機會發(fā)現(xiàn)者徐大麟

徐大麟樂于為目標(biāo)公司尋找扎實的增值方案，這種方式在亞洲市場很管用。

跨境整合

徐大麟的跨國投資策略其實是資源整合的結(jié)果。他把資金投放在具有吸引力價值且市場效率欠佳的市場上，以掌握這類跨區(qū)域整合所帶來的商機。

當(dāng)漢鼎亞太董事長徐大麟要做出投資決定時，他只需要問問自己的感覺。從事風(fēng)險投資工作23年之久，他早已擁有了敏銳的嗅覺。

在1998年選擇投資星巴克之前，他在美國看好了一種甜甜圈的食品，就因為它的好味道。說起放棄的理由，徐大麟原本莊重的表情柔和下來，空間有些恍惚——仿佛這不是在中國大飯店的商務(wù)包間，而是某個讓人垂涎的食品柜前，爺爺前來為孫子挑選零食，熱量太大的甜甜圈顯然不是他的選擇。

徐大麟很自然地放棄了這個投資機會，盡管他本人很喜歡這種甜甜圈。后來因為星巴克，徐大麟被視為最早在國內(nèi)投資于消費類品牌的投資人，也是華人投資圈內(nèi)最早意識到傳統(tǒng)行業(yè)大有機會的人，盡管那時很多人都懷疑這種選擇。

勝美達(dá)模式

2008年春節(jié)前后，65歲的徐大麟和以往一樣，并沒有在家安享天倫之樂，仍在積極地審核和檢視相關(guān)投資項目，這次是要完成對臺灣勝美達(dá)電子有限公司（以下簡稱“臺灣勝美達(dá)”）的收購。

2007年8月，在得知日本勝美達(dá)將出售旗下全資子公司——臺灣勝美達(dá)后，徐大麟立即趕往日本，計劃拿下該項目。然而過程并不順利。在這次收購中，近10家投資機構(gòu)參與競爭，其中最有力的對手是日本一家有名的金融投資機構(gòu)。直到2008年1月，徐大麟終于擊退對手，輾轉(zhuǎn)完成收購。

其實，每次面對關(guān)鍵機會時，徐大麟都習(xí)慣于整合和梳理多方資源，比如調(diào)動LP（有限合伙人，即基金的出資人）或者私人的關(guān)系和力量，在投資之前就已經(jīng)為目標(biāo)公司設(shè)計好了新的業(yè)務(wù)增長點，或者為其新發(fā)展預(yù)先布局。這種先行一步為目標(biāo)公司提供增值方案的策略，大大增加了漢鼎亞太的競爭籌碼，投資中往往能出奇制勝。

在日本，漢鼎亞太已多次把日本優(yōu)秀的管理團(tuán)隊和技術(shù)資源與大中華地區(qū)低制造成本以及工程素質(zhì)的優(yōu)勢相結(jié)合，并通過采取跨境銷售的策略，帶動所投資企業(yè)快速成長。在臺灣勝美達(dá)收購案中顯而易見的是：在中國臺灣開始其投資生涯的徐大麟因早期投資了宏基等公司，對TMT領(lǐng)域早有深刻認(rèn)識；而臺灣勝美達(dá)的生產(chǎn)制造基地在內(nèi)地，徐大麟于此也耕耘了15年；徐大麟還能發(fā)動日本漢鼎亞太的本土LP以及9年中投資過的11家日本本土公司所編織起的人脈網(wǎng)絡(luò)，這些資源都很有說服力。

經(jīng)過40年發(fā)展后，臺灣勝美達(dá)將變頻器作為主營業(yè)務(wù)，由于并非母公司的主營而得不到足夠重視。而收購一旦完成，則能與漢鼎亞太在TFT-LCD領(lǐng)域已投資的瑞軒科技、志超科技、勝華科技和誠創(chuàng)科技這4家公司進(jìn)一步合作，從而在電視液晶面板市場上取得競爭力。徐大麟做出投資決定正是基于這樣的判斷，他總是能夠撥開目標(biāo)公司發(fā)展中籠罩的迷霧，從而發(fā)現(xiàn)增長機會。

