徐海峰：亮劍壽險市場

人物素描

鷹的習慣是專注目標、抓住時機、掌握節奏。徐海峰便像一頭專注而鋒芒四射的鷹，直擊壽險長空！

歷史見證，他曾經面對瞬息萬變的市場競爭和上任之初的連年市場份額下滑，只用了五年的時間，和一群堅守要將壽險“蛋糕”做大做強夢想的人，在“不言敗、不服輸、知難而進、永攀第一”的濟南國壽精神的激勵中，讓一個壽險市場上的弱者，迅速成長為競爭發展的強者，一個嶄新而富有生機和活力的濟南國壽崛起在齊魯大地。

時光轉換，當別人還在宣揚氣勢決定成就時，徐海峰又已立志為更多數人貢獻自己的力量。2006年秋天履新國壽北京分公司，便直面挑戰，勇敢“亮劍”。是時，作為國家的政治、文化、經濟中心，北京壽險市場一直是各家保險公司“攻城掠地”的制高點，“得北京者得天下”已成為整個壽險業不言自明的共識，其競爭的激烈程度，也可以說是居全國之首，僅壽險公司便有30家左右，更是十幾家中資、外資保險公司的“大本營”。然而，僅僅一年半時間，徐海峰和其國壽北分現象便已令人刮目相看，雖然徐海峰并沒有去想要在市場掀起怎樣的

波瀾，他只是在傳承中國人壽“雙成文化”以及“用心做事”。成功者自有其道。徐海峰知道自己不是、也不愿做一個具備煽動性的演說家，他只想用事實、道理、邏輯來說服你，因為面對瞬息萬變的市場競爭，對發展戰略和營銷理念的探索和實踐已是他的全部價值關鍵。

事實上，“低調”而“謙遜”的徐海峰對《保險家》專訪的態度，也只是簡單為“不要放大任何人和事，只要還原到正常的尺度?！焙鋈粦浧?006年初識徐海峰的印象，彼時，剛剛履新國壽北分接聽記者電話的他，始終在強調“這不是我一個人的功勞……”然而透出的語氣，卻似孩子般地始終在笑，那是他為人和善容易親近的一面。

面對面

絕不能為當前利益犧牲長遠利益

【背景】

激烈的市場競爭使北京的每家壽險公司都精心地選擇自己的發展戰略，試圖在市場中尋找到一條生存、壯大之路。他們有的以銷售為主，有的以渠道為王，有的則高舉服務的大旗，在重重包圍之中，國壽北分如何殺出一條血路？成為2007年之初擺在國壽北分新一屆領導班子面前的首要任務。

《保險家》：首先我們想祝賀徐總，因為2007年，國壽北分全面完成了各項任務指標，保費順利突破50億元。相信徐總對此一定是感觸最深的人。

徐海峰：謝謝。剛剛過去的2007年，是中國人壽打造國際頂級金融保險集團的開局年，也是國壽北分新一屆領導班子組建后的第一個完整經營年。2007年，我們克服重重困難，按照壽險股份總部的要求，全面完成了總保費、首年期交保費、10年期以上期交保費、標準保費、風險型保費、短險保費等主要經營指標，為今后的可持續發展打下了一定的基礎。大家都知道當前北京壽險市場的競爭激烈程度，能夠在這樣的一個市場中，取得這樣一個成績，我還是感覺比較欣慰的。這是中國人壽集團公司、壽險股份公司領導重視、支持與正確經營指導下的結果，也是國壽北京分公司全體員工共同努力、忘我奉獻的結果，在這里，我也向他們表示衷心地感謝！

《保險家》：2007年，國壽北京分公司特別把“強基固本”作為公司的戰略目標之一，其間有些什么特殊考慮？徐海峰：我們考慮更多的還是科學發展，可持續發展。我們既要考慮當前發展的需要，又要考慮未來發展的需要；不能以犧牲后期的利益為代價，來換取現在的發展，滿足現在利益。

所以，在客觀分析公司內外部競爭條件的基礎上，在2007年的市公司工作會議上，我們提出了“強基固本、整合轉型、創新超越”的發展思路。這12個字中，首當其沖的任務就是“強基固本”。我們意識到，夯實方方面面的基礎，是做好所有工作的關鍵。沒有扎實的管理基礎、業務基礎、費用基礎、隊伍基礎，就談不上創新超越。強勢拉動業務增長只能是短期行為，光靠業務規模、營銷水平的擴大無法做到長期的可持續發展。改善企業品質，只能先從夯實基礎做起。

