精益和全球供應鏈相互沖突嗎？

David Johnston是位于美國亞利桑那州的JDA軟件公司負責生產制造行業和批發分撥業務的資深副總裁。他一直以來從事有關供應和需求鏈規劃解決方案，特別是針對消費品的生產廠家。他以前曾在E3合伙公司從事過多種工作，這是一家專門從事于供應和采購方面業務的咨詢公司。他也曾在IBM公司從事過6年的預測和補貨解決方案項目。他認為，許多生產廠商的全球獲取資源戰略并沒有帶來所期待的益處，并且供應鏈越來越長，這實際上嚴重地限制了精益生產舉措。

問：你所認為的精益舉措和全球供應鏈之間的沖突是如何產生的？

David Johnston：首先我們需要定義精益生產制造。基本上講，精益是從推動改為拉動模式：從是制造－存貯模式變革為按訂單制造。為了朝這個方向發展，生產廠商必須建立非常靈活的供應鏈和減少整體的周轉次數。它們必須解構供應鏈，從而它們能夠根據需求信息快速應對和反應。跑到海外去追求較低的生產成本和較低的產品成本，而這些是直接違背上述原則的。全球化采購資源實際上延伸了供應鏈和增加了周轉次數。因此這里面就存在著沖突；這些都是相互競爭的目標。

延伸后的供應鏈所產生的結果是提升了供應鏈風險。比如近期由于寵物食品、巧克力和玩具（其中絕大多數來自中國）所帶來的問題，產生了許多風險。這些事件的確強調了以前所忽視的風險問題。

還有在其他人們尚未預測到的風險。燃油價格的上升提升了物流成本。自從9·11事件之后安保成本已經大幅提高了。在2004年我們也看到由于港口擁擠問題對貨物交付所帶來的負面影響。為了減輕這些風險，公司通常是增加存貨，而這反過來又違背了精益原則。

問：因此公司在某種程度上不得不在這兩個相互沖突的目標尋找出一種平衡？

David Johnston：絕對如此。這些生產制造商決不能盲從追求低生產成本和原材料成本。它們必須真正理解如何減少風險，確保它們能夠提供具有競爭力的產品，同時滿足客戶的服務要求。

這意味著它們必須在戰略上設計出最有效的總體網絡模式，包括采購原材料、生產、聚集存貨、分撥制成品等。戰略網絡設計意味著理解：在哪里你能夠靈活易變地調整網絡，使用合同生產或合同共同包裝業務來應對季節調整，或是識別出哪些二三層次工廠能擁有過多的生產能力，一旦情況要求就可以利用這些多余生產能力。但這同時意味著在哪里你可能需要擁有一個外部的貯存戰略，以應對季節性的提前準備好存貨和所帶來的運輸影響，最重要的是，在做出所有這些決策過程中，你要能夠把握相關的成本。

為了達到以上目標，企業需要有能力優化不同的網絡并評估其中的權衡得失。因此如果它們正在考慮拓展延伸供應鏈，它們需要理解由此帶來的風險成本。成本可能會存在于存貨增加方面，可能存在于設備或資源低效使用方面。比如，如果你從海外采購的原材料無法按時接收，那么你可能面臨各種設備空等閑置。

想要正確地完成上述要求，這需要專心致志的關注。我認為在企業應該創立全新的內部組織——該組織的使命是對這些不同的情型建模（包括即將瓦解或延伸供應鏈）。重要的是，該內部組織應制訂應急計劃來減輕風險。因此，假設一家企業的制成品和原材料的供應絕大部分來自海外。如果什么事件阻斷了供應渠道該怎么辦？什么樣的應急計劃能提供幫助？該企業能否以較高成本在國內購買或生產？如果這樣的話成本將是多少？所有這些問題都必須得以合適回答，以便于企業做出合適決策。該內部組織需要能夠建立不同情景模型，來幫助企業評估采購網絡、分撥網絡和物流、運輸選擇等。

如今，重要的是企業能夠對這種不同建立起來的模型所產生的結果擁有較高程度的信心。它們必須依賴模型，原因很簡單，如果實施一個網絡戰略然后才知道不是有效的，這樣的代價太高了。因此它們需要建模的工具，以讓企業對特定戰略的成本能夠牢固把握，同時戰略對企業響應度和服務客戶的效果也能夠心知肚明。你不能依賴Excel這樣的電子表格就完成這一切。這不是依賴猜測就能完成。并且這也不是由事件驅動類型的決策。這種決策是基于持續的基礎之上，能讓你持續微調戰略性的網絡設計，特別是建立應急預案。

問：對于這樣類型的規劃，企業是否愿意進行必要的投入？

David Johnston：我想它們正開始在預算中考慮到這因素。在一些情況下，這可能是一項精益舉措的組成部分。實際上每一個公司都會在預算中撥出一部分專門用于精益項目。通常這部分錢是用于精益項目，像重新規劃工作中心或生產流程。但精益項目也可能包括對不同優化網絡戰略進行建模。

問：除了建模之外，企業還需要做些什么？

David Johnston：對精益制造的持續關注意味著削除浪費，同時改善供應鏈快速應對需求真實變化的能力。因此企業需要擁有合適的技術幫助它們獲得盡早的需求信號，讓企業了解市場中的變化。看到了這些變化，企業能快速重新規劃網絡，從分撥計劃到生產計劃，都能合適地應對。這需要在供應鏈中的不同流程中建立更緊密的整合。從組織架構的觀點看，絕大多數企業依然存在著部門狹隘思想，并沒有很好地整合。領先的企業是不會停止內部整合的。我們日益看到那些行業領袖們利用實時的銷售點數據作為需求的先行指標。這能讓它們獲得更早的警示以及趨勢變化的指示。這能顯著改善預測的準確性，特別是從短期看。如果這些企業已經建立了靈活的供應鏈，它們就能夠快速應對。

另一重要步驟——對大多數企業而言是陌生的——不要只局限了解一周的需求變化模式，而應該真正沉到底，了解每一天的購買模式。這也是區分領先企業的標志。這種理念不但要了解每一個分撥中心每一特定SKU（存儲單位）的預測模式，而且要了解每一天基礎上客戶的需求。然后你就能有效地管理短期預測，通過減少存貨過多或過少情況（這通常和季節銷售以及促銷訂單密切相關），向客戶提供更佳的服務。

為了達到真正水平的靈敏度，公司也必須能夠在預測領域達到高水平的準確率。這種準確率不但來自確認訂單或確認舉行的事項，比如規劃中的促銷活動，而且能夠綜合整體的預測需求來理解短期預測是如何變化的。因此這里的差別在于是否擁有系統智慧來比較真實訂單和預測之間的關系。

問：在實施這樣的戰略時，企業應避免什么樣的陷阱？

David Johnston：在試圖建立有利潤的精益和拓展供應鏈之間的平衡時，企業需要確保它們擁有良好的分析和建模能力。否則的話，可能面臨已經確定好了戰略，但實施起來卻無法真正理解對響應度、資源、成本等影響程度。因此企業在全面實施之前需要有能力建立不同情景的模型并且優化這些情景。有必要首先理解實施該戰略的成本以及所期待的回報。企業真正需要更佳的工具，而不僅僅是將一些Excel表格拼湊起來。

另一個陷阱是無法準備好有效的應急預案。你需要有一個彌補計劃，一旦你的供應鏈出現問題，或產品安全性或質量不盡人意時，企業需要靜下心來仔細研究可能出現的供應鏈中斷情況，以及評估所造成的成本影響。然后主動準備好應急計劃，并且知道應急計劃的各種成本。