“收購臺灣勝美達(dá)凸顯出我們在日本的核心投資策略。”徐大麟說。他還進(jìn)一步表示，將來漢鼎亞太并不會與大型私募基金正面競爭，往往會以收購臺灣勝美達(dá)的模式進(jìn)行，比如將日本大公司的中國分公司買下來，利用日本的研發(fā)和品牌，以及中國的低成本制造和巨大市場來拓展投資對象的成長空間。

跨境整合平臺

許多私募基金都在關(guān)注大型交易，這些交易往往通過競價過程才能獲得，容易導(dǎo)致估值較高。而通過長期深入的本土化工作，徐大麟在亞太區(qū)的六個辦事處組建了本地的投資團(tuán)隊，編織起龐大的本地網(wǎng)絡(luò)，由此，其典型的投資交易源多是通過現(xiàn)有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)獲得。

徐大麟的跨國投資策略其實是資源整合的結(jié)果。在這個整合平臺上，他把資金投放在具有吸引力價值且市場效率欠佳的市場上，以掌握這類跨區(qū)域整合所帶來的商機，同時降低僅依賴本地市場所帶來的投資風(fēng)險。“正因為如此，我們的投資策略非常適合于中國市場。”徐大麟說。

統(tǒng)觀全局、整合資源的策略亦適用于漢鼎亞太其他投資項目，比如對中國玉柴工程機械有限責(zé)任公司（以下簡稱“玉柴機械”）的投資。漢鼎亞太參股玉柴機械后，后者便從母公司玉柴集團(tuán)那里收購了潤滑油業(yè)務(wù)61%的股權(quán)。由于中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，大批大型基建項目陸續(xù)上馬，這使得中國開鑿機市場在未來3～5年時間內(nèi)將會保持每年30%的按年增長，玉柴機械的發(fā)展前景可觀。

漢鼎亞太除了幫助公司降低應(yīng)收賬款，實施更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匿N售計劃，從而在短期內(nèi)增加收入外，還積極協(xié)助玉柴機械與更多美國、日本、歐洲的供應(yīng)商建立關(guān)系，并指導(dǎo)其加速新產(chǎn)品的開發(fā)，改善與國際分銷商的關(guān)系。

“利用我們的跨境平臺，引進(jìn)供應(yīng)商和分銷商，可以擴(kuò)大投資對象的銷售和推廣渠道，從而促進(jìn)公司成長，”徐大麟說。他的跨境平臺服務(wù)于“擁有技術(shù)，有意向中國引進(jìn)人才、技術(shù)、品牌，或計劃在中國成立子公司以提高運營和生產(chǎn)效率的企業(yè)”或者“有興趣進(jìn)行全球化擴(kuò)張的中國公司”。當(dāng)然，這些公司都是真正在成長和擴(kuò)張的中型公司，在徐大麟看來，中國投資市場最有價值的交易大多數(shù)會在這類公司中誕生。

霸道而謙遜

受益于這一策略，并依靠過去的經(jīng)驗和長期立足于亞洲，漢鼎亞太進(jìn)行了眾多能掌握投資對象實際控制權(quán)的中型投資。僅在2007年的成績單中，就包括Yonghun Base Materials（韓國）、全威國際（新加坡和香港兩地的“雙投標(biāo)案”）、致伸電子有限公司（中國臺灣）、達(dá)力普石油專用管（中國內(nèi)地）、臺灣勝美達(dá)，還有對玉柴機械的第二階段投資。而交易類型除了直接投資，還涉及上市企業(yè)私有化、收購等。

觀察徐大麟的投資手法，通常是要掌握被投資公司超過51％的股權(quán)以拿到管理的主動權(quán)，這種“霸道”的風(fēng)格與他的外表出入很大。早年在中國內(nèi)地投資，徐大麟遭受了一些挫折和失敗，由此下定決心不做被動的投資人。僅有的一次未獲得控股權(quán)的投資就是2006年11月以4，500萬美元低調(diào)購入玉柴機械43.3％的股權(quán)。

吸取“凱雷-徐工案”的經(jīng)驗（在凱雷收購徐工機械的行動中，由于最初目標(biāo)為控制性股權(quán)，一直未能通過審批，而后逐步降至50%以下，至今仍無結(jié)果），徐大麟在一開始就將投資比例確定在50%以下。盡管在股權(quán)比例上作出了一定退讓，但是相形于“凱雷-徐工案”的久拖不決，漢鼎亞太入股玉柴機械這一案例因為執(zhí)行簡易而被業(yè)內(nèi)人士津津樂道。

