ＩＴＡＴ的物流藍海

ITAT集團為香港大型國際品牌服裝、百貨連鎖機構，由中聯集團海外投資有限公司、歐洲銀證遠東有限公司、中國亞洲連鎖百貨有限公司、美華投資（香港）集團有限公司、美國摩根士丹利、美國藍山（中國）資本、美國CITADEL投資集團、美林（亞太）有限公司八大股東聯合投資。由其下屬全資子公司深圳市摩根國際品牌服裝會員店有限公司，在中國大陸開設ITAT國際品牌服裝會員店連鎖商業網絡、ITAT百貨會員俱樂部連鎖商業網絡和Fashion ITAT(時尚店)連鎖商業網絡，從事大眾化優質男女服裝、鞋帽、箱包和配飾零售業務。ITAT集團通過重組合并，收購了歐洲服裝集團（亞洲聯盟）有限公司及法國國際商標集團中國香港有限公司，使其本身擁有了來自于世界各地的100多個國際服裝品牌商標，并在國家工商行政管理總局商標局注冊。

從2004年9月16日，第一家ITAT國際品牌服裝會員店在深圳市地王大廈信興廣場開業，截止2007年10月上旬，已在中國大陸開設了593家國際品牌服裝會員店、70家百貨會員俱樂部和3家Fashion ITAT（時尚店），總營業面積達到100萬平方米，全國有效會員人數突破1500萬，現已成為國內擁有會員人數最多的會員制商業連鎖機構之一。

目前國內的服裝市場基本上存在著三種消費模式：品牌專賣店、大百貨公司品牌專柜和批發市場。這三種消費場所在面對本市場的消費主力時都存在著缺陷，主要是價值與價格上的沖突：品牌服裝的價值與價格嚴重背離，品牌文化與品牌打造不成正比，很多高昂價格的背后并沒有深刻的品牌文化支撐，而批發市場雖然迎合了消費者的價格要求，但是沒有品質保證。

被稱為品牌服裝業中的“國美”的ITAT的出現，針對以上的市場特點和消費者的心理特點切入市場。它以多國的有名品牌作為基礎，有了品質的保證；由工廠直接供貨，消滅了中間環節，使價格降低，并且以會員制的方法，解決了價格與價值之間的矛盾；以新型大賣場購物環境吸引消費者，節省消費者的購物時間。ITAT在品牌服裝零售業里另辟蹊徑，開創了自己的“藍海”。

IT下的服戰略

ITAT依仗IT系統創建了一種透明的商業模式，它的核心在于將風險分散到了供應鏈的各環節，自己得以低成本擴張，成為風險投資看好ITAT的理由。

ITAT集團是一家港資大型國際品牌服裝連鎖經營企業，旗下擁有100多個服裝品牌。ITAT 以“貼近大眾”為經營理念，采用會員制營銷模式，以價廉物美、品類豐富的商品和新穎的賣場形象迅速在全國建立了大型的連鎖營銷網絡——ITAT 國際品牌會員店營銷網絡和 ITAT 百貨會員俱樂部營銷網絡。自2004年9月開設國內第一家會員店到2007年2月為止，僅僅兩年半的時間，ITAT 在全國開設了350家直營會員店及8家百貨會員俱樂部店，營業面積超過26萬平方米，在全國各地的有效會員達到390萬人。ITAT 集團創新地建立了“商業和諧，多方共贏”的 ITAT 模式，整合了服裝廠家、地產業主資源，形成了利潤共享、風險共擔的新型商業聯合體，減少中間流通環節并降低了營運成本，徹底打破了傳統的商業運作模式，僅僅兩年半的發展時間即確立了其在國內服裝零售行業的領頭地位。

ITAT通過IT系統，將公司日常運作變得透明，換取供應商的信任，換取風險投資的信任。ITAT做到了零庫存、零場租，這在服裝零售業，目前還沒有一家企業可以做到。

ITAT對700家供應商先拿貨、后結款，即代銷的方式，而服裝業通常的作法是購銷——先買貨后賣貨，所有庫存壓力、物流配送均由供應商承擔。為了讓貨品流轉得更快，ITAT對700多家供應商提供了信息系統查詢賬戶，每位供應商可以查詢到自己貨品的銷售情況，如遇到某個門店缺貨，供應商將對其提供門對門的配送。對于一些處于偏遠地區的供應商，ITAT的物流部可以幫助其配送貨，物流費用則要由供應商支付。IT成為這個信任體制之下零貨款最重要的保障。ITAT的ERP系統為每個供應商提供了賬戶和密碼，他們可以隨時查到產品在任何門店的銷售時間、價格、由哪臺POS機售出，甚至細化到款式、碼數、顏色。

