在耳，俞堯昌又發(fā)出這樣的言論，引發(fā)一些業(yè)內(nèi)人士對兩者的關(guān)聯(lián)聯(lián)想。

其實，關(guān)于格蘭仕上市的議論一直沒有停止過。去年9月，格蘭仕一高層透露，目前集團正在進行資產(chǎn)重組，按照上市公司要求，將微波爐相關(guān)業(yè)務(wù)整合進格蘭仕微波爐有限公司，產(chǎn)供銷都放到一個籃子里，為上市做準備。梁慶德早前也曾表示，企業(yè)要發(fā)展，要做強做大，重要的還是需要社會資源，上市就是一種手段。

鼎昊投資分析師王昊說，在全流通時代，以實業(yè)起家積累資金，然后上市籌資，再以資金擴大實業(yè)規(guī)模，最后形成一個龐大的產(chǎn)業(yè)資本集團，這是目前很多企業(yè)的運作路徑。不過也有分析師表現(xiàn)了擔憂，格蘭仕上市能否受到股民追捧尚不確定。

業(yè)界之所以熱議格蘭仕上市，是緣于對格蘭仕資金的關(guān)注。“格蘭仕靠微波爐崛起，近幾年發(fā)展需要的資金也是來自于自身的積累。”一位曾在格蘭仕工作多年的員工透露。然而，從2001年開始，耗費巨資的空調(diào)業(yè)沒有給格蘭仕帶來明顯的利潤支持，而他們近兩年還在不斷追加小家電產(chǎn)業(yè)的投入，兩大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都需要雄厚的資金支持。

那么，格蘭仕之前是如何融資的呢?據(jù)了解，早在幾年前，為擴大融資規(guī)模，梁慶德計劃把外資持股比例增加到49％。事實上，順德容桂鎮(zhèn)的這家民營家電企業(yè)從來沒有停止過引進外資來擴充資本。

這與格蘭仕的生產(chǎn)模式密切相關(guān)。梁氏父子自十幾年前和日本東芝合作生產(chǎn)微波爐以來，始終保持和外資親密接觸。在低生產(chǎn)成本的吸引下，境外廠家把生產(chǎn)線大批搬入格蘭仕，這些生產(chǎn)設(shè)備按資產(chǎn)核算進集團的外資股份。現(xiàn)在，格蘭仕實物形態(tài)的資本運營遠遠不能滿足其對資金的需求，他們目前需要的是大規(guī)模資本運作。

喜歡冒進的中國企業(yè)對做大才能做強有著很深的情節(jié)，多元化戰(zhàn)略往往成為第一選擇。著名全球戰(zhàn)略咨詢專家克里斯·祖克對此持反對意見，持續(xù)的產(chǎn)品價格戰(zhàn)極大地削弱了家電企業(yè)的綜合實力。未來中國家電應(yīng)當真正做強做精主業(yè)，形成堅實的積累后方可考慮相關(guān)多元化，這才是基業(yè)正道。

不管出于怎樣的目的，迷茫之中的格蘭仕選擇了多元化作為救贖之路。前面，也許是黎明的曙光，也許是更大的黑暗。