盡管徐大麟取得了太多的成功，回顧過去的投資案例時，他在言語中不斷強調(diào)自己每時每刻的小心翼翼。他表示投資的過程很辛苦，“下了很多功夫”、“總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的”。

在投資界，徐大麟素有謙遜之名，很容易就“取悅”了他的合作者們。也正是如此，他得以與銀行、投資者、戰(zhàn)略伙伴保持全球關(guān)系，為基金提升了價值，同時也網(wǎng)羅了很多專業(yè)人才。

已過花甲之年的徐大麟甚至記得每個投資項目的具體時間，比如內(nèi)地第一家星巴克是1999年1月11號在中國大飯店開張的；他也尊重每個與之合作過的人，能記住每個人的名字和經(jīng)歷，這樣的好記性則很容易換得對方的好感和尊重。還記得在退出星巴克項目的宴會上，成功退出的徐大麟仍一直堅持到宴會結(jié)束，微笑著與每個合作者握手、擁抱。

看淡個人起伏

誰都不會想到，而立之年時在徐大麟的第一份工作中，因為直白地對老板表示自己的能力在老板之上而被炒魷魚。30多年過去了，功成名就的徐大麟?yún)s習(xí)慣于簡單地介紹自己，仿佛創(chuàng)業(yè)的過程并無波瀾。

雖說成績顯赫，徐大麟確實還是有他的擔(dān)憂，“困難的是，怎么樣發(fā)掘這些優(yōu)秀的公司，并且展示出像漢鼎亞太這樣的私募基金如何為他們提升價值，包括增加透明度、金融工程以及我們在全球資本市場的專業(yè)知識等。”徐大麟習(xí)慣性地頓了頓，似乎是給自己斟酌的時間，以確保自己所言沒有誤差。因此他的敘述總是很有條理，人們很容易把握其所描述事件的前因后果和脈絡(luò)。

成功不是在一夜之間就能實現(xiàn)的，徐大麟依賴的是在硅谷、中國臺灣、內(nèi)地積累的幾十年的人際關(guān)系和經(jīng)驗。徐大麟眼下已開始準(zhǔn)備撰寫回憶錄，從1943年出生于重慶后輾轉(zhuǎn)世界各地，締造出一個又一個經(jīng)典的投資案例，如此經(jīng)歷確實值得后輩反復(fù)玩味。或許只有在這本還未完成的回憶錄里，外界才能一窺他人生波折起伏的全貌。

徐大麟主要投資業(yè)績

1993年，受美國安泰保險公司和中國銀行相邀，徐大麟與兩者一道共同管理“中安基金”，并占有50％的股份；

1994～1995年，徐大麟先后投資了大連華寶房地產(chǎn)、沈陽東宇集團(tuán)、海南航空集團(tuán)、北京燕莎商城等成長型企業(yè)；

上世紀(jì)90年代末，漢鼎亞太投資的擁有3G手機瀏覽器標(biāo)準(zhǔn)的Access公司一炮而紅，其在日本東京證券交易所創(chuàng)業(yè)板掛牌上市時，因為是第一家美國創(chuàng)投在日本投資的科技公司上市而引起轟動；

漢鼎亞太斥資5，000 萬美元扶持中芯國際，不僅幫助后者創(chuàng)造了6.3億美元的私募融資紀(jì)錄，還引進(jìn)了NEA等著名的投資機構(gòu)；

2006年8月，漢鼎亞太在日本成功將持有的68%MTV日本有線電視頻道股份賣給維亞康姆；

1999年1月11日，漢鼎亞太把星巴克帶進(jìn)內(nèi)地，2006年10月實現(xiàn)退出，獲得了超過1.5億美元的回報；

2006年年底，漢鼎亞太以4，500萬美元閃電收購玉柴機械43.3％的股權(quán)；

2006年11月7日，漢鼎亞太宣布向希爾頓中國區(qū)酒店投資約5億美元，包括后者在北京﹑上海以及長江三角洲地區(qū)的酒店。