最初，經常有供應商到ITAT公司‘上班’，他們擔心ITAT在信息系統里做手腳，每天都在IT部門呆著看數據。那時候，供應商一般來1周左右，就會放心地回去了，他們發現，自己在ITAT看到的數據和在公司看到的一模一樣。早在ITAT集團還沒有成立的時候，ITAT游說服裝企業接受代銷的商業模式。他從沃爾瑪向供應商開放IT系統的做法中獲得了靈感，覺得要取得服裝企業的信任，最好的辦法就是讓供應商了解自己貨品的銷售情況。在ITAT創建初期，便組建了IT團隊。

和很多服裝零售連鎖企業一樣，所有的ITAT門店都是直營店，這樣可以保證對銷售終端的絕對管控。“無論是貨架、電腦，甚至連計算器和辦公用品，都是總部統一配送到門店。”北京恒基燕莎ITAT店的店長霍艷紅說，她和手下工作人員都屬于ITAT的編制，上崗前，她到深圳總部接受了半個月的培訓。

每開一家新店，ITAT必然會復制3套系統——ERP、OA和遠程可視監視系統。在ERP系統里，供應商有權查看自己的貨品在各賣場的銷售情況，ITAT總部和供應商也可以查看到各賣場的庫存情況，以便合理安排采購，且將各方的庫存降到合理程度，同時又避免缺貨。最重要的是，通過ERP系統，ITAT總部可以及時查詢到各門店的經營數據，以便全面調控。OA系統則是門店、供應商、ITAT之間的溝通平臺。“當門店缺貨時，通過OA系統直接和供應商聯系；如果供應商缺貨，我們將直接和總部聯系，請求總部調撥。”霍艷紅說。在OA系統上，供應商和門店管理者可以跟蹤每單物流，彼此知道每批貨什么時候發出、什么時候抵達門店。在深圳ITAT的總部，墻上掛著幾面大液晶屏，播放著全國各門店的實時視頻。每天都可以通過視頻系統看看外地新開的門店人氣如何。

ITAT的模式解決了商家進商場過程中“店大欺客”的問題，ITAT在進駐商場時，并不像傳統租賃形式一樣預付租金，而是采用浮動租金的方式——將銷售額的15%返給商場。另外，為了讓現金更快回籠，ITAT所有門店一律自己收銀，與商場進行月結。目前，商場與專賣店之間通常的模式是商場統一收銀，每月或每季度向租戶結算賬款。為了取得商場業主的信任，ITAT也對他們開放了自己的IT系統，以便商場業主可以實時查看到ITAT門店的銷售情況，了解自己可獲得的返點金額。

基于開放的IT系統，ITAT構建了一個透明的商業模式，供應商、商場業主、ITAT按照銷售額的60:15:25的比例分成。扣除貨柜、裝修、人工工資和稅收等費用，ITAT的利潤維持在10%-11%。對比高端服裝品牌30%-40%的利潤，這個比例在服裝行業里不算高。因此，ITAT一直在大規模擴張，力圖以規模取勝。

信息決定經營。如同風險投資商們熱切關注的服裝連鎖零售企業還有海瀾之家，這家號稱“男人的衣柜”的男裝連鎖店已開了350多家。對每個門店強勢的管控權、與合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本與低風險地擴張，是ITAT和海瀾之家的商業模式的關鍵詞。

用模式高度整合產業鏈：與高端合作商共同創富，會員制銷售打破行業暴利。ITAT國際會員店采取與品牌服裝企業合作的方式，爭取到一個合適的價格底線，這也就是會員價格的由來，這個價格往往大大優惠于市面上的價格，又讓服裝企業有一定的利潤空間。會員在這里則可以享受到經濟實惠、物美價廉的服務。

