2008中國(guó)高成長(zhǎng)連鎖企業(yè)50強(qiáng)

連鎖企業(yè)成長(zhǎng)的必修課

中國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)仍在高速發(fā)展過(guò)程中，不可避免存在著諸多難題。

連鎖，早已不是新鮮的話題，但常說(shuō)常新。

說(shuō)到中國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)，著名失敗者喬贏是個(gè)標(biāo)志性人物。1989年，時(shí)為教師的喬贏在搜集講課資料時(shí)看到了一本關(guān)于麥當(dāng)勞的書(shū)，6年之后，他的“中國(guó)麥當(dāng)勞”夢(mèng)想——紅高粱快餐連鎖誕生，并且在北京王府井麥當(dāng)勞的中國(guó)第一家門(mén)店對(duì)面唱起了對(duì)臺(tái)戲。可惜的是，這只是喬贏盛極而衰的先兆，2年多后，紅高粱很快落下帷幕，喬贏隨后也因非法集資鋃鐺入獄。

2003年出獄后，喬贏又四處奔忙，意圖再續(xù)紅高粱之夢(mèng)。2005年，“喬士燴面”開(kāi)業(yè)，很快卻因經(jīng)營(yíng)不善關(guān)門(mén)。2007年中，喬贏再度回到鄭州二七商圈，“康酷食速”亮相，不到半年又悄然停業(yè)。

受到麥當(dāng)勞“蠱惑”的遠(yuǎn)非喬贏一人。蔡達(dá)標(biāo)在初中時(shí)期便看到了一本相關(guān)的漫畫(huà)書(shū)，甚至在1994年先于喬贏開(kāi)始了實(shí)踐，與朋友合作創(chuàng)立了168蒸品快餐店。比喬贏幸運(yùn)的是，蔡達(dá)標(biāo)旗下的真功夫如今已是中國(guó)領(lǐng)先的快餐連鎖品牌，并獲得了數(shù)億元的投資，其夢(mèng)想真就在一步步實(shí)現(xiàn)。

找準(zhǔn)擴(kuò)張速度

喬贏自己曾寫(xiě)下回憶錄進(jìn)行反思，外界對(duì)其失敗也多有分析。究竟是敗于資金鏈、管理失控還是市場(chǎng)時(shí)機(jī)乃至具體的產(chǎn)品種類(lèi)選擇，每個(gè)人都能說(shuō)出一二三四。但最直接的原因還是其不求實(shí)際的盲目開(kāi)店所致，而開(kāi)店速度要受到資金、人才儲(chǔ)備等多種因素的制約。

在鄭州只用了短短8個(gè)月，喬贏就從東拼西湊的40余萬(wàn)元啟動(dòng)資金發(fā)展出7家店，滾動(dòng)到500多萬(wàn)元資金。自信讓他決意進(jìn)京挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞，開(kāi)出第八家店，并在1997年間擴(kuò)張到全國(guó)范圍內(nèi)的20個(gè)城市。8家店時(shí)的良好盈利狀況，到20家店時(shí)便消失了，發(fā)展到40家時(shí)已經(jīng)債務(wù)纏身，最終走向不歸路。

已經(jīng)拿到巨額投資的蔡達(dá)標(biāo)則表示不會(huì)硬性要求開(kāi)店速度：“真功夫下一步能開(kāi)多少家店，取決于兩個(gè)基本因素，人和店址。我有多少個(gè)已經(jīng)培養(yǎng)好的餐廳經(jīng)理?我找到多少家合適的店面?”在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，仍保持了一份冷靜。

先后投資了重慶小天鵝和鄉(xiāng)村基的海納亞洲管理合伙人龔?fù)φJ(rèn)為，“衡量企業(yè)的前途，我傾向于用單店的盈利和增長(zhǎng)去衡量，單店的質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，100家店、200家店也沒(méi)有意義。”

但跑馬圈地是必須的，只是快慢間的選擇而已。作為中國(guó)內(nèi)地第一家快餐連鎖類(lèi)上市公司，味千控股將在2008年投入約4億元用以支撐擴(kuò)張，CEO潘慰表示，“味千業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)，有賴(lài)于餐廳連鎖網(wǎng)絡(luò)的迅速擴(kuò)張。”

專(zhuān)注于幼兒教育的天才寶貝最初對(duì)市場(chǎng)擴(kuò)張也很樂(lè)觀，覺(jué)得開(kāi)兩、三百家很容易，但是CEO劉慧琴在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中感到，教育沒(méi)有扎實(shí)的團(tuán)隊(duì)不行，速度和數(shù)量并不代表品牌的強(qiáng)度。“一定要珍視品牌的市場(chǎng)地位，考慮影響力。”在花了一年多時(shí)間儲(chǔ)備人才后，今年天才寶貝將提升擴(kuò)張速度。

從事足浴行業(yè)的千子蓮CEO徐波也認(rèn)為，如果沒(méi)有足夠的合格人員，即便開(kāi)店后也很難經(jīng)營(yíng)下去，企業(yè)的管理人才沉淀是擴(kuò)張的保證。此外，千子蓮已建立起兩個(gè)培訓(xùn)基地，用于內(nèi)部技術(shù)人員的培養(yǎng)。

要命的店址

事實(shí)上，對(duì)于零售和餐飲來(lái)說(shuō)，店址的選擇是經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素之一，一街之隔的兩家店，可能經(jīng)營(yíng)狀況就千差萬(wàn)別。在國(guó)外，零售行業(yè)甚至被稱(chēng)為“選址行業(yè)”，跨國(guó)零售巨頭往往都有一整套的選址準(zhǔn)則，比如家樂(lè)福在選址之前要做大量的調(diào)研，使得最終的開(kāi)店結(jié)果和預(yù)估結(jié)果僅存在1％的差距。

大型零售企業(yè)定位在廣大的日常消費(fèi)品群體。這種定位要求其客流量、顧客購(gòu)買(mǎi)力及消費(fèi)結(jié)構(gòu)、商店對(duì)潛在顧客的吸引程度都要具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。成熟的連鎖企業(yè)在選址時(shí)對(duì)建筑設(shè)施、周邊環(huán)境、道路交通、人口密度、人口結(jié)構(gòu)、購(gòu)買(mǎi)力等都要做出定量分析，考察時(shí)間甚至長(zhǎng)達(dá)一年以上，以此保證選址的成功。

進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)的投資者跟著這樣的大型零售品牌走，將在一定程度上降低投資風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然前提是自身要與其經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目有互補(bǔ)性。順應(yīng)這種趨勢(shì)，在國(guó)美電器、沃爾瑪、家樂(lè)福等大型店址周邊都能形成規(guī)模不小的，集餐飲、休閑、娛樂(lè)、購(gòu)物、服務(wù)為一體的商業(yè)圈，有快餐店、品牌專(zhuān)營(yíng)店、服飾店、理發(fā)店、游戲場(chǎng)所等。

對(duì)于那些要進(jìn)入商場(chǎng)店鋪的零售商，如何能搶得好位置更是至關(guān)重要。恒信鉆石董事長(zhǎng)李厚霖對(duì)此深有體會(huì)，其旗下已經(jīng)啟動(dòng)的I Do品牌連鎖店，選擇各地域合作者時(shí)，非常重要的一點(diǎn)便是考察對(duì)方有無(wú)商業(yè)地產(chǎn)方面的資源。

運(yùn)動(dòng)100的CEO張國(guó)倫對(duì)此自有心得：店面在二線城市必須開(kāi)在市中心，一線城市則以軌道交通為標(biāo)志，在重要交換站點(diǎn)和住宅集中區(qū)開(kāi)店。目前運(yùn)動(dòng)100的店鋪90％都在購(gòu)物中心里面，“單打獨(dú)斗不是好的策略，消費(fèi)者對(duì)購(gòu)物環(huán)境的要求越來(lái)越高，在大型購(gòu)物中心里的購(gòu)物體驗(yàn)會(huì)更好。”

當(dāng)然，選擇店址也要與企業(yè)自身的實(shí)力相匹配，不能一味求“最佳”。在如今地價(jià)普遍上揚(yáng)的情況下，運(yùn)動(dòng)100一般選擇商場(chǎng)樓層較高的位置，相對(duì)價(jià)格便宜一些。而像北京地區(qū)主營(yíng)自有品牌的紅英服裝店，則避開(kāi)了商業(yè)區(qū)，選擇在居民區(qū)附近開(kāi)店，也取得了不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)效果。

標(biāo)準(zhǔn)化不是講出來(lái)的

對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化是另外一個(gè)無(wú)法回避的關(guān)鍵問(wèn)題。

在蔡達(dá)標(biāo)看來(lái)，“連鎖的速度不是關(guān)鍵，標(biāo)準(zhǔn)化后才能談速度。”他認(rèn)為，目前一些連鎖餐飲企業(yè)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，把模仿的關(guān)注力放在流程的量化上，但忽視了設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化。“標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵不是流程而是設(shè)備。實(shí)際上，麥當(dāng)勞的熟練員工一旦離開(kāi)，就做不出麥當(dāng)勞的口味。”

相較之快餐，中式正餐的標(biāo)準(zhǔn)化就更難，由于菜品種類(lèi)和制作工藝繁雜，加之各地顧客的口味差異極大，這也是至今未出現(xiàn)非常成功的全國(guó)性中式正餐連鎖企業(yè)的重要原因。目前已有麻辣誘惑、蘇浙匯、德莊等企業(yè)做出了嘗試，試圖以中央廚房的模式解決這一難題，盡可能將菜品制作流程標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

