企業造就“名牌員工”探討

李小林

摘要：企業最可寶貴的智力資本是造就一支過硬的“名牌員工”隊伍，以此來保證企業快速、穩定的發展。通過借鑒成功企業員工開發的方法，對企業如何將員工打造成名牌員工提出了培養途徑。

關鍵詞：企業；員工開發；途徑

企業發展光靠領導人才不行，還要造就一支過硬的“名牌員工”隊伍，特別在經濟增長方式從粗放型向集約型轉換的過程中，不具備一流的“名牌員工”隊伍難以推出名牌產品。即便引進了先進技術和優良的設備，也會因缺乏奮發向上、精益求精的“名牌員工”而后勁不足，力不從心。俗話說：“十年樹木，百年樹人。”企業要把造就一支過硬的“名牌員工”隊伍放在至關重要的位置，并培養出一批能領先一步、贏得市場的后備軍。唯有這樣，沒有名牌可以創造名牌；有了名牌能保住且發展名牌。今天，不同人才的聚散已變成了財富的“焦點”。越來越多的企業認識到，錢是賺不完的，真正的財富歸根到底屬于人力資源，人才是企業最可寶貴的智力資本。借鑒國內外知名企業的成功經驗談十條開發新途徑：

一是強調潛質。在微軟公司的決策者看來，潛質比經驗更重要。因此要成為公司的一員絕非易事，應聘者不但要對軟件興趣濃厚，還必須具備一定的理解力、豐富的想象力、善于與他人合作的親和力和敢于冒險的精神。對于那些以提升或加薪作為條件要辭職的雇員，公司只能讓他走人。

二是突出創新。英特爾以其不斷推出新的升級換代品牌而聞名于世，這種創新精神同樣也體現在它的人才錄用上。公司在各高校招聘應屆畢業生時，對那些在校期間曾完成過頗有創意性項目的學生格外看重。即使他們各科是3分(及格)也不會嫌棄。在英特爾，為了讓員工保持最佳狀態，會經常讓員工調換公司。這就要求每位員工都必須具備極強的適應能力，否則就無法在公司里生存。

三是提倡務實。IBM之所以能成為世界上最大的電子計算機公司，一條成功的經驗是不錄用恭順的人，只認選實事求是的人。這種員工不迷信權威，敢講真話，不計較個人得失，能很好地貫徹企業的經營理念，樹立良好的企業形象，推進公司各項工作的發展。IBM第二代領導人沃森是位享有盛名的經營者，他深有體會地說：“最容易使人上當受騙的，是那些言聽計從、唯唯諾諾的人。我寧愿用那些脾氣不好，但敢于講真話的人。作為領導者，身邊這樣的人越多，能辦成事情也就越多”。

四是充分信任。惠普被譽為“硅谷常青樹”，在高科技行業聞名遐邇。這是一個包容性很強的行業，人才得到充分的信任和尊重。在招聘員工時，公司只問對方能夠為企業做些什么，而不是強調對方從哪里來的。在處理問題時，只給基本原則，而把具體的細節留給基層經理。由于保留了發揮的空間，因此員工能做出合適的判斷，給員工更大自由發揮的空間。

五是綜合考評。對于通用公司的領導來說，如何使員工在本企業工作每天都感到驕傲，已成為他們努力的目標。在這里，員工畢業于什么大學，出生于哪個國家無關緊要，關鍵是必須有真才實學。通用提供了大量成才的機會，使許多青年成為精英人物。公司從不搞論資排輩，30歲出頭的經理在各部門隨處可見。“360度評價”是通用培養人才的重要方法，“360度”——是全方位的意思。每個員工都要接受來自上司、同事、部下及顧客的綜合考評，主要評價被考評對象是否按照公司的價值觀來做好自己的日常工作。

六是提供機會。沃爾瑪名列全球500強前茅，被公認是最具企業文化特色的公司之一。美國《財富》雜志這樣評價道：沃爾瑪通過在培訓方面花大錢和提升內部員工的策略，贏得了雇員的熱情和忠誠。在管理層中，有60％的人員是從小時工做起，一步一個腳印上來的。在這個零售“帝國”里，高級主管并不迷信MBA文憑，看重的是對方通過自己杰出的工作來證明自己的努力，以杰出的業績來證明自己的實力。統計數據表明，沃爾瑪的經理人員都是從公司內部的員工中提拔起來的。他們的成才，得益于公司卓有成效的管理培訓。

七是“育才學校”。在麥當勞的高層看來，他們的企業首先應該成為培育人的“學校”，其次是快餐店。作為服務性行業，一流的員工必須具備良好的職業道德和嫻熟的技能技巧。麥當勞富有主見的管理，在世界餐飲業中享有盛名。通過定期的培訓，使員工牢固樹立“向顧客提供更有價值的高品質”的理念，并作為行動的指南，在日常工作中充分體現出來，努力為公司爭取榮譽。這種目標明確和形式多樣的培訓，培養出一支愛崗敬業的員工隊伍，為事業發展和壯大注入了活力，使之成為全球最大的速食公司。

八是堅持培訓。在摩托羅拉，要求工程師必須有40年的學歷，而不僅僅是4年。強調終生不斷學習，才能使人們向傳統提出挑戰，為此，1993年7月組建了摩托羅拉大學，根據有關規定，凡公司員工，不論職位高低，無一例外地每年必須接受不少于5個工作日的培訓。現在，這所大學已頗具規模，每年提供的課程多達170門，可以滿足員工充電的需要。據統計，公司每年用于員工的培訓費用已經超過10億美元。

九是吸引“好馬”吃回頭草。雇用一位離職員工所花費的成本往往只是招納一名新人所需費用的一半。離職員工一旦得到重新啟用后，前3個月的貢獻往往會比新人高出40％。統計表明，全球500強公司通過積極聘用離職員工，平均每年就能節約1200萬美元。更重要的是，公司對離職員工的情況比較熟悉，把他們重新納入麾下，可以大大降低誤用新人造成巨大損失的風險。

十是“掛職鍛煉，戴帽培養”。這種方式適用于兩種情況，第一個層次是新分大學生，因為他們的學歷高、期望值也高，企業應該區別一般員工對待，比如掛一個副職、助理(見習)職務，在崗位鍛煉成熟后，逐步過渡到正職，這是最直接的培養方法。第二層次是在職學歷較低、但操作技能和實踐經驗豐富的骨干人員。我們可以把他們當成干部送到大專院校培訓，進行“補課”或者“補差”。這種方法需要一定的時間和資金投入，骨干離崗也需要人來補充，相比之下，代價較高，投入較大。但這種人才一旦成熟，就如魚得水，前程無量。

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總之，作為企業沒有一支高素質的領導人才隊伍不行，沒有一支優秀的“名牌員工”隊伍也不行。只有堅持領導人才的素質標準科學化，才能為企業找到適合的帶頭人；只有選擇好企業人力資源開發的新途徑，才能造就出，名牌員工”隊伍。兩者的有機結合，相互促進，相得益彰，我們為之奮斗的事業才會長盛不衰，發展壯大。