用IT支撐快速規模復制：ITAT靈活的營銷模式、快捷的電子查詢系統，可隨機檢索各地銷售、庫存、缺貨、積壓等流通情況，隨時進行調整。

據了解，ITAT運作的標桿是西班牙Inditex集團下屬的品牌ZARA。ZARA已經形成“設計-生產-供應-市場-設計”可循環的業務流程，以IT技術為手段，在新產品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息并匯總到總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據，以快速響應市場需求。而無縫式的供應鏈管理使得ZARA的產品可以在48小時內到達世界上任何一個品牌專賣店。ZARA高速、彈性的業務流程，一方面能對時尚做出最快速、最準確的反應，另一方面可以維持非常低的成本，比如在存貨方面，行業平均水平是在每季度末一般會儲存下個季度出貨量的45%-60%，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20%。

物流管理戰略

ITAT的迅速崛起，除了有強大的資金后盾外，其深層次的原因是什么？本文將從服裝行業形勢、企業業務戰略、市場營銷三個層面自上而下地逐一分析：

ITAT同時解決了服裝生產商與商業地產商兩個行業的各自深層次矛盾。目前國內服裝行業的整個現狀可以簡單描述為：出口企業生存環境惡化、內銷市場競爭加劇，全行業資源整合速度加快。服裝生產商的面臨的矛盾具體表現為：

——產能過剩的矛盾加劇。受到多方壓力，人民幣連續升值，已經70多次突破最高值。有跡象表明，中國可能需要加快人民幣升值，以幫助穩定出口、加強進口，因為中國的貿易趨勢仍不清晰。與之相對應的是國內的人民幣卻在快速貶值。據新華網11月12日報道：2007年10月份全國工業品出廠價格同比上漲3.2% ，原材料、燃料、動力購進價格上漲4.5%。生活資料出廠價格同比上漲3.5%。其中，食品類價格上漲8.6%，衣著類上漲1.3%，一般日用品類上漲1.9%，耐用消費品類下降0.7%。

人民幣的對外升值和對內貶值，再加之當前國家紡織品出口退稅政策的調整、周邊競爭國的價格競爭，在多重因素影響下，中國服裝出口產品賴以生存的比較價格優勢正逐漸喪失。這也使得原本只有1-3%純利潤空間的服裝加工廠更加舉步維艱。越來越多的國際大采購商正逐漸將原本放在中國的服裝訂單轉移至成本更低的印度、東南亞等國，國內服裝產能過剩的問題愈加明顯。由于服裝生產設備的專用性很強，服裝生產企業的退出成本很高，因此，大多數服裝生產商會想方設法維持生存。辦法無外乎三種：一是降低制造成本，可以從降低人員費用，提高生產效率，將工廠轉移到較落后地區等方式來考慮。以目前的情況來看，要降低人員費用幾乎行不通。生活費用的不斷增加，沿海及內地服裝工廠同時出現的用工荒，以及新勞動法的出臺，這些都會讓工廠的人員費用有進一步增加的趨勢。提高生產效率目前能提供的貢獻也很有限，而廠址的轉移也同樣會面臨很多現實的困難和成本。二是盡量接到利潤率更高的訂單，問題是在價格已經高度透明化的今天，同行之間的激烈價格競爭，想利潤率有多高已經不太現實，除非是做一些高難度的附加值高的訂單，但這樣的訂單畢竟數量有限。三是將目光轉移到國內，轉型開拓國內市場。

——生產商的轉型之痛。國內有很多服裝品牌，像杉杉、雅戈爾、七匹狼等等一線制造商品牌都都是由原先的加工型企業發展而來的。這些企業由于轉型早，競爭對手少、經營得當，目前在國內市場已經站穩腳跟。但更多的是那些近幾年剛剛轉型的三線品牌，這些品牌盡管也會請代言、做廣告、招代理，可是由于企業經營者本人的緣故，往往在做了十幾二十年的生產之后，忽然改作品牌，往往難以改變過去以生產為導向的思維方式，完全不懂品牌的經營之道，此外這些服裝廠基本是家族企業，難以將決策經營權下放，再加之國內高層次的服裝職業經理人和設計師市場還沒完全建立，管理的缺失和人才的匱乏成了制約轉型的瓶頸，并且短期內這種的局面無法得到根本改變。于是就出現了一流的加工、二流的設計、三流的營銷這種局面。相當多的國內品牌普遍缺乏明晰的定位，細節流程的管理也往往較為混亂。