龔?fù)γ鞔_表示：“標(biāo)準(zhǔn)化不是講出來(lái)的，而是做出來(lái)的”。他認(rèn)為，連鎖企業(yè)僅僅看到標(biāo)準(zhǔn)化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要更進(jìn)一步意識(shí)到，專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化，是連鎖企業(yè)管理必修的系列課，不可割裂。在他看來(lái)，亂制定標(biāo)準(zhǔn)比不制定標(biāo)準(zhǔn)還可怕。

李厚霖在談到對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)的感觸時(shí)說(shuō)：“美國(guó)人并不關(guān)注你開(kāi)了多少家店如何管理的問(wèn)題，只關(guān)心單店的盈利狀況。而在國(guó)內(nèi)特別關(guān)注管理問(wèn)題，往往是一家店做得好，10家店可能就不行了；或者10家店行，100家店還是死。”

直營(yíng)和加盟之間

這種關(guān)注點(diǎn)的差異恰恰反映出中國(guó)和美國(guó)在連鎖經(jīng)營(yíng)上的差距。美國(guó)的法律制度環(huán)境非常完善，加盟特

許經(jīng)營(yíng)已成為普通人創(chuàng)業(yè)的主要途徑之一。而在中國(guó)，由于整個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展的時(shí)間并不長(zhǎng)，尚未形成明確的法律法規(guī)，具體企業(yè)也未找到一套行之有效的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則。由此帶來(lái)的問(wèn)題就是，開(kāi)放加盟體系的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)往往會(huì)和加盟商產(chǎn)生各種糾紛。

中國(guó)反商業(yè)欺詐網(wǎng)近日首次發(fā)布的欺詐形勢(shì)分析報(bào)告顯示，3月共接到網(wǎng)上投訴、咨詢121件，連鎖加盟成了頭號(hào)欺詐投訴對(duì)象，占了21.8％。一個(gè)無(wú)須諱言的事實(shí)是，大量做得不錯(cuò)的中國(guó)連鎖企業(yè)仍以直營(yíng)店為主，對(duì)待特許加盟仍持謹(jǐn)慎態(tài)度。

漢庭CEO季琦表示，漢庭并不排斥加盟，但近期仍會(huì)著重發(fā)展直營(yíng)店，而且對(duì)加盟店的選擇非常嚴(yán)格，并要保持經(jīng)營(yíng)管理上的控制權(quán)。而來(lái)自美國(guó)的品牌速8在中國(guó)則幾乎全部采用加盟店擴(kuò)張方式，近期為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，也開(kāi)始拓展直營(yíng)店。

運(yùn)動(dòng)100的CEO張國(guó)倫認(rèn)為目前并不適宜發(fā)展加盟，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)太大，不同市場(chǎng)的需求不一致，標(biāo)準(zhǔn)化不好進(jìn)行。他表示，要等待工作流程更加標(biāo)準(zhǔn)化、并摸索出穩(wěn)妥的經(jīng)營(yíng)管理模式后，才會(huì)考慮發(fā)展加盟的問(wèn)題。

而本身就是以加盟方式將品牌引入中國(guó)的天才寶貝CEO劉慧琴表示，總部每3個(gè)月就會(huì)對(duì)合作公司進(jìn)行一次檢查，對(duì)每個(gè)中心的控制力都很強(qiáng)。她稱(chēng)，“我們的合作者，都是學(xué)生家長(zhǎng)，很理解課程對(duì)孩子的影響，在當(dāng)?shù)卣獭W(xué)界也有一定資源，有資金實(shí)力。”

餐飲業(yè)：連鎖重兵的集體突圍

餐飲業(yè)連續(xù)18年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)高速增長(zhǎng)，消費(fèi)總額30年間增長(zhǎng)了近200倍。

在中國(guó)這個(gè)人口眾多、歷來(lái)講究飲食文化的國(guó)度，餐飲業(yè)是很多普通創(chuàng)業(yè)者自然選擇的啟動(dòng)項(xiàng)目。根據(jù)商務(wù)部最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，今年餐飲業(yè)的增速仍將保持在20％以上，人均消費(fèi)支出將達(dá)到1，100元。這已是餐飲業(yè)連續(xù)18年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)高速增長(zhǎng)，消費(fèi)總額與改革開(kāi)放初期的1978年相比增長(zhǎng)了近200倍。

這場(chǎng)已達(dá)萬(wàn)億元規(guī)模的盛宴正引來(lái)各路資本競(jìng)逐。2008年4月初，高盛和華生資本宣布投資浙江兩岸食品連鎖有限公司(下稱(chēng)“兩岸咖啡”)，注資金額達(dá)3，000萬(wàn)美元。幾個(gè)月之前，紅杉中國(guó)基金與海納亞洲聯(lián)手先后向重慶小天鵝和鄉(xiāng)村基注資。短短1年多時(shí)間內(nèi)，便有數(shù)億美元資金投向了餐飲連鎖企業(yè)。

隨著主營(yíng)拉面的快餐連鎖企業(yè)——味千控股去年初在香港成功上市，示范效應(yīng)將刺激資本進(jìn)一步介入這一領(lǐng)域。本地生活搜索服務(wù)商口碑網(wǎng)創(chuàng)始人李治國(guó)稱(chēng)，“風(fēng)險(xiǎn)資本對(duì)餐飲業(yè)的追逐剛剛開(kāi)始。”

中式正餐求解標(biāo)準(zhǔn)化

在風(fēng)險(xiǎn)投資爭(zhēng)相進(jìn)入餐飲領(lǐng)域的背景下，鮮有中式正餐企業(yè)(以炒菜為主營(yíng)品種)成為投資對(duì)象。一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，盡管近年來(lái)快餐企業(yè)和休閑餐飲企業(yè)不斷攻城略地，而中式正餐企業(yè)卻未能快速擴(kuò)張，多局限于一地發(fā)展，這與風(fēng)險(xiǎn)投資普遍的高成長(zhǎng)喜好并不匹配。究其原因，中式正餐難以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制是其中關(guān)鍵難點(diǎn)之一，核心要素“大廚”的稀缺則是主要制約因素。

這一情形正在改變。麻辣誘惑是北京一家以經(jīng)營(yíng)川菜為主的中式正餐企業(yè)，其董事長(zhǎng)韓東向《創(chuàng)業(yè)邦》記者表示，2003年第一家店正式啟動(dòng)時(shí)，就建立了中央廚房，“炒菜類(lèi)的餐廳，如何向中央廚房轉(zhuǎn)移，我們沒(méi)有多少可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，基本上就是自己摸索，每一道菜都要嘗試很多遍。”

麻辣誘惑將菜品大體分為四類(lèi)處理：新鮮蔬菜直接配送到門(mén)店，由門(mén)店負(fù)責(zé)烹制；肉類(lèi)加工，全部集中在中央廚房，進(jìn)行統(tǒng)一腌制調(diào)味；面點(diǎn)類(lèi)，由中心廚房處理后配送門(mén)店；最核心的炒料和料汁配置，都在中心廚房進(jìn)行。如此一來(lái)，各個(gè)門(mén)店主廚需要掌握的內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，一般的廚師經(jīng)過(guò)培訓(xùn)都可以做到。“當(dāng)核心口味統(tǒng)一后，門(mén)店自己的發(fā)揮比例很小。”韓東認(rèn)為，“這樣口味能保持較高的統(tǒng)一性，容易標(biāo)準(zhǔn)化，能夠支撐起更快速的發(fā)展。”到2007年末，麻辣誘惑已開(kāi)了9家店，今年的目標(biāo)則是達(dá)到16家。

比麻辣誘惑早成立4年、以上海為大本營(yíng)的蘇浙匯餐廳也在2003年投資近千萬(wàn)元，建起中央廚房。其CEO李昀說(shuō)，這實(shí)現(xiàn)了徹底的中央集權(quán)制管理，建立中央廚房能夠很好地解決阻礙中式正餐擴(kuò)張的“大廚問(wèn)題”，這樣一來(lái)就促進(jìn)了餐廳的規(guī)模化發(fā)展。如今蘇浙匯已發(fā)展到10家門(mén)店。

蘇浙匯建立中央廚房的目的，遠(yuǎn)不止于簡(jiǎn)單的門(mén)店擴(kuò)張，因?yàn)槠浼庸つ芰υ缫殉鏊琛Ｔ谄溆?jì)劃中，他們?cè)噲D將核心產(chǎn)品(即招牌菜式)供應(yīng)到更大的流通領(lǐng)域里，譬如超市、大賣(mài)場(chǎng)，甚至更多有上海菜需求的賓館、酒店。

中央廚房并非萬(wàn)能

毫無(wú)疑問(wèn)，中央廚房的建立可在很大程度上保證菜品質(zhì)量的穩(wěn)定性，擺脫了長(zhǎng)久以來(lái)大廚可能對(duì)一家餐廳經(jīng)營(yíng)好壞的絕對(duì)影響，而且直接節(jié)約了單品的成本，減少?gòu)N房人員的工作程序，甚至可以直接減少?gòu)N房工作人員。