同時，我們強調“強基固本”是因為，一個公司的發展，業務只是其中的一方面，也是表現最為明顯的一方面，但它并不是一個公司發展的全部。企業的經營和管理是復雜的，我們經常看到，當一個公司基礎夯實，管理規范、服務到位、氣氛和諧后，它的業務數據也會有一個顯著的提升和飛躍。

近年來，北京分公司費用一直不寬裕，員工的待遇和收入偏低，大家的信心和士氣也一度受到了影響。要改變這樣一個嚴峻的形勢，單純地著急、做表面文章是不行的，大家都明白，病越是重，越是需要靜靜地調理，從改善自身的機能入手，才能取得更好的效果。我們抓人才隊伍建設，抓后臺服務與合規經營，抓品牌建設和企業文化，都是“強基固本”這一思想的具體落實。

《保險家》：當前北京壽險市場競爭主體多，市場競爭激烈。徐總要求全體職工要樹立的八種意識中有一個“亮劍”意識，其中的含義是什么？

徐海峰：北京是中國人壽總部所在地，是中國壽險業的“制高點”，我們對北京市場失誤不得、耽誤不得、丟失不得！然而，中國人壽在全國保險市場占據半壁江山，我們北分的市場份額卻不到20%甚至市場第二的地位也產生了危機。在這樣的情況下，難道我們就只有認輸、自甘落后嗎？我想，國壽北分全體員工是不答應的。我們別無選擇，惟一的抉擇就是不言敗、不氣餒、迎難而上！

楊超董事長在講話中強調，“各單位在日常工作中都要有標準，確保能夠找準方向?！敝袊藟奂瘓F公司的發展目標是打造國際頂級金融保險集團，中國人壽股份公司的發展目標是建設國際一流壽險公司，國壽北分的發展目標也要志存高遠，要知難而進，堅定不移地成為北京壽險市場的最強者，這不僅是全系統賦予我們的光榮使命，也是我們義不容辭的職責。

因而，2007年的市公司工作會議上，總經理室便對全體干部員工提出了樹立“八種意識”的要求，即只爭朝夕的機遇意識、勇于開拓的創新意識、敢于“亮劍”的超越意識、爭先創優的領先意識、守土有責的責任意識、客戶至尊的服務意識、慢進則退的危機意識和當仁不讓的競爭意識。

總經理室認為，只要北京分公司全體員工增強加快發展的緊迫感和責任感，搶抓發展機遇，夯實發展基礎，不管任務多么艱巨，前進的道路上有什么困難，我們只要保持積極進取的姿態，勇敢地面對，有敢于亮劍的勇氣和自信，即使手中無劍，心中也有必勝的信念。我們就能把北京國壽打造成為“管理先進、運轉高效、隊伍一流、服務優良、競爭強勢、市場領先、人際和諧和充滿活力”的壽險分公司。

干工作就是要“ 干今年，盯明年，想后年”

【背景】

2007年，成了每一個北京國壽人銘記的不平凡的一年，北京分公司總保費收入完成54.5億元，超額總公司計劃的1.38億元。與此同時，北京分公司與主要競爭對手的市場差距也由2006年的6.09%縮小到4.49%。數字是枯燥的，但卻是最具說服力。它標志著北京國壽2007年“強基固本、整合轉型、創新超越”的經營戰略經受住了市場的嚴峻考驗，公司發展邁出了堅實的一步。然而，作為一家三地上市的大型國有公司，中國人壽的一舉一動都受到監管機構、廣大投資者和社會公眾的關注，一個小小的管理風險，可能就會造成難以預料的后果。

《保險家》：我們注意到，您曾經用“管理水平持續提升”這八個字來形容剛剛完成第一個完整經營年的新一屆領導班子。

徐海峰：楊超董事長在不同場合多次強調過“基礎不牢，地動山搖”，意思是說，公司要持續健康發展，一定要夯實發展基礎，提高基礎建設水平。鑒于此，領導班子的管理水平就必須持續提升。2007年，我們順利通過總公司和外部審計機構開展的內控審計和管理層測試工作，內控審計被確定為“零發現”，內部控制被確認為“有效”，被總公司評為“404條款遵循工作先進單位”。開展的銷售誠信活動得到社會廣泛關注，先后在北京市保監局、保險行業協會召開的會議上進行經驗介紹。管理整改活動進展順利，自查中暴露出的500多個問題有77%已完全落實或正在落實中。反洗錢工作得到中國保監會、中國人民銀行調研組的高度評價，中國人民銀行營業管理部在《金融時報》上給予高度評價。2007年7月，公司作為保險行業惟一一家企業，被評為“2006年度首都文明單位標兵”，近日又被作為“2007年度首都文明單位標兵”兩家候選單位之一進行公示。2007年10月，公司北區客戶服務部成為16年來北京地區保險行業唯一一家榮獲“全國青年文明號”稱號的單位。