在這種情況下，新進的制造商品牌往往會面臨終端形象不佳、渠道控制不力、產品設計盲目、產品銷售不暢、大量的產品積壓等問題，資金鏈出現緊張，很容易陷入企業發展的惡性循環。面對品牌運營的諸多弱勢，使得這些三線的制造商品牌迫切需要有人來幫助他解決一攬子問題。 這些問題主要包括：建立統一完善的終端銷售形象系統、終端服務系統、信息處理系統、供應鏈管理系統等。

ITAT的適時出現恰好較好地解決了制造商品牌面臨的這些問題。ITAT通過全國連鎖，將整個終端銷售系統完整地復制到每個單店，統一的形象系統、統一服務系統。如此一來，ITAT解決了轉型品牌普遍面臨的終端質量不佳的問題，可以讓這些品牌能夠把精力集中在產品設計開發上。ITAT多選擇二三線的商圈布點。被選中的這些商業地產往往存在一個普遍的問題，就是招商往往較為困難，即便招商任務能夠完成，但是由于經營地段及市場定位等等問題，往往后續的經營會出現很多問題。以ITAT的徐州朝陽貴邦店為例，該店面隸屬徐州朝陽集團，緊鄰朝陽批發市場和汽車站，人流量較大，但偏離徐州市核心商圈，但由于特殊的地理位置、產權分散內部管理等種種原因，該商場開業幾年內連續啟動了三次都未能成功，朝陽集團對此也是一籌莫展，合肥的明光路會員店也和徐州的店有著類似情況。對于這些商業地產而言，ITAT的到來，無疑是一根救命稻草，商業地產業主借助ITAT管理品牌的影響力，能夠使得該商業地產獲得較之零散租賃更多的和更為穩定的投資回報率。因此，ITAT解決了地產商的招商和后續經營的深層矛盾。

ITAT通過和服裝制造商、商業地產商結成戰略同盟，這種關系有別一般的渠道商和生產商之間的交易性關系，而是以系統經濟性為競爭優勢，牢牢鎖住業務互補方，使之成為結合更加緊密利益共同體，從而各方優勢互補、利益共享，并能將對手排除在系統之外。

這種模式的核心是生產商提供貨品、地產商提供經營場所、ITAT提供管理系統支持。一個出貨、一個出地、一個出人，三方以各自資源進行合作，成立了一個合資經營共同體。

對于ITAT而言，要提供的是管理系統支持和源源不斷的人力資源。由于地產業主是合資一方，因此ITAT避免了花費大量前期資金用以租賃和購買商業地產。此外，從2007年1月份開始，ITAT將根據供應商在分店的銷售排名及商品動銷比，將供應商劃分為A級供應商和B級供應商。A級供應商的結款期為15天，B級供應商的結款期為30天。盡管去年A級供貨商重獎了一輛寶馬，但幾乎可以肯定的是B級仍然是占絕大多數。ITAT手上所壓的近一個月的貨款可以作為流動資金用以新店開業的前期費用和裝潢費用。

目前服裝行業像ITAT這樣實行大規模的系統一體化資源整合的尚不多。ITAT已攜資金和管理快速擴大了規模，實現了規模效應和品牌效應，建立起先發優勢。在目前服裝市場既沒有技術性壁壘又沒有法律性壁壘的情況下，ITAT通過前期密集廣告投放和培訓系統的建設，建立了策略性壁壘，誰想復制這種經營模式，誰就得準備高昂的進入成本，不少潛在競爭者只好望而卻步。目前一些基金機構開始關注ITAT的快速發展模式，公司將在2008年謀求海外上市。

目前ITAT具有三種形式的實體店：.國際品牌服裝會員店、百貨會員俱樂部、Fashion ITAT。

目前Fashion ITAT已開出3家，都是開在廣州、上海、重慶等一線城市。這些店規模大、個性化的形象設計，非常具有視覺沖擊力，商品結構以國際化品牌女裝為主，店面裝修集品味、概念、意識為一體。這種店屬于形象店，其主要目的是利用一線城市的輻射力去影響二三線城市，塑造ITAT的零售商品牌形象。