同時(shí)，由于多家門(mén)店內(nèi)廚房與廳堂的面積比例也將縮小，這些都可間接降低菜品的成本。此外，中央廚房的集約化生產(chǎn)還可讓菜品在健康衛(wèi)生、綠色環(huán)保等方面得到保障。阿興記董事長(zhǎng)劉英認(rèn)為中央廚房是餐飲企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路。

但集約化和規(guī)模化首當(dāng)其沖的就是菜品配方問(wèn)題。每道菜都要流水線操作，意味著大廚不得不把秘方公之于眾，這對(duì)傳統(tǒng)廚師來(lái)說(shuō)好比是自斷生路，因?yàn)椴似放浞骄褪撬麄兊暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。很顯然，在這一過(guò)程中，餐廳老板要跟大廚進(jìn)行很多溝通，才能推進(jìn)下去。

中央廚房也并非“一劑良藥治百病”。對(duì)于各富地方特色的中式正餐來(lái)說(shuō)，中央廚房標(biāo)準(zhǔn)量化生產(chǎn)出的菜品千篇一律，尤其是像川菜，更有“一菜一格、百菜百味”的特色需求，很難滿足眾口難調(diào)的消費(fèi)市場(chǎng)。中央廚房集約化生產(chǎn)也會(huì)在一定程度上抑制廚師的創(chuàng)新意識(shí)。

實(shí)際上，除了菜品標(biāo)準(zhǔn)化難題外，中式正餐往往對(duì)于品牌文化內(nèi)涵要求比較高，如何保持顧客心理認(rèn)知的統(tǒng)一非常重要。位于北京、主營(yíng)新派川菜的俏江南選址多在寫(xiě)字樓集中的區(qū)域，并能營(yíng)造不錯(cuò)的就餐環(huán)境，盡管其菜品口味并未做到“地道”，但很多消費(fèi)者對(duì)其品牌認(rèn)識(shí)是“白領(lǐng)階層的商務(wù)餐”——準(zhǔn)確定位為其贏得了市場(chǎng)。郭林家常菜則明顯走了中低端路線，其目標(biāo)消費(fèi)者追求的不是特別高檔的環(huán)境和菜肴的新、奇、特，而是有親和力的就餐氛圍和適中的消費(fèi)價(jià)格。這便屬于消費(fèi)者心理認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)化。

外賣(mài)挑戰(zhàn)大店模式

相較于講求文化內(nèi)涵的中式正餐，“盒飯”生意似乎有點(diǎn)等而下之了，但要想做到一定規(guī)模難度并不低。起步于常州的麗華快餐是一家典型的外賣(mài)模式企業(yè)，經(jīng)過(guò)10多年發(fā)展，逐步確立起市場(chǎng)地位，并在近期獲得了美國(guó)晨興的注資。

麗華快餐董事長(zhǎng)蔣建平稱(chēng)，“我們不僅是賣(mài)盒飯，是在賣(mài)我們的系統(tǒng)”。做盒飯確實(shí)很容易，麗華則把盒飯“攜程化”了：顧客通過(guò)網(wǎng)絡(luò)瀏覽到快餐的內(nèi)容；確定訂餐后，直接向電話中心提交定餐信息；而IT系統(tǒng)對(duì)送餐的數(shù)量、地點(diǎn)，以及配送點(diǎn)的出貨、輻射半徑進(jìn)行分析和比照后做出一些分配。麗華把一種先進(jìn)的流程和管理體系植入到餐飲行業(yè)中，從而在“盒飯”這一細(xì)分市場(chǎng)脫穎而出。

餐飲外賣(mài)模式的典型特征是：流水快，出單率高，在地價(jià)上揚(yáng)愈演愈烈的趨勢(shì)下，有效降低了租金和裝修等投入。以避風(fēng)塘為例，其大店經(jīng)營(yíng)模式為“消費(fèi)時(shí)間自由、暢飲不限和固定消費(fèi)額度”，而旗下的“街客”品牌，則完全走街邊外賣(mài)的模式。僅在上海地區(qū)，除了街客，還有茶風(fēng)暴、優(yōu)格、街景等多個(gè)類(lèi)似品牌，競(jìng)爭(zhēng)的激烈也從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了這一模式的可行性。

茶風(fēng)暴的創(chuàng)始人苗晨翔在大學(xué)畢業(yè)后，看到用綠茶做奶茶的產(chǎn)品，感到和傳統(tǒng)的紅茶系列有所區(qū)別，于是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了改良，發(fā)展出了多種“奶綠”產(chǎn)品，又對(duì)“蛋蜜汁”的系列產(chǎn)品進(jìn)行了口味的擴(kuò)展。產(chǎn)品線豐富后開(kāi)始了外賣(mài)飲料店模式的操作，苗晨翔1995年創(chuàng)業(yè)時(shí)，街客已經(jīng)有80～100家店的規(guī)模，如今茶風(fēng)暴則成為街客的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

對(duì)于外賣(mài)模式的企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化同樣是問(wèn)題，不過(guò)目前外賣(mài)產(chǎn)品的加工都不是很復(fù)雜，茶風(fēng)暴的經(jīng)驗(yàn)是掌握核心技術(shù)。苗晨翔說(shuō)：“原料要控制好，加盟商都從我們這里拿貨。茶粉、奶精、糖油、設(shè)備都是統(tǒng)一的。不用我們的原料，不按照我們的配比來(lái)，絕對(duì)做不出我們的口感。”

餐飲外賣(mài)眼下方興未艾，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，還具有很大的增長(zhǎng)空間。以主營(yíng)包子的餐飲企業(yè)為例，由于其消費(fèi)群體受限和價(jià)位水準(zhǔn)難以提高，很多店鋪都在成本和流水之間尋求平衡，而出單最快的，竟然是街邊“蒸功夫”這樣的小店：地租少、價(jià)格比快餐店便宜、打包帶走非常容易，但由于作坊式的操作和粗放管理尚未形成氣候。一位不愿透露姓名的專(zhuān)家稱(chēng)，如果外賣(mài)模式能前進(jìn)一步，有很好的品質(zhì)控制體系和更加可靠的服務(wù)、更好的門(mén)店包裝及外賣(mài)包裝，甚至保證品質(zhì)的配送，將對(duì)餐飲行業(yè)傳統(tǒng)的大店模式帶來(lái)不小的沖擊。

休閑概念大行其道

相較于茶風(fēng)暴等外賣(mài)模式企業(yè)幾塊錢(qián)一杯的奶茶產(chǎn)品，“一茶一坐”甚至能賣(mài)出20元以上的價(jià)格。除了品質(zhì)上的一些差異，環(huán)境和服務(wù)則為附加值提供了支撐。一茶一坐的店面裝修風(fēng)格傳遞著溫馨浪漫的基調(diào)，綠色植物、寬大的淺色沙發(fā)、柔和的燈光、舒緩的音樂(lè)都會(huì)讓人感到放松。

1991年成立于中國(guó)臺(tái)灣的一茶一坐當(dāng)時(shí)主打泡沫紅茶，跟仙蹤林有些類(lèi)似，有著茶飲情結(jié)的創(chuàng)始人簡(jiǎn)銘欽后來(lái)對(duì)產(chǎn)品定位逐漸進(jìn)行了調(diào)整，推廣起“茶人文化”，所謂“茶人”，就是“不一定會(huì)做茶，但是最能享受茶所能帶來(lái)的人際互動(dòng)的人”，并將傳統(tǒng)的茶藝融入現(xiàn)代時(shí)尚元素，形成了“一茶一坐體驗(yàn)生活新式樣”的飲茶理念。

一茶一坐除了茶飲，也提供餐食，在長(zhǎng)期探索中形成了自身獨(dú)特的菜單組合方式：以煲類(lèi)為主，搭配各種花樣主食，菜品樣式簡(jiǎn)單，清淡細(xì)膩。一茶一坐的所有菜品搭配都非常簡(jiǎn)單。比如煲類(lèi)，湯料是加工好的，只需要加入一定比例的蔬菜和調(diào)味品即可；對(duì)于花樣主食，全部由中央廚房配送，門(mén)店只是簡(jiǎn)單的加熱罷了。

一茶一坐已從IDG VC、海納亞洲、GGV等處進(jìn)行了兩輪融資；而在2007年底，位于蘇州的迪歐咖啡已接受了凱雷亞洲成長(zhǎng)基金2，100萬(wàn)美元的投資。休閑餐飲正成為餐飲領(lǐng)域的亮點(diǎn)之一。

其實(shí)，休閑餐飲的翻臺(tái)率普遍低于快餐行業(yè)，而和正餐相比，顧客的店內(nèi)駐留時(shí)間差不多甚至更長(zhǎng)；如果加座以增加翻臺(tái)，客人們又會(huì)抱怨擁擠嘈雜的環(huán)境和談話無(wú)私密性；如果提高售價(jià)，消費(fèi)者則會(huì)抱怨性價(jià)比。休閑餐飲企業(yè)的核心價(jià)值究竟何在?

