康輝醫(yī)療的替代運動

康輝在國內(nèi)市場與外資展開競爭，同時開始逐步滲透國際市場。

常州康輝醫(yī)療器械有限公司（以下簡稱“康輝”）于2007年下半年推出了新產(chǎn)品——MONOLOC牌鎖定板，這種鎖定版適用于各種各樣的骨折病人。骨科醫(yī)生們第一次試用這款產(chǎn)品并不能辨別出來它出品于國內(nèi)，只是感覺使用起來更方便。

“把產(chǎn)品安裝到病人的身體里，好比要把一個釘子釘?shù)綁锶ィ阈枰斪雍屠祁^，我們的榔頭用起來更舒服。”康輝總經(jīng)理楊利波說。而且MONOLOC牌鎖定板的價格要比競爭對手便宜30%（康輝有些產(chǎn)品甚至更便宜），這就意味著更多的患者能夠負擔得起。

這種鎖定板在國外最主要的競爭對手就是辛迪思公司（Synthes Inc.）的同類產(chǎn)品，辛迪思是全球領(lǐng)先的醫(yī)療儀器公司，在國內(nèi)的占有率非常高，在鎖定板單個產(chǎn)品甚至達到60%以上。不過這一格局看來要發(fā)生變化了。

與外資短兵相接

西安有很多著名的醫(yī)院，之前辛迪思的產(chǎn)品壟斷著這一市場。2007年，康輝大膽地將這些醫(yī)院里使用辛迪思產(chǎn)品的有影響力的醫(yī)生邀請到自己的公司參觀，讓他們了解公司的生產(chǎn)流程，原材料、生產(chǎn)設(shè)備自然也都一覽無余。這些醫(yī)生在試用了康輝的鎖定板和脊柱內(nèi)固定系統(tǒng)這些主流產(chǎn)品后，喜歡上了這些價廉物美的產(chǎn)品，并開始大量使用。

盡管現(xiàn)在康輝的產(chǎn)品在西安的三級甲等醫(yī)院的占有率還沒有非常準確的統(tǒng)計，但楊利波很自信，“我們在這些醫(yī)院的占有率不會低于30%，西安是我們2007年在三級甲等醫(yī)院這一層面做得最成功的城市。”

之前，國內(nèi)的骨科醫(yī)療器械公司（當然也包括康輝）都局限于攻克各大城市的二級甲等醫(yī)院市場，三級甲等醫(yī)院（也就是最高等級的醫(yī)院）則一直被進口產(chǎn)品所壟斷。如今從西安市場來看，康輝的產(chǎn)品開始在三級甲等醫(yī)院層面與進口產(chǎn)品平分秋色，甚至在某些醫(yī)院還超過了對手。當然，除了產(chǎn)品的競爭力，也源于現(xiàn)在國家的產(chǎn)業(yè)政策等越來越有利于本土廠商。

楊利波認為：“西安只是一個開端，這種趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的。”更值得康輝欣喜的是，調(diào)查詢問一些醫(yī)院的骨科醫(yī)生后，會發(fā)現(xiàn)他們樂于使用康輝的器械，比如“交鎖髓內(nèi)釘”。據(jù)了解，“交鎖髓內(nèi)釘”的改良可以使手術(shù)時間縮短三分之一，病人術(shù)后不用打石膏，治療時間縮短一半以上。“交鎖髓內(nèi)釘”是康輝的拳頭產(chǎn)品之一，這個產(chǎn)品每年對公司的銷售貢獻接近10%。

此外，康輝很有競爭力的產(chǎn)品還包括醫(yī)用內(nèi)六角螺釘、脊柱內(nèi)固定系統(tǒng)等，都受到市場的認可。康輝的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)人員有二十多人，根據(jù)市場的需求決定研發(fā)某項產(chǎn)品的時間點以及推廣該產(chǎn)品的時間點，他們的市場人員、合作伙伴、海外的學術(shù)顧問則收集各種信息反饋回來，幫助管理層做出決策。這使得康輝的產(chǎn)品不僅推出速度很快，而且能更貼近市場需求。

“贏得用戶和合作伙伴的放心是非常不容易的過程。”這個行業(yè)里面的競爭對手其實已經(jīng)很多，但是真正能夠提供讓人眼前一亮的產(chǎn)品的公司還是很少。康輝注重優(yōu)良品質(zhì)的特性吸引了很多全球著名廠商的注意，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到中國的進程中，他們選擇了康輝作為合作伙伴。經(jīng)過13年的積累，康輝更注重與國際品牌爭食市場，不再擔心國內(nèi)廠商的追趕。畢竟骨科醫(yī)療器械市場容量雖然非常大，但是法律法規(guī)和技術(shù)要求等進入壁壘都比較高，外行進入市場必然要付高昂的學費。