《保險家》：可是管理水平再提升，經費跟不上，也會在一定程度上影響業務的持續發展。對此，你們的對策是什么？

徐海峰：的確，近年來，公司費用緊張在一定程度上影響了業務的持續快速發發展，但“等、靠、要”解決不了根本問題，因此我們提出了“自己日子自己過，自己日子靠自己，自己的日子要過好”的理念，把創費作為公司走出困境的惟一出路。

北京壽險市場總部經濟的特征要求我們首先要在市場規模上取得突破；公司要取得持續健康發展，則需要我們大力發展期交業務，加大業務結構調整；公司要解決當前費用緊張的燃眉之急，則需要加快短險業務發展創造費用。在統籌考慮的基礎上，公司進一步明確三大銷售渠道市場定位，確定了“團險中介沖規模，個險期交調結構，短險發展掙費用”的思路。團險渠道在激烈的市場競爭中實現保費收入14.69億元，同比增長46.1%，中介渠道在市場萎縮、行業整體水平下滑的形勢下實現保費收入21.69億元，同比增長12.1%，個險渠道合理把握業務節奏，貫穿“創富”理念制訂切實可行的企劃方案，大力推進期交業務的發展，全年實現新單期交保費4.48億元，較上年增長34.80%。目前北京短險市場有七、八十家經營主體，我們意識到“意外險要靠健康險帶動，健康險需要服務作支撐”，因此我們以服務為切入點，掌握競爭主動權，2007年公司全年完成短險4.07億元，創費約2500萬元。

在加快業務發展大力“開源”的基礎上，我們還通過開展節約“一張紙、一個電話、一滴油、一滴水、一度電”的“五個一”活動進行節支降耗以及加強健康險風險控制等措施，使公司的創費能力明顯提高。公司2007年創造可用費用4.51億元，較去年增加1.09億元，增長32%。在消化掉1500萬拖欠的營銷員養老保險后，公司仍實現了可用費用和傭金的結余，初步扭轉了費用緊張的被動局面。

《保險家》：胡錦濤同志在十七大報告中談到切實改進黨的作風時指出，要“以求真務實作風推進各項工作，多干打基礎、利長遠的事?！眹鴫郾狈诌@一系列為長遠發展著想的舉措，的確值得借鑒。

徐海峰：我們認為干工作就要“干今年，盯明年，想后年”，為長遠發展著想，在經費緊張的情況下，2007年我們仍加大了基礎投入。

一是立足滿足當年業務發展和客戶服務需要進行職場改造。公司對培訓中心、電話營銷中心的職場進行了租賃裝修、對8個客服柜面職場進行了改造、為3個支公司購買了辦公樓，使公司的職場面貌整體煥然一新。

二是立足長遠發展加強網點建設。公司全年新建鄉鎮網點38個、社區網點28個，使網點優勢進一步擴大。

三是加快信息化建設步伐。2007年公司進一步加大投入，配備了103臺win終端、527臺臺式機和364臺筆記本電腦，同時廣泛征求意見，制定了“無紙化”辦公推進規劃并穩步實施。為提升本部管理人員和基層經理的管理水平，規范員工行為，提高工作效率，幫助養成“工作有計劃、完成有總結、天天有記錄”的良好工作習慣，公司推行了內部管理系統，實行了員工網上考勤、工作日志、周計劃。這些成績是在克服“兩鴻”產品進入滿期給付高峰、續期止收留下很大的缺口、基金產品和銀行理財產品熱銷、央行六次加息等一系列困難和挑戰下取得的，尤其是總公司下達的指標具有較強的關聯性、相互性，能全面完成應該說確實來之不易！

對于人才流動的難題我們會想辦法解決

【背景】

企業興衰，人才為本。在新形勢下，打造一支高素質的人才隊伍，不僅是一個壽險公司強大興盛的必由之路，也是其應對外部競爭和內部管理競爭挑戰的客觀需要。近年來，國壽北分在人力資源方面面臨著一些困境。首先從人力方面看，國壽北分的營銷員隊伍人數只有其主要競爭對手的一半。在人才方面，一是公司自身積累的人才并不是很多，二是來自多家新成立保險公司的“挖角”。由于一些骨干人才的流失，也給公司的穩定和管理帶來了許多障礙。