休閑餐飲的新空間

在中國(guó)大獲成功的星巴克頗值得研究。星巴克一直傳遞的就是一種生活方式，在輕松愜意的環(huán)境下，慵懶地享受生活。可以在店內(nèi)上網(wǎng)、讀書(shū)、交談。空氣中彌漫的咖啡香，是特意營(yíng)造出來(lái)的，包括煙盅里的咖啡屑都別有用途。可以說(shuō)，其品牌的真正認(rèn)知，不是靠一杯咖啡，也不是靠美人魚(yú)的圖案和店面裝修，而是靠細(xì)節(jié)上對(duì)氛圍的營(yíng)造和生活理念的傳播。盡管很多店面實(shí)際上已擁擠不堪，但仍有眾多癡心的顧客樂(lè)此不疲。

中國(guó)品牌則少有能在生活方式或理念上如此深刻影響到顧客者。專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)口葡萄酒、烈酒、酒具及雪茄、煙具的橡木酒莊似乎正在做出努力。其單個(gè)酒莊選址通常不在鬧市區(qū)，地下為倉(cāng)儲(chǔ)空間，地上面積一般有200～300平方米，一部分用于酒類(lèi)展示柜的擺放，一部分空間用于品酒。店內(nèi)還有液晶電視，用以播放有關(guān)紅酒文化的碟片，裝修中則普遍采用實(shí)木質(zhì)材料，油畫(huà)、水晶燈、沙發(fā)等擺設(shè)也是營(yíng)造氛圍的元素。

橡木酒莊幾百平米的店面里，座位很少，酒柜就占了很大的空間，不能不說(shuō)奢侈，但是很多客戶恰恰需要這樣的奢侈度。其實(shí)，顧客在賣(mài)場(chǎng)環(huán)境中的及時(shí)消費(fèi)只是一小部分，大部分來(lái)自于賣(mài)場(chǎng)體驗(yàn)后的購(gòu)買(mǎi)帶走。

而此前一直以經(jīng)營(yíng)咖啡為主，人均消費(fèi)在60元左右的兩岸咖啡，也不再滿足于休閑餐飲的簡(jiǎn)單定位，正在做出新的嘗試，目前已引進(jìn)了澳洲龍蝦、歐洲銀鱈魚(yú)、法式鮮鵝肝、等名貴菜肴，打算進(jìn)一步開(kāi)拓西餐市場(chǎng)。

零售業(yè)的新機(jī)會(huì)

便利店賣(mài)的不是商品，而是方便，需要提供更便利的人性化服務(wù)。

每過(guò)4小時(shí)，連鎖巨頭7－Eleven便利零售店便會(huì)在全球誕生一家新的門(mén)店，憑借這樣的成績(jī)，7－Eleven登上了2007年美國(guó)特許經(jīng)營(yíng)500強(qiáng)的榜首(參見(jiàn)本刊2008年4月號(hào)專(zhuān)題)。而在中國(guó)，每過(guò)15小時(shí)，醫(yī)藥連鎖企業(yè)海王星辰也會(huì)有一家新的門(mén)店開(kāi)張，2007年其新增門(mén)店556家。

便利店的南北差異

起源于美國(guó)的便利店零售業(yè)態(tài)，目前仍以前所未有的速度在全球發(fā)展，與超市、大賣(mài)場(chǎng)等業(yè)態(tài)形成了鼎足的格局。在日本和中國(guó)臺(tái)灣，便利店的密集度非常高，平均3，300人就支撐著一家便利店。有一種說(shuō)法，在日本每走五分鐘就能看到一家便利店。

在中國(guó)內(nèi)地，便利店發(fā)展最為成熟的當(dāng)屬上海，這座城市已孕育出兩家本土的便利店巨頭。2007年12月，光明食品集團(tuán)旗下產(chǎn)業(yè)整合又邁出一步，由農(nóng)工商超市集團(tuán)收購(gòu)光明乳業(yè)持有的可的便利81％股權(quán)。可的便利擁有超過(guò)1，000家門(mén)店，加上農(nóng)工商超市集團(tuán)原有的好德便利，其門(mén)店總數(shù)超過(guò)2，500家。聯(lián)華超市旗下的快客便利也在全國(guó)擁有超過(guò)2，000家門(mén)店。

盡管已有眾多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，英國(guó)特易購(gòu)(Tesco)仍將其在中國(guó)的首家便利店選定在上海。與其他便利店的商品結(jié)構(gòu)不同，特易購(gòu)更像是一個(gè)面向家庭的小型超市，為顧客提供生鮮水果、蔬菜、肉類(lèi)等，以找到新的市場(chǎng)空間。

北京工商大學(xué)商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所洪濤教授認(rèn)為，便利店賣(mài)的不是商品，而是方便。讓人更方便快捷地選擇所需商品，提供更為人性化的服務(wù)是便利店的最大優(yōu)勢(shì)。當(dāng)便利店的便利服務(wù)不斷增加時(shí)，其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也會(huì)隨之不斷提升。

而在北京，便利店相較之其他業(yè)態(tài)，發(fā)展則遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后。扎根北京市場(chǎng)多年的好鄰居便利店目前擁有的直營(yíng)門(mén)店不過(guò)近百家，根據(jù)其規(guī)劃，今后三年內(nèi)將加快擴(kuò)張速度，爭(zhēng)取增加到500家門(mén)店。

專(zhuān)業(yè)零售的機(jī)遇

2007年中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速為16.8％，涵蓋醫(yī)藥、服飾、超市、便利店、家電、IT產(chǎn)品、家居建材、運(yùn)動(dòng)用品等領(lǐng)域的零售連鎖業(yè)成為了其中最主要的增長(zhǎng)領(lǐng)域。便利店之外，各種專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域的零售也正煥發(fā)出活力。

于2004年獲得高盛投資的海王星辰，其直營(yíng)門(mén)店在當(dāng)時(shí)僅為400多家，今年初就已經(jīng)突破2，000家，并于2007年11月在紐約交易所上市。而從中西部起家，輻射到全國(guó)的江西開(kāi)心人大藥房在年初獲得了花旗銀行控股的日興集團(tuán)1億元人民幣注資，并將在福建、新疆、山西、江蘇等地實(shí)行并購(gòu)計(jì)劃，爭(zhēng)取在3年內(nèi)門(mén)店數(shù)量達(dá)到1，000家。在資本的介入下，未來(lái)醫(yī)療連鎖的集中度將進(jìn)一步提高，區(qū)域性連鎖走向全國(guó)性連鎖的趨勢(shì)將不可避免，本地化的單體藥店的生存空間將被進(jìn)一步擠壓。

定位準(zhǔn)確的服飾零售企業(yè)也能找到巨大空間。成立不過(guò)半年多的凱安斯服飾以Fashion 2.0商務(wù)休閑為理念，2007年幾個(gè)月時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了近2，000萬(wàn)元的收入，門(mén)店30多家，今年預(yù)計(jì)營(yíng)收將突破2億元。盡管家族從事著龐大的紡織業(yè)生意，但凱安斯CEO頊?zhǔn)罈澣詧?jiān)持自主發(fā)展，采取“啞鈴模式”：服飾完成設(shè)計(jì)以后，交由其它工廠進(jìn)行批量生產(chǎn)和物流配送，再進(jìn)入自有的連鎖品牌店銷(xiāo)售。

運(yùn)動(dòng)100則是專(zhuān)注于體育用品銷(xiāo)售的連鎖企業(yè)，經(jīng)過(guò)數(shù)年發(fā)展，目前其年銷(xiāo)售額已近10億元。主營(yíng)戶外用品的三夫也走出了不俗的發(fā)展之路，10年前，三夫還僅是北京大學(xué)東門(mén)外一家30平方米的小店，如今在全國(guó)擁有直營(yíng)店16家。

健康與健身：市場(chǎng)呼喚專(zhuān)業(yè)化

體檢行業(yè)缺乏統(tǒng)一的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，市場(chǎng)上多種主體無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。

2006年，包括麥肯錫在內(nèi)的四大國(guó)際管理咨詢公司曾對(duì)北京、上海、廣州三個(gè)一線城市的體檢市場(chǎng)進(jìn)行了測(cè)算，估計(jì)當(dāng)年北京和上海的市場(chǎng)規(guī)模皆約為10億元左右，廣州則為8億元。作為中國(guó)最為發(fā)達(dá)的區(qū)域，這三大城市的市場(chǎng)狀況足以說(shuō)明體檢市場(chǎng)的熱度。

目前慈銘體檢在北京占有明顯優(yōu)勢(shì)，而由愛(ài)康網(wǎng)和國(guó)賓體檢合并后的愛(ài)康國(guó)賓則在上海與廣州保持領(lǐng)先，僅在北京開(kāi)立了一家門(mén)店的美兆體檢專(zhuān)注于高端，并無(wú)意于和對(duì)手進(jìn)行全方位的競(jìng)爭(zhēng)。

差異化定位

慈銘體檢(原名慈濟(jì))成立于2002年3月，其創(chuàng)始人韓曉紅當(dāng)時(shí)主要依靠丈夫資助的200多萬(wàn)元資金。她說(shuō)：“創(chuàng)辦國(guó)內(nèi)第一家體檢中心，相當(dāng)于摸著石頭過(guò)河。剛開(kāi)始時(shí)，我甚至做好了兩年內(nèi)賠錢(qián)的準(zhǔn)備。”韓小紅沒(méi)有舉辦大型的市場(chǎng)推廣活動(dòng)，更沒(méi)有狂轟濫炸式的廣告宣傳，只是舉辦了一個(gè)研討會(huì)，邀請(qǐng)部分專(zhuān)家和媒體記者前來(lái)了解和體驗(yàn)其健康體檢服務(wù)模式，對(duì)所有參加者進(jìn)行全程免費(fèi)體檢。