百貨會員俱樂部目前的平均營業面積在10000-15000平方米左右，大都開在三線城市。以安徽省淮北市為例，對于這樣的典型的小型城市來說，即將開出的13000平方米以上的服裝店已經在當地具有足夠的影響力。

同時，在同一城市，ITAT還會配套小型店：國際品牌服裝會員店。其面積從100多平方米到3000多平方米不等，平均營業面積在800平方米-1000平方米。這樣在一個城市就可以同時出現兩種不同形態的ITAT終端，以百貨會員俱樂部為經營核心，國際品牌服裝會員店作為衛星店分散布點，以大帶小，將ITAT在當地的影響力最大化。由于ITAT有足夠多的合作品牌（目前有超過700家的服裝品牌為其供貨），因此，同一地區的店鋪可以采用不同的品牌和貨品的合理搭配，在當地進行錯位經營，以實現對市場的深度占領。

由于ITAT多選擇在三線商圈開實體店，因此，單單依靠店鋪本身的有效客流量難以實現更多的銷售。通過會員制營銷，ITAT可以很好用會員制的“虛”來彌補實體店鋪的“實”。

ITAT的會員制營銷和一般常見的會員制不同，推出了一系列的特色化的會員增值服務項目。其中，獨特的“免費午餐”會員增值服務，目前在國內服裝零售業絕無僅有，消費者只要花50元，就能夠擁有3年的會員期，憑會員身份，每天中午12點到1點鐘，都可以在俱樂部免費享受面點和茶、可樂、橙汁等飲料，并享用ITAT提供的包括服裝講座、服裝文化表演節目、專業形象指導、免費休閑區、免費圖書閱覽、免費影視甚至免費的兒童俱樂部等等在內的其它免費增值服務。ITAT會員還可以到ITAT在全國數百家簽約單位享受優惠和折扣。ITAT店的所有活動，比如新店開張、新產品發布、五折銷售等活動，都將通過SMS通訊及DM直郵的方式通知會員。

各種售后服務和增值服務，能有效提高顧客的重復購買率和口碑效應。虛與實的結合，可以將ITAT終端在當地的影響力最大化。

由于有來自藍山中國資本等風險投資商的巨額投資，使得ITAT有足夠的實力大量進行廣告投放。

電視廣告方面：ITAT集團于2007年1月1日起，在中央電視臺進行2007年第一輪廣告投放。這是集團在央視進行的第三輪大力度的電視廣告宣傳。廣告在中央1、2、5、6、10套各時間段節目循環播放，此次共計播出1217次，每日最高播出次數為21次。

其他廣告方面：近日，ITAT集團開始在深圳航空公司通往全國各航線的38架飛機上投放頭巾廣告。這是ITAT繼在《深圳航空》、《東方航空》、《中國民航》等10本航空雜志上刊登廣告后的又一廣告投放的大手筆。較之雜志，頭巾廣告曝光度高，接觸范圍廣，效果更直接。

ITAT目前正在將“空中轟炸”（廣告）結合“地面部隊”（實體店）的迅速跟進，以目前超常規的擴張速度發展，品牌會員店突破1000家指日可待。

供應鏈的困擾

盡管ITAT一再標榜“零地租、零庫存”的商業模式，但事實上，庫存依然大量存在，只是ITAT將庫存壓力分散轉移到了供貨商那里。以ITAT的一個供貨商S品牌為例，該品牌以做褲裝為主，2004年從加工型企業轉型做內銷品牌，目前在ITAT200個店里上了貨。以每個店平均營業面積20平方米計算，每個店的渠道庫存大約400條褲子，積壓資金3萬元左右。200個店就是600萬元的渠道庫存。這還不包括供貨商自己公司的倉庫中的用以二次補貨的大量庫存。事實上，S品牌只是ITAT的700多家供應商中的很典型的的一個。ITAT通過把庫存分散轉移到各供應商處，極大降低了自身經營風險和資金壓力。而大量庫存會對每個供貨商維持正常經營是個嚴峻的挑戰，不過這樣客觀上也會對供貨商起到自然淘汰的作用，最后能夠留下來合作的都是具有相當實力的。

