組織重構分析

彭　榮

摘要：20世紀80年代以來，全球企業環境都發生了很大變化，這就要求公司對組織進行重新設計與調整。可見。一方面，組織重構是對環境變化的反應；另一方面，組織重構要為業務重構服務，在業務、資產發生變動后進行相應的調整。因此，從組織重構的四方面入手分析，探討了企業組織重構的相關問題。

關鍵詞：組織結構；重構；分析

1與業務重構、資產重構相配適的組織變動

組織是為戰略服務的。因而，組織重構也要與公司的戰略相配適。組織重構是公司對環境變動的反應。當公司業務擴大、范圍擴大時，往往需要進行組織調整。其重構涉及公司結構、制度、業務流程、管理與職能部門的變動，旨在與業務擴展相配適。同樣，當業務重構以范圍緊縮為特征，涉及業務剝離、分立、分拆時，組織機構也要相應調整。在這種情形，原有組織內部的一些部門會被撤消、合并、分離出去，并可能導致對整個組織結構的重新設計。

2以規模緊縮為特征的組織緊縮

當公司本身因規模過大、管理層次過多、效率低下、成本過高等問題而要進行機構調整時，在一定程度上會體現為規模緊縮。在相當多的情況下，規模緊縮是要把過高的成本降下來。全球性的競爭迫使企業盡可能地降低成本，采取了削減開支、裁減公司雇員、取消一些管理層次等措施。在另一些情況下，規模緊縮是為了克服官僚主義，鼓勵創新，將機構恢復到一種平面的權力分散的等級框架上來。這就是所謂的組織的扁平化與小型化。人們認為，小型與扁平的組織結構有利于企業的創新。這種結構削弱了大規模生產的成本優勢，使得小公司可以與行業中的大型企業競爭。同時，計算機與電信技術的進步會對管理產生沖擊，也帶來管理方面的創新，這也削弱了曾經只在大型企業中才有的優勢。

3以轉換機制為特征的組織重構——內部市場制度

組織重構的另一重要內容涉及企業內部運作機制。內部市場本質上是克服市場失效與組織失效的一種選擇。內部市場概念在于，大企業由許多內部企業組成，通過機構改革形成一種適應性更廣的組織框架。這一框架不是建立在權威觀念上，而是建立在企業概念之上。內部市場概念超越了一般的層級結構。與僵硬的層次結構或由中央協調的網絡不同，大公司內的企業之間相互進行業務交易，同時也與該公司之外的客戶進行交易。這種內部市場經濟可使企業發生類似外部市場那樣快速而連續不斷的結構變化。當企業要推出新產品、提供新服務、進行新交易時，不管在內部還是外部，就會自動形成一種富于創造力的相互作用關系，迅速進行要素動員，使市場機制的長處得到充分發揮。與此同時，一些難題的解決方案也會自動、迅速地出現，而這種高效、靈活的機制即使在最佳層級結構下也是不可能的。

4以網絡模式為特征的組織重構

信息時代、網絡時代的到來正在大幅度地改變企業行為、市場行為。公司需要對此做出反應。許多公司設計了以網絡模式為特征的組織機構。當公司進行了業務剝離、分立、分拆、置換、股權切離等方面的重構后，通過建立較為正式的網絡組織以保持原來的信息、業務方面的聯系就成為一種合乎邏輯的選擇。或者，當組織重新設計涉及到外部資源要進行依靠外部的籌供時，這種增加的外部籌供帶來諸如合資、與供應商的戰略伙伴關系等問題，從而超越了組織機構框架與指揮系統。在這種情形下，組織重構帶來了全新的網絡組織的概念。這種網絡組織不僅解釋了供應商與銷售商之間建立的合伙關系，還解釋了企業的競爭對手在有利可圖時，常常會進行合作。例如，戴爾電腦公司(DellComputer)通過籌劃一個頗有生氣的、與本公司人員密切合作的元件供應商網絡，以最快的速度和最便宜的價格，生產出高質量的個人電腦，創建了一個與IBM不相上下的電腦業務。對一位采購經理的新作用的研究表明，隨著公司與若干供應商之間的合資關系的建立，其工作發生了根本的變化。采購部門變成了公司活動的重要中心，經理自己則著重于制訂采購策略，并定期與供應商和本公司的高層管理者交流與協調。另外，供應商也開始對該經理進行評價，包括對經理本人及其下屬經理的評價。

對于縱向一體化的公司來說，可行的重構過程是首先對公司的業務活動的業務進行分析，找出可以充分發揮其優勢并獲取最大價值回報的價值鏈環節，然后將公司的資源重點配置到此環節，其他環節的業務則可以通過尋找在上游或下游的更具效率的合作伙伴來進行外部籌供。因此，上述重構過程涉及到對內外部資源、業務的整合。而網絡模式是實現這種整合方式的有效途徑。

另外一種實現網絡式重構的途徑是將市場機制引入公司內部。公司中的各業務單位可以按外部市場價格進行資源的轉讓。選擇這種途徑的前提條件是公司內部的業務單位可以自由選擇公司內部或外部的交易對象。