這一招效果奇佳。回去后，專(zhuān)家們?cè)诟鞣N場(chǎng)合津津樂(lè)道，有關(guān)媒體也都進(jìn)行了報(bào)道。一傳十，十傳百，慈銘開(kāi)業(yè)不到一年時(shí)間就擁有了三萬(wàn)個(gè)客戶。韓曉紅因此很快就收回了成本，就這樣逐漸滾動(dòng)著發(fā)展起來(lái)。慈銘已兩次接受鼎輝的投資，并在近期引入中國(guó)平安作為戰(zhàn)略合作者，這將對(duì)其此后的發(fā)展有明顯的支撐作用。

目前來(lái)看，慈銘的店面數(shù)量最多，已進(jìn)入多個(gè)地區(qū)，走的是大眾路線。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，慈銘最大的貢獻(xiàn)是以一個(gè)企業(yè)的發(fā)展帶動(dòng)了健康體檢的市場(chǎng)，對(duì)最廣泛的用戶進(jìn)行了教育，讓人們開(kāi)始意識(shí)到，商業(yè)機(jī)構(gòu)提供的體檢服務(wù)項(xiàng)目和價(jià)值，以及第三方體檢的意義。

雖然慈銘的做法有一些局限，讓消費(fèi)者容易對(duì)該品牌產(chǎn)生固有的“大眾”印象。但由于中國(guó)健康體檢市場(chǎng)的空白很大，未來(lái)3～5年內(nèi)，慈銘還會(huì)繼續(xù)有很好的增長(zhǎng)可能，只是在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)可能會(huì)受到更多沖擊。

美兆采取的策略就跟慈銘反差很大，進(jìn)入行業(yè)比較小心，一直強(qiáng)調(diào)高端性。北京美兆總經(jīng)理戴明哲向記者介紹說(shuō)，美兆的流程管理和在數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)上的健康管理是很有特點(diǎn)的，消費(fèi)者進(jìn)入后，體驗(yàn)感很好。他舉例說(shuō)，一般的聽(tīng)力檢查是音叉檢查，而美兆在低于20分貝的環(huán)境下，透過(guò)耳機(jī)的監(jiān)測(cè)，對(duì)聽(tīng)力的情況做精密檢查。

美兆目前在內(nèi)地僅開(kāi)設(shè)了一家門(mén)店，但有著很好的運(yùn)營(yíng)掌控系統(tǒng)，一方面加強(qiáng)了單個(gè)門(mén)店的接待效率，一方面為保持高水準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制打了夯實(shí)的基礎(chǔ)。據(jù)透露，在門(mén)店環(huán)境和運(yùn)營(yíng)IT系統(tǒng)管理已經(jīng)比較成熟的情況下，美兆的開(kāi)店步伐會(huì)加快，2008～2010年，會(huì)迎來(lái)第一波高速發(fā)展。

愛(ài)康國(guó)賓還要并購(gòu)

合并之前的國(guó)賓體檢與慈銘有比較直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但是隨著2007年4月和愛(ài)康網(wǎng)的合作，“愛(ài)康國(guó)賓”這一新品牌在門(mén)店數(shù)量和服務(wù)的豐富化上做出了很大進(jìn)步，而且還引入一些新的高端服務(wù)機(jī)構(gòu)，提升了品牌的感知檔次。愛(ài)康國(guó)賓CEO張黎剛介紹說(shuō)，“北京庇利積臣醫(yī)療中心是家涉外的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，被我們收購(gòu)了，不光有體檢，也有私人醫(yī)生服務(wù)。以服務(wù)外籍人士為主，這種體檢服務(wù)一天最多50個(gè)人。”

目前在外界看來(lái)，由于還在并購(gòu)整合之中，愛(ài)康國(guó)賓的體檢中心名稱(chēng)并不統(tǒng)一，這對(duì)公司的品牌建設(shè)是有影響的，正因此也沒(méi)有進(jìn)行大量的廣告宣傳。張黎剛認(rèn)為，這是公司發(fā)展中必須經(jīng)歷的路程，“現(xiàn)在我們?cè)谶M(jìn)一步整合這個(gè)品牌，應(yīng)該在今年底之前完成，到時(shí)店面的中文名稱(chēng)都會(huì)改為愛(ài)康國(guó)賓。”他透露，品牌的推廣也馬上開(kāi)始了，畢竟對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，愛(ài)康國(guó)賓是一個(gè)新品牌。

對(duì)于線上線下皆能提供服務(wù)的愛(ài)康國(guó)賓來(lái)說(shuō)，目前線下實(shí)體對(duì)健康網(wǎng)絡(luò)的支持更加明顯；但如果兩者的結(jié)合能做到更好，未來(lái)一個(gè)能分解服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和背后提供專(zhuān)業(yè)知識(shí)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，對(duì)線下實(shí)體的支持可能會(huì)更明顯。畢竟健康行業(yè)有很多細(xì)節(jié)，消費(fèi)者有了初步的健康意識(shí)培養(yǎng)后，還需要更多知識(shí)的教育和解釋?zhuān)M(fèi)者不斷變化的需求需要得到反饋。張黎剛認(rèn)為，這是愛(ài)康國(guó)賓在客戶溝通方面的優(yōu)勢(shì)。

2008年，愛(ài)康國(guó)賓將從2007年的8家門(mén)店增加到18家，增速將超過(guò)1倍。張黎剛透露說(shuō)，門(mén)店增加的方式并無(wú)限制，并將優(yōu)先考慮并購(gòu)。“今后任何一個(gè)市場(chǎng)，首先要選擇當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的合作伙伴，作為并購(gòu)對(duì)象。因?yàn)檫@樣建立當(dāng)?shù)氐钠放普J(rèn)可度，比自己重建要快。只有在沒(méi)有合適對(duì)象的情況下，我們才會(huì)自己建。”

在愛(ài)康國(guó)賓和慈銘都進(jìn)一步擴(kuò)張的情況下，兩者的短兵相接將不可避免，差異化的市場(chǎng)定位也將不再那么明顯。

市場(chǎng)急需規(guī)范

實(shí)際上，眼下市場(chǎng)上的健康體檢機(jī)構(gòu)眾多，眾多醫(yī)院都建立有自己的體檢中心，各種民營(yíng)機(jī)構(gòu)也紛紛進(jìn)入市場(chǎng)，只是尚未像上述幾家企業(yè)那樣形成規(guī)模化。北京目前已有500多家各類(lèi)體檢機(jī)構(gòu)。2003年，北京市便成立了“體檢質(zhì)量控制和改進(jìn)中心”，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)健康體檢質(zhì)量監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和培訓(xùn)工作。

2008年初，中國(guó)醫(yī)院協(xié)會(huì)組織專(zhuān)家組對(duì)北京、上海、浙江、山東四地各級(jí)各類(lèi)健康體檢機(jī)構(gòu)進(jìn)行了專(zhuān)項(xiàng)檢查。專(zhuān)家們認(rèn)為，隨著社會(huì)對(duì)健康保健需求的不斷增加，健康體檢已形成一個(gè)巨大的醫(yī)療市場(chǎng)。但由于缺少相應(yīng)的管理制度及有效手段，健康體檢市場(chǎng)良莠不齊，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序，直接影響了服務(wù)質(zhì)量。

健康體檢行為是一種醫(yī)療行為，體檢機(jī)構(gòu)須經(jīng)衛(wèi)生行政部門(mén)批準(zhǔn)，并取得《醫(yī)療機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)許可證》。按照我國(guó)《醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理?xiàng)l例》等相關(guān)規(guī)定，目前各級(jí)各類(lèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)均有管理標(biāo)準(zhǔn)，而唯獨(dú)健康體檢機(jī)構(gòu)沒(méi)有，使市場(chǎng)的規(guī)范發(fā)展在政策及制度層面受到一定限制。

由于全國(guó)體檢行業(yè)缺乏統(tǒng)一的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、管理規(guī)范和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)等，致使各級(jí)各類(lèi)體檢機(jī)構(gòu)軟、硬件存在較大差距，體檢質(zhì)量良莠不齊。

而專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍的建設(shè)也影響著行業(yè)發(fā)展。不少健康體檢中心多聘用退休人員或部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)人員，尤其在民營(yíng)體檢機(jī)構(gòu)中，不少醫(yī)務(wù)人員所學(xué)專(zhuān)業(yè)與健康體檢不相匹配。另外，物價(jià)部門(mén)尚未制定體檢統(tǒng)一收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)按照單項(xiàng)醫(yī)療行為收費(fèi)，逐項(xiàng)累加；營(yíng)利性體檢機(jī)構(gòu)則自主定價(jià)，收費(fèi)檔次高低不一，其中不乏過(guò)度收費(fèi)現(xiàn)象，甚至使體檢收費(fèi)嚴(yán)重背離醫(yī)療成本。

專(zhuān)業(yè)化細(xì)分市場(chǎng)

相對(duì)于健康體檢以及專(zhuān)業(yè)門(mén)診(口腔、眼科、整形等)而言，健身康體領(lǐng)域的進(jìn)入門(mén)檻更低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加無(wú)序，很容易被攪渾。健身行業(yè)發(fā)展到目前，也不乏青鳥(niǎo)、浩沙、中體倍力、英派斯等知名品牌，但有熟知行業(yè)的人士指出，全行業(yè)的利潤(rùn)率是下降的。

