陳年，歸來

10年間，陳年最大的轉變是從個人貢獻者成為組織貢獻者。

無價之書

“無價之書”：陳年曾封閉幾個月寫了一本書，有些股東曾抱怨說應該定價2，300元錢，而不是23元錢。但對他來說，價值遠不止于此。

陳年歸來，來勢更加“迅猛”。

在接受本刊記者采訪的前一天，陳年的VANCL公司（凡客誠品）網站上發了一個公告：因為配送力有限，有一些用戶訂購的襯衣可能會稍微延遲送達。VANCL的訂單在七八天的時間里，從3，000多單跳躍到接近6，000單 ，基本上平均每天能賣出 15，000件襯衣。

比照陳年曾供職的卓越網，卓越網花了6年時間，直到2005年才實現每天平均銷售10，000件商品 ，而VANCL則用4個半月就實現這個目標。依靠這種“令人咂舌”的業績，VANCL在半年內完成了兩輪融資。

把“輕公司”做“重”

在卓越網創建之初，陳年會常常和創業伙伴雷軍晚上去公司，每隔5分鐘刷新一次統計數據，如果多了一份訂單，兩人就會十分開心。重回B2C領域，選擇做VANCL，面對迅速竄升的數字，喜悅寫在臉上，但是陳年坦言，“過度的頻繁的刺激，你就不容易激動了，反而這時候看到的是企業本身的漏洞。”如此表述，似乎意味著在經過多年的互聯網商戰歷練以后，陳年身上固有的文藝烙印早已淡化，已經成為一個不折不扣的商業管理者。

其實，陳年并沒有完全脫離文藝的影響，做企業的過程中，陳年還一直在追求當年寫完一篇完美的文章后那種意氣風發的感覺。從卓越網到遭受挫折的我有網，再到如今的VANCL，陳年都把企業當成作品來看待。什么才是他眼中的好作品呢？陳年認為，最好的文章是寫完過了十年再去讀，你自己覺得還很好，就是即使是有一些問題不清楚，但整個文字的美感、節奏感，整篇文章的布局是一清二楚的。擁有這種心態的時候，才能創造出完美的作品。

很多人都認為襯衫直銷業務應該做成“輕公司”，但在“完美”的標準要求下，陳年卻選擇把它做成了“重公司”。他認為產品是第一位的，從最初的紗、彩棉、染紗、織布、大加工，以及中間的輔料采購，每一個環節他都派專人監督，嚴格執行高標準。

在選擇襯衣用線時，陳年選擇的是高士線，這一決定受到了加工廠的行家們的反對，因為用高士線會大大增加成本，而且一般用戶根本看不出來其和普通線的區別。而陳年則堅持，“我就希望這個衣服，假如說有挑刺的用戶，特別較真的用戶，他真的拿到權威機構去檢驗的時候，發現原來真的是高士線，最好的線。”雖然VANCL采取外包模式，沒有加工廠，但是襯衣加工這樣的細活，在各個環節的嚴格把控下，倒成為了一個很“沉重”的活。“精益求精，我相信我能把衣服做好。”陳年很自信。

陳年的一位好友曾這樣評價他，“典型的文人，典型的商人。”商人多務實。“我做這個事，首先我必須是一個消費者。”選擇做VANCL以前，陳年很認真的考察了自己的消費結構，發現除了書和影碟以外，自己最大的消費品就是襯衣。對于當初做衣服直銷的動機，陳年說，“原因很簡單，我喜歡它”，也坦言感謝行業先行者PPG的啟發。

因為在人脈、資源、團隊和運營經驗方面都有很大的優勢，修整了一段時間的陳年在2006年底決定重返電子商務領域，亦開始關注成立一年多的PPG，認為自己也能做好這件事情。他從2007年初開始做調研，和服裝業的人交流。到了6月份，意向已十分明確，與幾個合伙人開始實質性籌備，10月份凡客開始試運營。

讓陳年多少有些沒想到的是，開業第一天，竟然只有10單業務，對照在卓越網時曾創下一天2萬個訂單的業績，他說，“當時很惱火，畢竟我們這么有經驗。”但是，這種情況很快就改變了。2008年1月初，陳年很激動的給員工發電子郵件宣布日訂單突破1，000，之后不到1個月，業務量就突破2，000單，并繼續迅速攀升。

友情 親情 仿家族

誠然，這種業績表現要歸功與VANCL的管理團隊，但也有陳年多年的合作伙伴雷軍的一份功勞。雷軍也是VANCL的投資人之一，從卓越網開始，兩人合作已達10年之久，非常投契。陳年認為是因為與雷軍有共同的成長背景，而且知識結構也差不多，在性格上有很多相似，比如都追求細節。不管是卓越網，還是VANCL，雷軍都能對網站提出數百條意見。陳年向記者“披露”了這樣一個信息，“很多討論過程中，我一般都是有個借口就跑了，因為雷軍太注重細節了，后來我就讓我的同事直接去跟他聊。”

合作也成就了兩人的深厚友誼。在確定品牌的英文名字VANCL以后，當年中國的電子商務先驅王峻濤在看到這個詞以后，深夜打電話給陳年說，“這個名字起得太好了，VAN是先鋒，C指陳年，L指雷軍。”這一解讀讓雷、陳二人都“很興奮”，后來還探討過其中是不是有共同的潛意識。陳年很珍惜與同樣生于1969年的雷軍的哥們友誼，“他是我最好的合伙人。”他透露，起名時還琢磨過“LC1969”，意即“雷軍陳年1969年”。