《保險家》：據我們了解，北京分公司人力資源部門通過市場調查發現，當前北京分公司員工的平均薪酬只是市場平均薪酬的80%，可以想見，當有新公司向一些優秀管理人員招手時，面對更高的職位和更多的收入，他們很難不動心。這樣的情況發生時，您怎么辦？

徐海峰：我們基本上沒有什么好辦法，無論是薪酬、還是發展空間，我們在留住人才方面沒有多少優勢可言?？墒?，我們還是要解決這一難題。

一是多管齊下穩定員工隊伍，通過“發展前景留人、企業文化留人、薪酬待遇留人”。我們在每周一的本部會上，及時向員工宣導總公司領導講話、文件精神以及公司發展動態，使員工對公司的未來發展堅定信心。在總公司企業文化的框架下，我們聘請北大縱橫管理咨詢項目組實施了企業文化和綜合管理咨詢項目，初步形成了以“超越”為主題、以“以人為本”為核心的企業文化理念體系。在經費緊張的情況下，公司對年度考核優秀的人員工資晉檔，對本部和客服主管以下員工目標薪酬上調10%，同時對具有學位、入司兩年以上并且表現優秀的員工增發學位津貼。通過這些舉動，公司向員工清晰傳遞出這樣一個信號：公司比以往任何時候都將更加尊重知識、尊重人才，更加愿意讓員工分享公司發展成果。

二是實施“人才梯隊”戰略，充實人才儲備。通過深入分析我們認為，在當前大形勢下人才流動是正常的、并不可怕，可怕的是公司自身人才不能充分利用和“人才斷檔”。因此按照“使用一批、盤活一批、培養一批、引進一批、儲備一批”的原則，2007年我們重點“盤活”人才，通過組織公開競聘，17位年齡在30歲左右的干部走上部門（單位）總經理助理的崗位，8位具有銷售經驗的管理人員走上營業單位經理崗位。同時實施“雙百人才”引進計劃，加強人才引進和儲備。

三是實施員工素質提升工程，加強人員培養。公司開展了全員“讀書計劃”，統一購買發放了《人壽與健康保險》、《精細化管理》、《制度高于一切》、《執行力》、《職業化》等五本書，鼓勵員工學習并參加競賽考試，引導員工自我提升。出臺本部領導干部掛職鍛煉規定，要求本部助理以上領導干部必須到基層單位掛職鍛煉。開發網絡培訓平臺，啟動“E-learnig網絡商學院”項目。全年公司對各級管理者以及關鍵崗位員工培訓500余人次，對各渠道舉辦培訓班及支援培訓14000人次、200余期次。

通過近一年的努力，國壽北分人力資源管理工作初見成效。由于隊伍的穩定，全體員工對公司的信任感和使命感都有了提高，有效地促進了公司各項工作的快速發展。

要把中國人壽這個品牌優勢用足

【背景】

美國廣告專家利維·萊特曾說：“未來的營銷，是品牌的戰爭，擁有市場的惟一途徑便是擁有占市場主導地位的品牌?！北本┓止究偨浝硎艺J為，作為中國最大的壽險公司，中國人壽資本實力雄厚、償付能力充足，擁有其他公司難以企及的品牌實力，必須將這一競爭優勢用好用足，切實為公司發展提供支持。

《保險家》：最近一段時間，保險誠信又成為了業內關注的話題，能否談談國壽北分在誠信方面的要求？

徐海峰：我們在2007年的4月28日召開了銷售誠信建設動員大會，出臺了《銷售誠信建設實施方案》。旨在提升銷售人員素質，增強銷售人員“誠信展業，規范服務”的意識。目前基本建立起“售前預防、售中規范、售后監控”三環一體、銜接緊密的銷售風險防范機制。國壽北分開展的銷售誠信活動得到社會各界的廣泛關注，先后應邀在北京市保監局、保險行業協會召開的會議上進行經驗介紹。

《保險家》：誠信建設好了，品牌的生命力才會更強更長，因為保險行業本身就是一個誠信的行業。在品牌建設這一塊，您好像也是花了大力氣。

徐海峰：在近幾年的實踐過程中，我們的品牌宣傳工作逐漸形成和完善了自身的職能分配及實際操作規律，通過宣傳、策劃等企劃職能的互應、互補、互助， 將公司多方銷售服務資源進行整合管理，統一調配，利用各種媒介資源，樹立區域品牌宣傳優勢，增加品牌競爭力，達到了自主經營運作品牌市場競爭優勢的作用。