究其原因，健身項(xiàng)目和模式的同質(zhì)化，造成模仿者比較容易操作，用低價(jià)策略沖亂了市場(chǎng)，消費(fèi)者的選擇多。很多小企業(yè)盡管沒(méi)有大規(guī)模做連鎖的能力，卻能開(kāi)好一家店，甚至在裝修、場(chǎng)地和器材上做得很好。在消費(fèi)者的感知上，基本上所有的健身中心推出的項(xiàng)目都差不多，自然選擇價(jià)格更優(yōu)惠、離家更近的場(chǎng)所。

更加專(zhuān)注細(xì)分市場(chǎng)的悠季瑜伽在面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，卻試圖走出一條不同的路。其創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)尹巖自己第一次在健身中心學(xué)習(xí)瑜伽后，感覺(jué)“太痛苦了，我那時(shí)候發(fā)誓這輩子都不會(huì)再碰它，毫無(wú)樂(lè)趣，還要我付出金錢(qián)”。但是后來(lái)她去印度旅行時(shí)意外發(fā)現(xiàn)，在印度學(xué)習(xí)的瑜伽和國(guó)內(nèi)學(xué)習(xí)的完全是兩回事，“不是考驗(yàn)?zāi)闳犴g性的體操課，而是在與自然很和諧的氣氛中，調(diào)整呼吸，調(diào)整你的身體狀態(tài)和精神”。當(dāng)有了很直觀的感受后，她決定把印度式的瑜伽植入中國(guó)。

與健身中心通常大同小異的環(huán)境相比，悠季瑜伽的選址力求貼近自然，符合瑜伽和自然一體的精神，室內(nèi)則有更強(qiáng)的印度文化色彩。目前很多健身中心的教練都是從舞蹈專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，尹巖表示，“我不能和學(xué)舞蹈的去比身體的柔韌性。我們的老師不能是展示自己的強(qiáng)項(xiàng)這樣的做法，而是能把真正的瑜伽方法教給學(xué)習(xí)的人”。

“泡沫論”下的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店

目前經(jīng)濟(jì)型酒店的投資回收期不過(guò)3年左右，如此回報(bào)速度吸引了大批資本進(jìn)入。

2008年3月初，國(guó)內(nèi)第一家上市的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店如家公布了2007年第四季度財(cái)報(bào)，因匯兌損失、股權(quán)激勵(lì)支出和收購(gòu)七斗星的成本，出現(xiàn)首次季度虧損。雖然并非經(jīng)營(yíng)性虧損，但一時(shí)間引起外界對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店“拐點(diǎn)”、“泡沫”的爭(zhēng)論。

作為攜程及如家創(chuàng)始人之一的季琦，2005年卸任如家CEO一職后創(chuàng)立了漢庭連鎖酒店。對(duì)該行業(yè)極為熟悉的季琦在各種場(chǎng)合對(duì)“泡沫論”發(fā)表自己的看法，以至在4月份其嗓子出現(xiàn)病痛幾近“失聲”時(shí)，他戲稱(chēng)是因?yàn)椤罢f(shuō)得太多了”。季琦表示，前幾年針對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店的炒作過(guò)熱，整個(gè)行業(yè)的確有泡沫存在，“行業(yè)中的確存在泡沫，但也不失為一個(gè)機(jī)會(huì)”。

有統(tǒng)計(jì)顯示，從2007年7月至2008年1月，經(jīng)濟(jì)型酒店前十大品牌的市場(chǎng)占有率從85％下降至38％。季琦分析說(shuō)，“新進(jìn)入者改變著行業(yè)格局，但市場(chǎng)還沒(méi)有真正進(jìn)入差異化競(jìng)爭(zhēng)的階段。泡沫的好處是，它能推動(dòng)行業(yè)的洗牌，最先受影響的一定是投機(jī)分子，他們既缺乏長(zhǎng)期的心理準(zhǔn)備又缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。其次受影響的，是那些準(zhǔn)備不充分的人、急功近利的投資者。”

同樣有著攜程背景的7天連鎖酒店CEO鄭南雁與季琦的看法異曲同工，“所謂的‘泡沫’指的是很多打著經(jīng)濟(jì)型酒店旗號(hào)闖入這個(gè)行業(yè)的低價(jià)攪局者。經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)門(mén)檻其實(shí)并不低，跨進(jìn)來(lái)的，都是‘泡沫’下的‘啤酒’。”他認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)連鎖酒店中并不存在泡沫，攪局者才是泡沫之源。

前景仍可看好

業(yè)內(nèi)人士對(duì)于連鎖酒店的看好，并非無(wú)根之談。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，已擁有全球極具活力、前景廣闊的國(guó)內(nèi)旅游市場(chǎng)，2006年國(guó)內(nèi)旅游人數(shù)13.94億人次，人均出游次數(shù)超過(guò)1次。據(jù)國(guó)家旅游局預(yù)測(cè)，2015年國(guó)內(nèi)旅游將從2006年的13.9億增長(zhǎng)到28億人次，居民平均出游率由1次增長(zhǎng)到2次。巨大的旅游市場(chǎng)催生了經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的高速發(fā)展。根據(jù)天相投資的統(tǒng)計(jì)，2000年中國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的房間才200多間，但是到2007年已經(jīng)達(dá)到了近18萬(wàn)間客房，連鎖品牌188個(gè)。

來(lái)自國(guó)家發(fā)改委的數(shù)據(jù)顯示，2007年經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店業(yè)排名前十位的品牌年均增長(zhǎng)率高達(dá)74％，其中7天連鎖酒店更在2006～2007連續(xù)兩年以近400％的門(mén)店增長(zhǎng)速度快速發(fā)展。

錦江之星總裁徐祖榮指出，“中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)正在蓬勃發(fā)展，服務(wù)業(yè)至少還將經(jīng)歷30年的增長(zhǎng)期，對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店來(lái)說(shuō)是非常好的發(fā)展期。快捷型酒店市場(chǎng)遠(yuǎn)未飽和，整個(gè)行業(yè)還有數(shù)十倍的增長(zhǎng)空間。未來(lái)的格局應(yīng)該是十家左右著名的品牌，行業(yè)領(lǐng)先者的規(guī)模應(yīng)該在1000家門(mén)店以上。”

格林豪泰CEO徐曙光對(duì)此也比較認(rèn)可，他認(rèn)為，即使如此算來(lái)，也不過(guò)才有1萬(wàn)家門(mén)店，相對(duì)于國(guó)內(nèi)整個(gè)酒店的數(shù)量，中國(guó)人口的數(shù)量，未來(lái)旅游、商務(wù)人口的數(shù)量，并不算太大。

根據(jù)業(yè)內(nèi)人士的估算，對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店，平均一間客房的投資成本約在4.5萬(wàn)元～5.5萬(wàn)元之間，一家100間客房的門(mén)店總投資不過(guò)500萬(wàn)元～600萬(wàn)元，平均3年左右便可收回全部投資。季琦則透露，漢庭旗下門(mén)店最快者開(kāi)業(yè)3個(gè)月便可實(shí)現(xiàn)當(dāng)月盈利。速8高級(jí)副總裁房國(guó)凡認(rèn)為，只要入住率保持在50％左右，就可保證穩(wěn)賺不賠。

正是因?yàn)椴凰椎耐顿Y回報(bào)率，眾多連鎖酒店仍在加速圈地開(kāi)店，目前只有100來(lái)家酒店的漢庭計(jì)劃在今年末將門(mén)店數(shù)量提高到200家以上。而速8剛剛在4月18日同時(shí)新開(kāi)了3家加盟酒店，逢8開(kāi)業(yè)是國(guó)際連鎖酒店品牌速8迎合中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)慣例。

有限服務(wù) 品質(zhì)無(wú)限

經(jīng)濟(jì)型酒店受到消費(fèi)者中意，是有其原因的。客戶的體驗(yàn)和感受是第一要?jiǎng)?wù)，經(jīng)濟(jì)型酒店把現(xiàn)代家居的衛(wèi)生、簡(jiǎn)約、清新、溫馨、舒適、實(shí)用等特點(diǎn)融入客房，努力給客人以“家”的感覺(jué)。

漢庭酒店的主題就是“我的書(shū)房，我的家”，季琦希望為入住漢庭的商務(wù)人士提供既有家的感覺(jué)，又兼具商務(wù)功能的空間，在整體室內(nèi)設(shè)計(jì)上簡(jiǎn)潔明快，處處體現(xiàn)出這一主題。

盡管定位為提供有限服務(wù)的經(jīng)濟(jì)型酒店，但并不代表服務(wù)不重要，相反在很多細(xì)節(jié)上要體現(xiàn)出服務(wù)品質(zhì)。比如漢庭的客房里提供了兩根網(wǎng)線，一根在書(shū)桌上，一根在床頭，這樣既可以滿足那些喜歡靠在床上上網(wǎng)的客人，也能同時(shí)滿足入住標(biāo)準(zhǔn)間的兩個(gè)商務(wù)客人的需要，顧客就不會(huì)因網(wǎng)線緊張而耽誤事情。

對(duì)于喜歡看書(shū)的顧客，漢庭客房的床頭柜擺放著一些與商業(yè)和人文相關(guān)的書(shū)籍，不想看電視或者上網(wǎng)的時(shí)候，可以選擇看書(shū)；酒店大堂也提供了公共圖書(shū)架，為希望有更多選擇的讀書(shū)愛(ài)好者滿足需求。漢庭首席運(yùn)營(yíng)官?gòu)埻卣f(shuō)，“對(duì)酒店來(lái)說(shuō)，如何將顧客的需要落實(shí)到細(xì)節(jié)才是真見(jiàn)內(nèi)功的，而漢庭就是要將細(xì)節(jié)做到極致。”