改制與改良

“公司能做到今天的成績，關(guān)鍵的因素第一個肯定是風險資本的進入，我們得以對公司的治理結(jié)構(gòu)進行改造。”楊利波說。他在2005年選擇進入康輝時判斷，比起國內(nèi)其他同類公司，康輝更有可能在改造以后發(fā)展為國際化的公司。

外部資本進來以后，楊利波主張從生產(chǎn)、物流、銷售等環(huán)節(jié)尋找相應(yīng)的專業(yè)人才進行管理，使公司變得現(xiàn)代化、國際化。尤其是在生產(chǎn)上，必須在優(yōu)質(zhì)的管理下制造出合格的產(chǎn)品，因為市場活動再好，都需要有好產(chǎn)品來支撐。楊利波看好日資企業(yè)的生產(chǎn)管理，因此康輝在生產(chǎn)制造上沿用了豐田模式；而在市場銷售上，出身于強生公司的他更傾向于強生成熟的模式。于是，楊利波跨行業(yè)引進人才，完全替換了舊的管理團隊，增強團隊競爭力。

當然，阻力很難避免。像所有民營企業(yè)一樣，康輝之前所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合為一體，兩權(quán)分開總會損害部分人的既得利益。市場推廣方面也困難重重，合理規(guī)劃銷售布局必然要進行翻天覆地的變化，也會觸及一些經(jīng)銷商的利益。

一開始很多人都保持著觀望態(tài)度。楊利波認為，從公司原來并不涉足的國際市場下手，這樣贏得信任的可能比較大，也比較快。從OEM到自有品牌的國際行銷，一步一步把公司帶上新的臺階，楊利波很快贏得了其他股東及高級管理者的支持。

在銷售上，“我的選擇是更合理的體系。”楊利波說，“新的銷售布局是對經(jīng)銷區(qū)域進行合理劃分，更能激勵經(jīng)銷商，這是其一；其二是在一些戰(zhàn)略城市建立我們自己的辦事處，比如在廣州、上海、北京、西安、成都等，這樣我們對客戶有更進一步的支持，改變過去大經(jīng)銷商管理體制下容易出現(xiàn)盲區(qū)的狀況，同時也對市場更了解。”

兩條腿走路

在2005年底公司改組以后，原本局限于國內(nèi)市場的康輝抓住了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機會，設(shè)定清晰的戰(zhàn)略，一方面繼續(xù)深挖國內(nèi)市場；同時與世界500強合作，提供OEM服務(wù)，提高知名度和競爭能力，并以自有品牌滲透海外市場。如今，康輝在國內(nèi)市場以25%~30%的速度增長，在國際市場因為是新進入者起點低，速度達到80%~120%。“我們很有控制地發(fā)展，謹慎而穩(wěn)健。”楊利波說。

其實2005年底康輝開始與全球最大的一家醫(yī)療器械公司進行OEM合作，取得了很大成功，2006年該業(yè)務(wù)占到公司整體收入的近28%。但2007年這家國際公司在中國獨立設(shè)廠，停止了與康輝的合作。康輝面對的挑戰(zhàn)是如何彌補這一變故帶來的銷售缺口，以繼續(xù)保持高速增長。除了繼續(xù)跟國際領(lǐng)先廠商拓展合作，發(fā)展自有品牌不能不提上日程。

康輝決定將自己的拳頭產(chǎn)品推向國際市場。因為自知現(xiàn)有的服務(wù)能力還不能支持高端的歐美市場，所以一開始就選擇從發(fā)展中國家，比如說從中東、非洲、亞洲等地區(qū)，進行市場滲透，以積累經(jīng)驗。從2007年底開始，康輝進入一些偏遠的歐洲國家市場，楊利波還計劃在2008年底或者2009年進入歐洲的一些核心國家。據(jù)他透露，2007年，康輝自有品牌在國際上的銷售達到1，000多萬元。

盡管OEM業(yè)務(wù)下降，康輝還是在2007年第一次突破億元銷售額，達到1.2億元，這自然源于均衡發(fā)展的策略。為了保持這一勢頭，2008年康輝還必須繼續(xù)化解喪失OEM訂單的不利影響。楊利波表示，“康輝的關(guān)鍵問題是國際化程度還不夠高，2009年～2010年可能是公司走上新臺階的時間點。”