在品牌宣傳策略方面，我們堅持新聞宣傳為主、廣告宣傳為輔，貼近市場、貼近業務、貼近客戶、貼近員工的原則，不斷提高宣傳工作水平，使宣傳工作充分起到承擔傳播普及保險知識、提升企業品牌形象、擴大公司社會影響、培育良好公共關系、強化市場競爭的作用。

在2007年，北京分公司除繼續加大對公司產品、公司實力的宣傳力度外，又重點加強了對服務品牌和社會責任品牌的宣傳，由原來的實力品牌、產品品牌進一步豐富到了服務品牌和社會責任品牌。在服務品牌宣傳方面，公司重點加強對“國壽1+N”服務品牌的宣傳；在社會責任品牌宣傳方面，公司借助開展的銷售誠信建設、“城鄉攜手迎奧運共建文明京郊行”等活動，通過行之有效的形式大力宣傳，凸顯公司對誠信重視、對社會負責任的態度。

2007年4月2日，國壽北分作為東亞銀行在北京地區的惟一一家簽約保險公司舉行了簽約儀式。2007年7月18日，我們又作為保險行業惟一一家企業被首都文明建設委員會授予“首都文明單位標兵”稱號。2007年9月21日，我們與北京紅十字999急救中心舉行戰略合作協議簽約儀式。2007年10月15日，我們第三次成為北京國際馬拉松賽惟一保險商。這些榮譽的獲得、協議的簽訂，極大地提升了國壽北分的品牌形象，為今后持續發展夯實了品牌基礎。

《保險家》：您對當前北京壽險市場的發展形勢有什么看法？

徐海峰：在今年的發展中，我們對北京保險市場有以下認識和判斷：一是業務發展受資本市場的影響越來越大。主要表現為投資類險種保費收入增長較快、傳統壽險產品退保率較高。退保增加主要是因為銀行利率連續調高，加上股市向好，很多客戶開始退掉傳統分紅保單，轉投投連險和萬能險，有的人甚至直接將退保金投資于股票和基金。二是居民對保險服務的要求越來越高。隨著社會主義民主、法制進程的不斷加快，人們的法制意識和維權意識越來越強，對保險的服務要求也越來越高。從市場反映上看，投訴數量今年呈上升趨勢。在投訴案件中，涉及投訴銷售人員服務不到位的仍占到總量的60％多。三是銷售人力的增長越來越困難。受營銷體制制約、國民經濟向好、行業形象偏低、保險公司增多等因素的影響，保險公司銷售人力的增長進一步困難。尤其在城區，增員是個大難題。另外，一些同業公司通過高薪招聘銷售人才，客觀上也造成了行業增員成本日益增加。

《保險家》：今年北京分公司有何計劃和目標，打算怎樣去完成？

徐海峰：今年，我們的計劃和去年差不多，但也有一些新創意。我們的總體工作思路是：以科學發展觀為統領，以加快發展為第一要務，統籌城鄉發展，擴大業務規模，提升市場份額；以提高經營效益為中心，不斷優化業務結構，提升公司創費能力；以防范風險為生命線，規范經營、誠信服務，不斷提高公司管理水平；以客戶滿意為中心，開展服務年活動，塑造良好品牌形象； 以改革創新為動力，不斷提升公司可持續發展能力，確保公司不斷實現新突破。

公司的主要任務是“一個中心、兩個確保、三個重點、四個突破”，即：堅持以加快發展為中心，確保主要任務指標的完成，確保費用不超支并略有節余，抓住服務主題活動、企業年金業務和創費業務三個重點，實現隊伍建設、品牌建設、發展模式、管理水平四個方面的突破?？傊?，2008年對北京分公司來說是充滿希望的一年，也將會是收獲更大的一年！

徐海峰檔案

1984.05-1985.10中國人民保險公司臨沂分公司職員

1985.10-1993.05中國人民保險公司臨沂分公司科長

1993.05-1996.05中國人民保險公司臨沂分公司副總

1996.05-1998.10中國人壽臨沂分公司副總

1998.10-2000.10中國人壽臨沂分公司總經理

2000.10-2005.09中國人壽濟南分公司總經理

2005.09-2006.11中國人壽北京分公司副總經理兼紀委書記

2006.12至今中國人壽北京分公司總經理