在美國(guó)特許經(jīng)營(yíng)排名前50強(qiáng)的速8則堅(jiān)持其“友好，干凈”的理念，服務(wù)要友好，客房要干凈。來(lái)到中國(guó)近20年、自稱(chēng)已是中國(guó)人的速8中國(guó)總裁柏力制定了嚴(yán)格的服務(wù)要求，他告訴員工就算每天見(jiàn)到某個(gè)客人一百次，也應(yīng)該像第一次見(jiàn)到那樣熱情和自然地去打招呼問(wèn)好和微笑。速8還為所有的員工設(shè)計(jì)了一張干凈友好卡，上面寫(xiě)著“我對(duì)客人微笑了嗎?我為客人提供了友好的服務(wù)了嗎?”等之類(lèi)的話，時(shí)刻提醒員工為顧客提供好的服務(wù)。

規(guī)模擴(kuò)張與成本控制

經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店擴(kuò)張的背后，少不了資本的推動(dòng)力量。2006年10月，早于2003年獲得IDG VC等機(jī)構(gòu)投資的如家成功登陸納斯達(dá)克。在如家上市的刺激下，經(jīng)濟(jì)型酒店成為機(jī)構(gòu)投資者追捧的熱點(diǎn)項(xiàng)目。同年11月，鄭南雁在廣州創(chuàng)立的7天連鎖酒店，獲得美國(guó)華平投資集團(tuán)1，000萬(wàn)美元投資。2007年7月，季琦創(chuàng)立的漢庭獲得了鼎暉等機(jī)構(gòu)的聯(lián)合注資8，500萬(wàn)美元，創(chuàng)下國(guó)內(nèi)服務(wù)業(yè)企業(yè)首輪融資的新紀(jì)錄。

目前在國(guó)內(nèi)多達(dá)百余個(gè)經(jīng)濟(jì)型酒店的品牌中，連鎖規(guī)模達(dá)到50家以上的不到10家，連鎖規(guī)模10家以上的也僅有20多家。鄭南雁指出，“以經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店店面數(shù)而言，我國(guó)以經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店為主的中檔酒店市場(chǎng)，具有廣闊市場(chǎng)空間。以美國(guó)消費(fèi)能力的一半水平作為參照，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店客房供應(yīng)量還有近70倍增長(zhǎng)空間。”

在資本的幫助下，許多經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店開(kāi)展了規(guī)模化拓展，以提高競(jìng)爭(zhēng)力。第一個(gè)在中國(guó)酒店行業(yè)提出“中國(guó)服務(wù)”概念的季琦表示，2008年發(fā)展重點(diǎn)將是在以北京為主的環(huán)渤海區(qū)域，因?yàn)槠鸺矣谏虾５臐h庭，基本上已經(jīng)完成了華東區(qū)域的布局，借著奧運(yùn)的機(jī)會(huì)，漢庭將在奧運(yùn)前在北京再開(kāi)設(shè)20家門(mén)店。崇拜毛澤東的柏力則稱(chēng)，速8在2008年將效仿“農(nóng)村包圍城市”策略，以三、四類(lèi)城市為主要目標(biāo)區(qū)域。

前兩年憑借400％的門(mén)店發(fā)展速度成為行業(yè)第一的7天連鎖酒店，目前在某些地區(qū)已暫緩新店建設(shè)。鄭南雁表示，今年要對(duì)增速進(jìn)行控制。“基數(shù)做大后，必須把管理跟上。”鄭南雁說(shuō)：“核心競(jìng)爭(zhēng)力是優(yōu)秀的管理體系和成本控制能力。”

的確如此，龐大的門(mén)店基數(shù)并不是經(jīng)濟(jì)型酒店盈利的充分條件，如何在有效成本控制前提下做好非常重要。漢庭就在快速“攻城略地”的同時(shí)，最大化控制和降低酒店的成本，以提高利潤(rùn)。這些措施很多都體現(xiàn)在客房的設(shè)計(jì)上，漢庭的設(shè)計(jì)原則是“精于心，簡(jiǎn)于行”，通過(guò)合理的運(yùn)用材料和結(jié)構(gòu)來(lái)減少不必要的支出，同時(shí)又能為客人提供方便和享受，比如浴室的玻璃門(mén)曾獲得了設(shè)計(jì)專(zhuān)利，門(mén)可以左右轉(zhuǎn)動(dòng)，轉(zhuǎn)換為浴室或衛(wèi)生間的門(mén)，既方便又降低了成本。

真功夫成長(zhǎng)三部曲

要做一個(gè)全國(guó)性的快餐品牌，核心便是保證出餐節(jié)奏和品質(zhì)穩(wěn)定。

在真功夫品牌創(chuàng)立之前，其創(chuàng)始人蔡達(dá)標(biāo)就致力于打造快餐業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的秘密武器，當(dāng)1997年解決了設(shè)備問(wèn)題后，企業(yè)迎來(lái)了迅速發(fā)展；之后，品牌營(yíng)銷(xiāo)和風(fēng)險(xiǎn)資本的推動(dòng)，使得更名后的真功夫快餐，一躍成為中式快餐的一線品牌。

業(yè)內(nèi)人士一度斷言，中國(guó)烹調(diào)手法多種多樣，制作程序繁復(fù)，這令中式快餐連鎖缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的操作空間。而真功夫卻在燜、炒、煎、炸、蒸的日常烹調(diào)手法中，成功發(fā)掘了“蒸”與“標(biāo)準(zhǔn)化”之間的平衡關(guān)系。

標(biāo)準(zhǔn)化的核心是設(shè)備

誰(shuí)也不曾想到，蔡達(dá)標(biāo)在學(xué)生時(shí)代讀過(guò)的一冊(cè)漫畫(huà)，影響了今天中國(guó)中式快餐的格局。雖然當(dāng)時(shí)還是初中生，但是這本名為《麥當(dāng)勞神話》的日本漫畫(huà)書(shū)，給了他很大的震撼和啟發(fā)，“看過(guò)后覺(jué)得，管理2萬(wàn)家店，標(biāo)準(zhǔn)化是必須做到的”。

上世紀(jì)90年代初，當(dāng)麥當(dāng)勞中國(guó)第一家店在深圳東門(mén)開(kāi)業(yè)時(shí)，蔡達(dá)標(biāo)在第一時(shí)間就趕去品嘗，并被當(dāng)時(shí)人山人海的情景所震撼，深深地留在了他的腦海中，并在無(wú)形中一直影響著他后來(lái)的事業(yè)。

1994年，蔡達(dá)標(biāo)和兒時(shí)的好伙伴潘宇海一起在東莞長(zhǎng)安鎮(zhèn)開(kāi)了一間168蒸品快餐店。這便是“真功夫”的前身。當(dāng)時(shí)的設(shè)備是兩個(gè)燃?xì)庠睢⒄翦伜蛯訉盈B起的籠屜。雖然生意不錯(cuò)，但是蔡意識(shí)到一個(gè)問(wèn)題，提供的產(chǎn)品里有湯也有甜品，品類(lèi)很多，很難用蒸鍋控制每個(gè)蒸品的時(shí)間。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，他找到了華南理工大學(xué)合作，一起研發(fā)更專(zhuān)業(yè)實(shí)用的蒸飯?jiān)O(shè)備。借鑒了烘烤的工藝，他們開(kāi)發(fā)了抽屜式的蒸鍋設(shè)備，便于分層取用，時(shí)間也可以用微電腦控制。但是，蒸汽源的問(wèn)題并沒(méi)有解決，“總不能自建鍋爐房吧”。

1996年，蔡達(dá)標(biāo)在參觀一位朋友的服裝廠時(shí)，看到了熨衣服所用的蒸汽發(fā)生器這樣的設(shè)備，整個(gè)過(guò)程都由電腦來(lái)控制蒸汽壓力和溫度。這一幕讓蔡達(dá)標(biāo)受到很大啟發(fā)，他立刻聯(lián)想到可以利用同樣的原理來(lái)解決蒸制食物控溫控壓的難題。之后，他的研究小組再次改良了設(shè)備，結(jié)合了蒸汽發(fā)生儀器和抽屜柜，做出了現(xiàn)在真功夫用的抽屜式蒸汽機(jī)。有穩(wěn)定的氣源，便攜的放取，還有程控特性，解決了蒸品標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題。

雖然這一步走得時(shí)間比較長(zhǎng)，但是從初中就深信標(biāo)準(zhǔn)化的蔡達(dá)標(biāo)認(rèn)為：“連鎖的速度不是關(guān)鍵，標(biāo)準(zhǔn)化后才能談速度。”在他看來(lái)，目前一些連鎖餐飲企業(yè)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，只強(qiáng)調(diào)流程管理，把模仿的關(guān)注力放在流程的量化上，但忽視了設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化。“標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵不是流程而是設(shè)備，在快餐行業(yè)，大家都看到麥當(dāng)勞的流程，但是不強(qiáng)調(diào)麥當(dāng)勞的設(shè)備。實(shí)際上，麥當(dāng)勞的熟練員工，離開(kāi)了麥當(dāng)勞，是做不出麥當(dāng)勞的口味的。”設(shè)備的創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)化，可以大大減輕對(duì)廚師的依賴(lài)，員工經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單培訓(xùn)即可操作。

