企業成本控制探討

鄧長才

摘要：隨著我國市場經濟體系的逐步確立和加入WTO以及世界經濟一體化進程的加快，企業要在激烈的市場競爭中占據優勢，成本控制績效至關重要。成本控制已成為企業經濟決策的基礎，但成本控制絕不僅僅是單純的壓縮成本，還要運用科學合理的成本控制程序和方法，從根本上改善企業成本狀況，從而真正實現有效的成本控制。

關鍵詞：企業成本控制；策略；創新

1企業成本控制的定義

所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標：由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列的預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。成本控制又有狹義和廣義之分。狹義的成本控制，亦稱日常成本控制或過程控制，是在成本形成過程中：根據事先指定的目標成本進行嚴格的計量、監督、揭示實際與預算之間的差異及其成因，并采取有效的措施糾正不足，以保證原定的目標成本得以實現的管理活動。日常成本控制的重點在于嚴格按照實現確定的成本標準進行差異計算或確認，并據以對已發生的偏差采取適當的措施進行調整，指導或者調節企業當前正在發生的經濟活動，日常成本控制是一種反饋控制。廣義的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制也稱前饋控制，是在產品投產之前，進行產品成本的規劃，通過成本決策，選擇最佳成本方案，規劃目標成本，編制成本預算，以利于成本控制。事中控制也稱過程控制，是在費用發生過程中進行成本控制。事后控制也稱反饋控制，是對成本形成的綜合分析與考核。其目的是對實際成本脫離目標成本的原因進行深入的分析，查明差異的主客觀原因，并為下一成本循環提取出積極改進意見。

2企業成本控制存在的問題

2.1只注重生產環節的成本控制

現代成本控制分為事前、事中、事后的成本控制等三個部分，而實際工作中許多企業只注重事中即生產成本的控制，而對決定成本高低起關鍵作用的事前因素如何控制，則未予以足夠的重視。從發展生產的角度來看，企業應當首先把影響成本的決定性因素——項目的規模、生產技術的裝備、產品設計等控制住，否則產品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些彌補卻無法改變事前成本已成定局的事實。

2.2成本控制概念模糊，缺少戰略眼光

目前，有相當一部分企業的成本管理觀念還不夠清晰，認為企業應該通過產量的不斷擴大而增收，而忽視成本和費用的消耗；還有部分企業雖然重視生產過程中的成本管理，但忽視了生產、經營、技術全過程的成本管理。成本控制概念還停留在傳統的成本控制階段，而傳統的成本控制是指產品的制造成本，即包括產品的工、料成本和應分攤的制造費用，而將其他費用歸并到管理費用中，一律作為期間費用，視同產品生產無關的成本。這種作法，在其他費用較少的情況下，對企業的成本管理影響不大。但現代企業面臨著前所未有的競爭壓力，企業為了搶占市場，在管理與銷售中投入的資金越來越多，這時只考慮產品的制造成本就會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何產品從投產到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿與產品生命周期的全部成本發生的概念。

目前，很多企業還是停留在“以產定銷”的傳統模式，不去考慮市場的變化和企業未來的發展方向，缺少戰略眼光。一旦市場需求已飽，企業成本可能會高于社會平均成本，企業的產量越高，所造成的損失就越大。在現代化的市場經濟時期，企業要以市場為導向，明確自身的發展方向強化企業戰略眼光。

2.3企業成本控制理念落后，成本預算流于形式

一是我國企業成本控制思想仍處于生產成本控制的范圍內，制約了成本控制與企業戰略管理、質量管理、產品工藝設計、物資采購、人力資源等的接軌，無法保證技術的先進性和成本的經濟性之間的合理權衡，而且對成本控制中資源配置的研究和應用也非常有限。雖然一些企業總結和形成了一些有效的成本控制經驗，但真正現代化的成本控制理念并未得到真正的運用。二是企業領導成本觀念意識淡泊，領導的一句話就可以確定成本的開支，而不重視成本實際發生的性質，注重眼前利益，較多考慮當前成本指標的完成情況和避稅的需要，追逐本年盈利，而忽視長期戰略目標。

預算是經營戰略或計劃的具體體現，是企業資源配置的工具。但諸多企業的成本預算流于形式，未真正發生效用。其一、從預算的編制程序來看，各專業部門和財務部門之間缺乏應有的溝通，信息不對稱使財務部門編制的預算和實際出入相差很大，而且經常是一刀切。沒有充分地占有基層資料，編制出的預算難以對成本起到事前的控制作用。其二、從預算的方法上看，預算分解的標準不合理，而且沒有數學工具的輔助計算，沒有形成一套科學合理的預算方法。從而使得預算工作難以長久的穩定的持續下來。其三、從預算的執行上來看，缺乏應有的跟蹤監督機制，往往預算一經下達，便不再問津，沒有起到控制的作用。實際中出現的問題未能及時解決，對預算不完善的地方未及時進行調整。從預算的考核上看，未建立有效的評估機制，對相關的責任人未進行到有效的獎懲激勵。

2.4現有的會計系統需要創新

現有的成本會計系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本控制陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營全過程，不能提供各個作業環節的成本信息，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本控制對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。

