約翰·湯普森：重塑賽門鐵克

黑色的肌膚、永遠生機勃勃和不懼挑戰(zhàn)的神采，使他在白人CEO占多數(shù)的美國企業(yè)界顯得卓爾不群。他是賽門鐵克CEO約翰·湯普森(John W. Thompson)。

加盟賽門鐵克之前，湯普森在IBM工作過近30年，也曾被外界認為是郭士納最有可能的繼任者之一。但當這個愿望被現(xiàn)實擊碎后，他毅然選擇了離開——加盟正陷入危機的賽門鐵克。那是1998年。

可以說，后來的日子，是他成就了賽門鐵克，也是賽門鐵克成就了他。

至2007年底，湯普森領導賽門鐵克從單一經(jīng)營諾頓產(chǎn)品、年營業(yè)額6億美元的企業(yè)變成了年營業(yè)額60億美元以上的跨國大公司、信息安全領域的全球領軍企業(yè)，在幫助個人和企業(yè)信息的安全性、可用性和完整性方面發(fā)揮著重要作用。盡管這家企業(yè)也犯像“諾頓誤刪事件”這樣的錯誤，但我們依然無法否認它的優(yōu)秀和日益強大的影響力。

全新定位：力挽狂瀾

今天看來，賽門鐵克的確是一個展示湯普森才能的大舞臺。但對當時的他來說，做出這樣的決定是需要勇氣的——成立于1982年的賽門鐵克經(jīng)過十多年的發(fā)展，已疲態(tài)畢現(xiàn)。漫無目標的收購雖然使它快速地膨脹了起來，但公司的戰(zhàn)略卻日益模糊。如何扭轉(zhuǎn)企業(yè)經(jīng)營的頹勢？如何使公司財務不深陷泥潭？湯普森的擔子沉甸甸的。

他對賽門鐵克的戰(zhàn)略進行了重新梳理，將賽門鐵克定位為針對互聯(lián)網(wǎng)的全球最大的安全軟件提供商——成為信息安全行業(yè)的超級公司，為公司客戶提供保護電腦網(wǎng)絡所需要的一切，包括殺毒、防火墻、反入侵、安全管理工具等軟件到安全系統(tǒng)管理服務。為此，他制定了一個兩年的產(chǎn)品開發(fā)計劃，以適應互聯(lián)網(wǎng)安全發(fā)展的技術與產(chǎn)品線開發(fā)的需要，并將研發(fā)費用從整體支出的14%增加至16%以上。

阻力是顯而易見的。一方面，當時的賽門鐵克根本沒有互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略；另一方面，湯普森制定的戰(zhàn)略尚沒有成功的榜樣，卻有失敗的案例。他的想法令董事會異常不安。外界的質(zhì)疑，股東的壓力，并沒有絲毫動搖他的意志。他堅定地認為：“企業(yè)和整個業(yè)界都遵循適者生存、優(yōu)勝劣汰的規(guī)律，領導者的責任便是綜合企業(yè)自身優(yōu)勢，選擇長時期內(nèi)適合企業(yè)發(fā)展的最穩(wěn)定、最牢固的市場。而這一市場對賽門鐵克而言，就是互聯(lián)網(wǎng)安全領域。互聯(lián)網(wǎng)前景毋庸置疑，安全軟件市場將因為它的出現(xiàn)而充滿機遇。”

為了推進新戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，他對企業(yè)進行了一次翻天覆地的大變革：將與信息安全無關的業(yè)務統(tǒng)統(tǒng)剝離，砍掉了幾條業(yè)務和產(chǎn)品線；重組管理團隊，進行了一次空前的人員大換血，2300名員工有一半被裁，包括幾乎所有的高級經(jīng)理；完善激勵機制，除通過一系列舉措來推動技術進步之外，還積極倡導從外界尋找資源及專家，強調(diào)借助國際研究和開發(fā)成果的作用，與IBM、惠普等公司進行了一系列卓有成效的合作，大大提高了自身的技術實力。用湯普森自己的話說，“幾乎改變了公司的一切”。