兩人的認識還是由卓越網前CEO王樹彤“牽線”。提到王樹彤時，陳年的情緒出現了明顯波動，話語和表情間都難掩對當年各具所長“王樹彤－雷軍－陳年”的完美組合未能一直走下去的失落。個人主義者、偏執、不容易原諒別人、說話刻薄，是媒體人的一些通病。進入卓越網之處，陳年很多事情都看不慣，在那段人生最重要的時期，正是王樹彤教會了自己很多，比如寬容。“她太寬容、善良，我們很少這樣去夸一個做企業的人”。

從一個所謂“文化人”轉身，投入互聯網商業大潮近10年，陳年說，其間最大的轉變就是從個人貢獻者成為組織貢獻者。他也一直保持原來的很多習慣，如看書，看電影。從卓越網退出以后，陳年看了很多歷史類的書，也曾經短暫的回歸了文藝青年行列。“在我一生可能最封閉的一段時間，花了7個月時間，寫了小說《歸去來》。”

對于公司的股東們來說，這是一本代價昂貴的書，由于長時間不接觸公司事務，有些股東曾抱怨說這本書應該定價2，300元錢，而不是23元錢。但是對陳年來說，價值遠不止于此。他說，自己在做一件嚴肅的事情，“我是表達對親人的感激，小的時候會覺得愛自己就夠了，歲數越大的時候，你會覺得親人最重要，因為你最牢靠的是這個東西，尤其是無條件的親情，這是最重要的。我就是想還這一份情，紀念這份感情，也想弘揚這個概念。”

親情這個觀念，也融合在陳年對公司的管理中。他喜歡看書，但是書架上絕少有管理類的書，偶爾的幾本也是用來“裝點門面”。他堅信“不是一家人，不進一家門”的觀點，在他的管理方法中甚至沒有什么層級觀念。從文化傳媒行業進入卓越網做管理后，有一段時間，陳年曾常常和員工開會，進行反省總結，也不時會當眾批評一些做得不好的員工。但是在會后，私下里陳年會以請吃飯來表示安慰。“當時團隊有一種家庭的感覺，像一個仿家族企業一樣，只是大家沒有血緣關系。”

VANCL不只是衣服

雖然在今天看來，陳年認為這種“不可思議”的管理方式有一點不成熟，但是對手下員工產生了很大的影響，在網上有員工在博客上這樣形容對VANCL的期望，“我們不再流離失所，心里有了這樣一個永久的信念”。

連被陳年視為管理導師的聯想投資總裁朱立南都曾經被他的理念“顛覆”。在卓越網時，有一次，因為一個大項目進展不順，朱立南對陳年進行了一次“沉痛的批判會”，花了半天的時間狠狠的批評其管理方式不對，教導他應該如何和各種各樣的人打交道。當時，雷軍也在場，就在旁邊嘟囔了一句，連杰克#8226;韋爾奇都說“不是一家人，不進一家門”。朱立南當時很生氣的說，“你們倆是杰克#8226;韋爾奇嗎？”二人皆答不是，朱又繼續痛批了一頓。但在會后吃飯時，受過高等管理教育熏陶、篤信現代企業管理理念的朱立南卻也坦言道，“其實也對，‘不是一家人，不進一家門’。”

不可否認的是，這種管理方式也收到了很大的成效，目前，VANCL的核心員工有80%是陳年原來在卓越時的老部下，他稱這是來源于大家的信任，“那時候做得比較天真，比較認真，也比較真誠。”

眼看著中國服裝加工業近年來正陷入窘境，很多國外品牌的服裝實際上都在國內加工，但貼上它們的品牌后，就能獲取超高的收益，這些都刺激著陳年。雅戈爾和杉杉這些在很多年前就崛起，借著外貿訂單同時嘗試做自己本土品牌的服裝廠商成為陳年學習的榜樣。陳年給自己定下一個大志向，要打造出中國制造的服裝品牌，他這樣定義自己的服裝品牌VANCL（凡客誠品）——“凡客”意即凡人都是客，代表主流趨勢，“誠品”意即品牌很誠懇，很誠實。

卓越網是陳年職業生涯中很重要的一段，對于在2003年卓越網賣給亞馬遜的事情，陳年頗為后悔的說，“互聯網一回暖，我們以為賣掉就賺了，其實我們那時候沒有把握大勢，如果那時候把握大勢的話，我寧肯把卓越網做下去。”而對于VANCL的未來，陳年認為融資和上市都只是手段，不是目的。他非常欣賞日本的著名品牌“無印良品”（MUJI），從賣衣服起家，到賣很多同品牌的產品。陳年也希望把VANCL品牌長期做下去，他說，寫下凡客誠品這個名字的時候，就有打造中國版的“無印良品”的夢想。

在2007年的一次電子商務會議上，陳年說，“不會像卓越那樣把VANCL賣掉，要把它永遠做下去。”陳年表示，現在已經推出VANCL衣架產品，他向記者透露，“我為什么不能做書架呢？未來我還會推出很多產品，都是VANCL的品牌。”

陳年歸來，這一次，他不再放手。