3企業成本控制的策略

3.1建立與完善從投產到銷售的成本控制體系

3.1.1建立科學、高效的預測、決策事前成本管理體系

目前，許多產品缺乏競爭優勢，主要原因是生產規模不經濟，生產建設投資高，產品能耗物耗高。這些因素基本都是由于產品設計和工廠建設過程中忽視策略性成本管理體制造成的，這些因素對成本的影響深遠，在生產經營過程中難于改變。要解決這些個問題，首先應對現有生產裝置及制造程序進行分析，對確實沒有效益的應堅決淘汰，對進行優化后有利用價值的應盡快進行改造和優化。在今后的決策中，應高度重視策略性成本管理，把策略性成本管理作為決策的必經程序，對無成本分析的方案不予批準立項。

3.1.2完善企業內部事中成本控制體系，規范明確各責任中心

強化企業成本管理，關鍵在于調動企業內部動力或內在積極性。要調動企業內部各主體的成本管理動力，就是以成本控制為樞紐，對質量、生產、資金、物資及分配等各個環節進行全方位的管理。是以企業總的目標成本為起點，對設計、生產、流通的全過程進行分解，制定各單位的目標

成本，并將成本控制的任務量化到每個員工身上，與經濟掛鉤，激勵全體員工不斷為降低成本做出貢獻。各責任中心的職責和權限由總部通過書面授予權來確認，上不攬權，下不越權。從而使管理層次清晰，最大限度地發揮和調動各個責任中的積極性。

3.1.3建立企業內部成本管理的事后責任考核體系

建立一套高效并切實可行的企業內部成本管理的事后責任考核體系，是真正把成本管理落到安處的最佳途徑。一是設立信息反饋系統，完善成本監控措施。信息是企業成本管理情況的活載體，為了及時反饋各成本目標的落實情況，企業應把生產經營的各個環節、各項成本建立嚴格的內部控制制度和內部牽制手續，以成本分析為核心，建立有效的成本監控系統，及時向企業領導層及生產經營各個環節、各部門、全體員工提供實際成本狀況及其偏離責任目標成本的信息。二是建立企業內部激勵機制。為保證企業內部成本管理組織體系的有效運轉，使成本管理的責任機制和控制機制落到實處，必須把成本責任的事后考核與企業的經濟責任制緊密結合起來，成來管理責任的好壞與經營者、各級管理者、職工的個人利益掛起鉤來，使管理人員和職工的職務升遷，勞動報酬與其在成本管理方面的努力成果相聯系。

3.2把握成本控制的基本原則

隨著社會主義市場經濟的不斷發展，客觀上要求企業必須強化成本管理，通過強化成本控制，來改善企業內部管理，從而保證企業在市場中的競爭優勢，企業要想有效的對成本實施有效的控制，就必須遵循成本控制的幾項基本原則。

(1)節約性原則。成本控制的節約性原則是指企業在經營管理過程中的人力、物力、和財力的節省，它是提高企業經濟效益的核心。在節約性原則的指導下，我們對成本控制應有個新的認識，不能認為它僅僅是消極的限制和監督，而是積極的指導和干預。

(2)經濟性原則。因推行成本控制而發生的成本不應超過因缺少控制而喪失的收益。為建立某項控制要花費一定的人力或物力，要付出一定的代價，但這種代價不能太大，不應超過建立這項控制所能節約的成本。

(3)責權利相結合原則。必須嚴格按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。控制責任成本是每個成本中心應盡的職責，為了保證成本中心履行該項職責，必須賦予相應的權力。同時還要將取得的工作成績與經濟效益掛鉤，做到獎優罰劣，獎罰分明。

(4)目標管理的原則。成本控翩必須以目標成本為根據，對企業的各項成本開支進行嚴格地限制、監督和指導，力求做到使成本發生控制在允許的范圍之內。同時在目標管理過程中，可將企業的成本目標層層分解，落實到部門、車間、小組或個人，形成一個成本控制系統，使每個部門和個人明確成本控制的目標或標準，便于明確各部門及個人應承擔的責任。

(5)全面性原則。在成本控制中全面性原則通常包括三方面：第一全過程成本控制。成本控制應貫穿成本形成的全過程。從產品投產前的設計階段開始，包括試制階段、生產階段、銷售階段直到產品售后階段的所有階段都應當進行成本控制。第二全部耗費的成本控制。即對生產耗用的全部費用加以控制，正確地處理好降低產品成本與提高產品質量的關系。要想降低成本，提高效益，就必須充分調動每個部門和每位員工關心成本、控制成本的主動性。