接下來，便是一系列的并購“組合拳”。

30多次并購：迅速崛起

“坦白地說，在這9年中，我已經(jīng)記不清具體并購了多少家公司了。” 湯普森說。僅僅2000年一年，賽門鐵克就收購了L-3網(wǎng)絡安全公司、Seagate網(wǎng)絡存儲管理集團和AXENT科技公司等3家企業(yè)。這些企業(yè)有個共同的特點：都擁有非常好的技術，但是缺乏足夠的資源將先進的技術產(chǎn)品化。而市場推廣和銷售，恰恰是賽門鐵克的優(yōu)勢。這種并購，從很大程度上彌補了賽門鐵克在產(chǎn)品研發(fā)方面的不足。但賽門鐵克并非把對方的產(chǎn)品拿過來就到市場上出售，而是在原有產(chǎn)品的基礎上再開發(fā)出一些新技術，使自己在技術方面也擁有了其他安全廠商無法企及的優(yōu)勢。

9年來，湯普森領導賽門鐵克進行了30多次這樣的并購。最新的一次并購發(fā)生在2007年4月，并購對象是IT管理軟件領導廠商Altiris。這次并購，使賽門鐵克在信息安全領域的領導地位再次提升，成為企業(yè)端點管理方面的強勢公司。

“至于并購的對象，第一，我們會選擇與賽門鐵克有相似技術的公司，譬如安全、數(shù)據(jù)管理和托管環(huán)境等。第二，是有發(fā)展?jié)摿Φ募夹g和公司，我們需要時間對所收購的公司和技術帶來的優(yōu)勢與收購后的有機整合進行市場評估。典型的案例通常是對小型技術的收購，比如消費者抱怨垃圾郵件激增，我們想快速占領這塊市場并處于領先地位，便并購了Brightmail。第三，某些擁有新興技術的公司，它會使我們面臨的市場發(fā)生重大變化，加速企業(yè)的成長，譬如我們2007年4月收購的Altiris。同時，我們還會注重選擇一些比較具體的新技術，譬如網(wǎng)絡機械等連結的技術等。”

多年的并購歷程，也使湯普森積累了豐富經(jīng)驗：“要確保并購成功，CEO首先要秉持單純的戰(zhàn)略意圖，如果你對公司將要在市場上實現(xiàn)的戰(zhàn)略意義十分明確，那就必須確保收購對象與這一目標保持一致。其次要確保領導團隊與企業(yè)的思路保持一致，他們必須能夠與企業(yè)內(nèi)所有員工對于所要實現(xiàn)的目標達成共識。此外，要確保用戶和合作伙伴了解他們在這次的收購中將如何過渡。如果無法確保用戶的利益，這場并購的最終結局只能是失敗。”

“軟件行業(yè)的發(fā)展趨勢和其他行業(yè)并無不同，當這個市場成熟到一定程度，它的增長必然會放緩。接下來的幾年，并購和整合依然是這個行業(yè)的發(fā)展趨勢。有實力的公司都會通過并購來不斷鞏固自己在市場上的地位，擴大在世界市場經(jīng)營的范圍。所有人都必須明確地認識到：IT行業(yè)是一個全球性行業(yè)，如果在這個行業(yè)要經(jīng)歷一段時期的整合，那么每一家公司都會被涉及在內(nèi)，不會因為地域的關系而被拒之門外。例如像聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務，或者是賽門鐵克與華為成立合資公司，都很好地證明了這一點。當然，由于這是一個全球性行業(yè)，企業(yè)想要存活甚至是脫穎而出，就必須在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)人才并建立資金架構。” 湯普森說。

互聯(lián)世界：滿懷信心

提到中國市場，自然無法回避2007年沸沸揚揚的“諾頓誤刪事件”。對此，湯普森并沒有回避。“我們對于在這次事件中為中國用戶帶來的任何不便和影響深表歉意，當然這次事件是我們始料未及的無心之過。這種事件在這個行業(yè)內(nèi)不是第一次發(fā)生，我相信也不會是最后一次。中國用戶對賽門鐵克來說至關重要。目前，我們已經(jīng)采取了必要的措施來避免將來發(fā)生類似的事件，希望這些措施能夠在今后被證明是足夠有效的。”湯普森很認真地說。

“放眼未來25年，無人能夠精準預測未來IT業(yè)的發(fā)展，以及它將如何改變我們的業(yè)務與生活。但是，你需要對這個領域樹立信心。也因此，我們建立了全球智能網(wǎng)絡——如同當?shù)靥鞖忸A報可以預測到數(shù)里外的風暴，我們借助對于新興威脅和風險的洞察力來提供預警，令您從容應對，令您的信息受到保護，也令您的在線互動安全可靠。”

這，也是他為賽門鐵克這艘巨輪確定的前進方向。