目前ITAT使用了ERP-POS系統，每個供貨商都可以在網絡上實時查詢自己品牌所在的各單店的銷售和庫存數據，理論上來說可以隨時補貨。可是由于目前整個配送物流是都是由供貨商自己承擔，這就面臨一個配送成本的問題。如果同時向幾百家終端遠程少量配貨，高額的配送成本會讓少量多次變得不太現實。事實上，S品牌目前每一季只能大規模上三次貨，其中還包括新季度貨品的首次鋪貨。貨品的流轉速度非常低，新貨更新速度很慢。這一方面使得庫存水平居高不下，同時也非常不利于流行服裝的銷售。以目前ITAT的規模，還不能完全實現密集覆蓋所有的地區，ITAT處于規避經營風險和降低運營成本的考慮，完全不去考慮物流的問題，但在ITAT發展到足夠規模的階段，適當的時候可考慮在供貨商較為集中的地區，建立區域配送中心，協助供貨商實現集約化配送，降低配送成本。畢竟國內服裝產業集中的區域就那么幾個為數不多的省份。降低物流成本，提高補貨頻率，也有利于從根本上提升ITAT的市場競爭力。

盡管ITA最初定位自己是“國際品牌、大眾化消費”，但事實上目前在ITAT銷售的基本上都是默默無聞的國內三線品牌。這些非名牌集中在一起，實際上是在依靠ITAT的零售商品牌進行銷售。這就很容易會給消費者形成一個印象，就是ITAT里銷售的全是雜牌貨、檔次不高。這對于ITAT的形象塑造是非常不利的，解決方案可以考慮適當引入少量的一二線品牌，用以提高ITAT內部品牌的整體形象。由于ITAT的促銷力度較大，往往容易使得這些一二線品牌在當地出現渠道沖突的問題。當然，如果這些品牌能將貨品的種類適當調配，將ITAT作為一個特價銷售點也未嘗不可。從某種意義上來說貨，ITAT這種優質低價的模式更適合在廣大三四線城市進行銷售，因為這些地區的服裝消費主體是以中檔為主，價格往往是多數消費者購買的首要決定因素，其次是款式做工，最后才是品牌。

ITAT目前面臨的最大的問題還是終端銷售問題。由于ITAT同時解決了很多制造商品牌的管理問題和商業地產商的招商經營問題，由此獲得了超常規的發展速度。但成也蕭何、敗也蕭何，這二者本身的問題同時也對ITAT的銷售產生了非常不利的影響。目前ITAT的主要精力仍然放在快速拓展規模上，利用規模來增加下一步拓展的談判資本，用以爭取更多的一二線商圈的商業地產和更有實力的品牌廠家。然而，對于速度的過分追求有可能會帶來終端銷售不力的弊端。

前不久ITAT單方面宣布向所有供應商收取兩萬元的入駐費，費用直接在貨款中扣除，此舉一下子就有1500萬元現金進賬。而當初，這些供貨商在剛進入ITAT的時候是沒有提及此筆費用的。不難設想，有了第一次，就難保不會出現第二第三次的其他名目的費用。此外，由于ITAT的終端頻繁舉行各種促銷活動，每次活動前都是提前三天通知供貨商，根本無需征得供貨商的同意，供貨商在和ITAT的合作中處于絕對的劣勢地位，對此供應商頗有微辭。ITAT當前的高速增長，可以掩蓋很多深層次的矛盾。但是如果ITAT不能很快把目前的工作中心從擴大規模轉移到提高單店業績上來的話，積累的一定階段，背后隱藏的諸多矛盾就會很快外化，這將會制約ITAT的進一步拓展，甚至會危及其未來的生存。畢竟，只有終端真正實現了銷售，合作方真正實現了利潤，才會有ITAT的未來。

ITAT模式的出現，可以說是國內服裝行業從產品到價格，從形象到服務幾個競爭階段發展的階段性產物。盡管也存在一些問題，但其創新的發展模式和超前的營銷手段，仍然為服裝商業領域提供了一條全新的可供借鑒的發展道路。