3.3注重采用現代科學的成本控制方法

3.3.1目標成本控制

目標成本是企業根據產品質量、性能和用戶所能接受的價格及企業已經達到的生產技術水平，以有效經營為基礎，在一定時期內作為成本管理目標所要實現的成本。這種成本控制法帶有濃厚的市場經濟色彩，企業在生產產品時，不僅要從本身的技術水平出發，還要結合市場考慮其售價，有很強的現實性，其目標成本的具體制定方法和步驟是由直接材料費、直接人工費和制造費三部分構成。目前，我國仍處于工業經濟向知識經濟轉換時代，這種方法在各行業中的應用是最為廣泛和普遍的。目標成本控制就是根據目標成本來控制成本的活動，使實際成本符合目標成本的要求，并不斷降低成本。其優勢體現在：目標成本是按市場價格和目標利潤制訂的，考慮了產品在市場上的贏利能力和競爭價格。但這種目標成本并不一定適合本企業的生產經營狀況，這會給企業帶來壓力，企業只有面對壓力大膽的對現有生產技術及生產步驟進行必要改進，不斷改革生產方式，全力以赴降低成本，才能贏得市場，實現目標利潤。

3.3.2提高資金利用率

一般來說，持有資金是企業實力的象征，是企業較強償債能力和較高信譽的表現。但并不是企業擁有資金越多越好，企業持有過量資金會導致資金閑置，不能使企業資金發揮最大的效益。一般而言，資金周轉率越快越好，這說明資金的使用率高，收回現金沒有被長期閑置，而又被盡快投入到企業經營之中。過多的資金如果只放在銀行賺取低回報的存款利息，這是一個嚴重的浪費。以企業的實力完全可以去尋找更多的投資獲取更大的利潤，讓每一筆資金發揮最大的效用。并且可以在財務部設立專人研究資金的投資方向分析對策，在可控風險范圍內適當操作，根據財務穩健性原則，確定資金的最佳持有額度，分析出的閑置資金用來投資，既不影響企業的正常經營又可提高資金成本的利用率。

3.4加強企業成本管理和內部控制制度的創新

3.4.1增強全員成本管理意識，建立分級控制和歸口控制的責任制度

要控制企業經營成本、挖掘自身利潤空間強化企業員工成本控制意識顯然是企業成本管理之基礎。企業應當將成本計劃所規定的各項經濟指標，按其性質和內容進行層層分解逐級落實到各個部門和各個相關責任人，根據責、權、利三者結合的原則，在建立成本控制責任的同時賦予責任單位成本的相對的自主權。為此需要統籌安排、分級管理、合理定位各個層面成本管理職責。做到既有整體布局又有科學分工；既有統一規范又有個性創新。同時引入市場競爭機制，使員工接受市場競爭的信息，將個人工作績效、切身利益、企業命運緊密聯系在一起充分挖掘員工的潛力，轉變企業內部是市場競爭“避風港”的舊觀念。

3.4.2改進企業成本預算管理，使預算真正發揮作用

如何使企業沿著規劃做到可持續性發展，預算管理以其特有的優勢成為管理者在新形勢下的必然選擇。在現代企業競爭中，誰取得了成本優勢誰就在競爭中占了主動權。通過預算管理系統，可為企業增加收入，降低成本，提高經濟效益。

預算也是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資資金、人力資源、產品設計等，而這些內容并非是財務部門所能確定的。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務的角度為各部門，各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。故成本預算管理需要企業內部各個部門的協調配合和參與，只有在企業管理層的領導下，各部門的共同努力下，不斷的適應市場變化，才能編制出實現企

業資源最優配置的預算方案，進而實現企業經營目標。

3.5嚴格控制材料、人力資源等相關成本

3.5.1建立、完善采購制度，實現采購成本控制

采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可循，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床，完善采購制度要注意以下幾個方面：第一、建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動，提高效率、杜絕各部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為，采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程及相關部門的負責、各種材料采購的規定和方式、報價和審批等。第二、建立材料的標準采購價格。財務部對重點監督的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。第三、建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊的原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則做出詳細說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。

3.5.2有效的控制人力資源成本

第一、人才要合理使用。許多企業抱怨缺乏人才，總是不得已到社會上高薪聘請人才，但實際上人才就在企業內部。海爾集團總裁張瑞敏說：“企業沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方”。第二、調整組織結構。目前大多數企業應要改變金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，避免機構的重疊性和無效性。真正做到“人人有事干，事事有人干”。第三、穩定員工隊伍。企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，甚至可以影響到其他員工的勢氣和整個組織的氣氛。為了要穩住員工隊伍，我們企業必須做到：其一、完善企業的內部管理和企業文化建設；其二、為員工提供寬松的發展空間，采取措施使內部人才的合理流動，人員結構的優化組合和科學配置。第四、提升員工素質。其一、企業要降低人力資源成本固然需要盡量減少員工的數量，但是最重要的是提升員工的素質，增大知識型和技能型員工的比例，使員工的素質與其崗位相匹配，提高工作效率。其二、是實施有效的培訓。在知識經濟時代，知識成為促進企業經濟增長的重要因素。

隨著我國加入世界貿易組織WTO，以及全球化趨勢的進一步加劇，我國企業必將融入世界經濟大家庭中，對于國內企業更是提出了嚴峻的挑戰。如何增強自身的競爭能力，如何取得全球競爭的勝利，如何實現企業的長期價值最大化，獲得長遠利益，是每家企業必然面對的嚴峻課題。然而出于種種原因，傳統的成本概念限制了成本控制理論的發展和實踐的應用，迫切需要做出突破。