換品牌驅(qū)動(dòng)全國(guó)擴(kuò)張

2003年時(shí)，蔡達(dá)標(biāo)有了向全國(guó)擴(kuò)張的意圖，不惜巨資聘請(qǐng)了一家著名的調(diào)研機(jī)構(gòu)，對(duì)北京、上海、廣州等5個(gè)城市分別做了兩次大量調(diào)研。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在還不到一年的時(shí)間內(nèi)，中式快餐品牌在各地消費(fèi)者心目中的總體水平有大幅度的提升，盡管在這段時(shí)間內(nèi)，各區(qū)域的中式快餐企業(yè)并無(wú)大量的廣告或宣傳投入。

這一調(diào)研結(jié)果說(shuō)明，消費(fèi)者的需求正逐漸擴(kuò)大并趨向成熟，隨之而來(lái)的品牌意識(shí)也在加強(qiáng)，當(dāng)增強(qiáng)到一定程度，即使仍舊沒(méi)有品牌主動(dòng)來(lái)進(jìn)行傳播和建設(shè)，消費(fèi)者也會(huì)自發(fā)選擇區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。蔡達(dá)標(biāo)由此認(rèn)為，“全國(guó)連鎖在未來(lái)勢(shì)在必行，真功夫的擴(kuò)張是基于對(duì)行業(yè)及自身的客觀評(píng)估，我們的確超前了半步，因?yàn)椴幌Ｍe(cuò)失占領(lǐng)消費(fèi)者心智的機(jī)會(huì)。”他認(rèn)為，本土品牌在中式快餐市場(chǎng)上要想不輸給外來(lái)品牌就得加快步伐、搶先走快一步。

蔡達(dá)標(biāo)還找來(lái)著名策劃人葉茂中做品牌推廣方案。調(diào)查的結(jié)論是，當(dāng)時(shí)的品牌“雙種子”的大眾認(rèn)可度不高。2004年，葉茂中拿出了“真功夫”的品牌方案：真功夫的愿景是做世界性的中餐品牌，標(biāo)識(shí)則是典型的世界化的中國(guó)文化一一功夫。新的品牌記憶性好，也很容易聯(lián)想到品質(zhì)的保證和華人文化，和“蒸”品特色又有諧音聯(lián)想性。一向?qū)τ趶V告投入精打細(xì)算的蔡達(dá)標(biāo)，覺(jué)得付給葉茂中的幾百萬(wàn)元很值。

進(jìn)入新的市場(chǎng)后，真功夫進(jìn)行了一系列推廣，在戶外媒體上隨處可見(jiàn)“80秒餐到你手”的廣告。另外，為了配合新地區(qū)的推廣，真功夫在顧客調(diào)查反饋上也下了一番功夫。

據(jù)了解，真功夫的顧客調(diào)查分兩種：一種是企業(yè)內(nèi)部調(diào)研部門(mén)和公關(guān)部門(mén)通過(guò)活動(dòng)完成，一部分是聘請(qǐng)調(diào)查公司做大型調(diào)查，頻率是每個(gè)季度進(jìn)行。例如，真功夫給顧客發(fā)放表單填寫(xiě)，從口味、價(jià)格、就餐環(huán)境等各個(gè)方面做出評(píng)價(jià)，填寫(xiě)表單者可以得到一些優(yōu)惠券，顧客的反饋熱情普遍很高。

“調(diào)查公司有很好的人力資源、調(diào)查網(wǎng)絡(luò)和專(zhuān)業(yè)工具；內(nèi)部調(diào)查部門(mén)則可以做一些餐廳調(diào)查或者跟進(jìn)專(zhuān)業(yè)公司的大型調(diào)查”，據(jù)此新產(chǎn)品感受等信息1～3天內(nèi)便可反饋到總部。蔡達(dá)標(biāo)認(rèn)為，“適度的廣告和顧客感受反饋，都是做品牌的方式。”

快餐行業(yè)的舍與得

在蔡達(dá)標(biāo)眼中，“80秒鐘取餐”、“千份快餐一個(gè)口味”、“無(wú)需廚師”，已經(jīng)使“真功夫”完善了中式快餐營(yíng)養(yǎng)快捷的品牌定位。廣東連鎖協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)孫雄曾表示，“真功夫”真正解決了中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，有自己的競(jìng)爭(zhēng)力，如果采取加盟連鎖的形式，它的擴(kuò)張速度可以更快。

確實(shí)，為了趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前搶占有利地形，餐飲企業(yè)一般都力圖在最短時(shí)間內(nèi)多開(kāi)分店，通常采取的模式就是引入加盟連鎖，但真功夫目前在全國(guó)261家店都是直營(yíng)。“很多人找過(guò)我們要求加盟，包括新加坡、美國(guó)、澳洲等地都有人找，但短期內(nèi)真功夫還不會(huì)開(kāi)放特許經(jīng)營(yíng)加盟。”蔡達(dá)標(biāo)表示，加盟是一把雙刃劍，當(dāng)品牌還沒(méi)有達(dá)到一定程度時(shí)，發(fā)展加盟形式無(wú)疑是自殘。

不開(kāi)放加盟就不可避免地突顯擴(kuò)張成本問(wèn)題。2007年中，真功夫獲得了今日資本和聯(lián)動(dòng)投資高達(dá)3億元的注資。蔡達(dá)標(biāo)認(rèn)為快餐行業(yè)“從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)走向品牌競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)會(huì)從品牌競(jìng)爭(zhēng)走向資本競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)”，所以從“戰(zhàn)略高度”接受了風(fēng)險(xiǎn)投資，而外部資本進(jìn)入后則推動(dòng)了企業(yè)管理的完善。

作為目前行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之一，外界都在關(guān)注真功夫?qū)?huì)有怎樣的擴(kuò)張速度，并猜測(cè)其上市計(jì)劃。蔡達(dá)標(biāo)則表示不會(huì)硬性要求開(kāi)店速度：“真功夫下一步能開(kāi)多少家店，取決于兩個(gè)因素，人和店址。我有多少個(gè)已經(jīng)培養(yǎng)好的餐廳經(jīng)理?我找到多少家合適的店面?”

為了保持未來(lái)兩到三年的增長(zhǎng)，蔡達(dá)標(biāo)透露，真功夫早就著手進(jìn)行人力資源儲(chǔ)備。在真功夫的體系中，一家店面配備1個(gè)經(jīng)理，至少要求兩年的駐店經(jīng)驗(yàn)；2～4個(gè)副理，屬于成長(zhǎng)中的人才；2～4個(gè)見(jiàn)習(xí)，多為大學(xué)畢業(yè)生，半年以上可以轉(zhuǎn)到1副2副的職位。據(jù)介紹，如果2008年要新開(kāi)130個(gè)店面，那么就意味著，至少?gòu)?006年開(kāi)始，人力資源部門(mén)就要找到500個(gè)以上的新員工，經(jīng)過(guò)流失和淘汰后沉淀下需要的人才。為了加強(qiáng)員工培訓(xùn)，真功夫今年將在東莞籌建真功夫大學(xué)，并與知名院校及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作。

蔡達(dá)標(biāo)對(duì)創(chuàng)新也格外重視，真功夫不斷推出新品的上市，但不增加產(chǎn)品的總數(shù)量。因?yàn)樗J(rèn)為，對(duì)于快餐行業(yè)，其實(shí)20～30個(gè)品種就可以，主打6～8種套餐沒(méi)有問(wèn)題。快餐業(yè)要和正餐競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)必要在品類(lèi)上看齊，但是一定要保持便捷性和出餐率，一個(gè)全國(guó)性的快餐品牌的核心便是保證出餐節(jié)奏和品質(zhì)穩(wěn)定。真功夫的“80秒出餐承諾”正意味著要對(duì)品類(lèi)進(jìn)行取舍，保持?jǐn)?shù)量的穩(wěn)定，但是結(jié)合地區(qū)口味的差異和時(shí)令性會(huì)有一些時(shí)令性菜品和本地化產(chǎn)品。“其實(shí)選擇米飯類(lèi)餐飲，就已經(jīng)選擇了中餐最大的市場(chǎng)，能夠做到一年365天的快捷和好口味并不容易。”

運(yùn)動(dòng)100的中國(guó)式生存

張國(guó)倫認(rèn)為，保持系統(tǒng)性和靈活性的平衡，是成長(zhǎng)中必修的功課。

張國(guó)倫最初的產(chǎn)業(yè)是代理彪馬品牌的中國(guó)生產(chǎn)和銷(xiāo)售。在歐洲讀書(shū)和美國(guó)工作期間，他看到了體育用品大店模式的機(jī)會(huì)，但是感到這種模式在高地價(jià)的香港并不可行，于是在上海開(kāi)始了運(yùn)動(dòng)100品牌的創(chuàng)業(yè)。

1997年亞洲金融風(fēng)暴之前，運(yùn)動(dòng)100的前身是香港華基泰集團(tuán)下屬的一家體育用品公司，三個(gè)香港的私人投資者接手后將其更名為“運(yùn)動(dòng)100”，取“滿分”之意。張國(guó)倫自1997年起出任運(yùn)動(dòng)100總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)公司在中國(guó)內(nèi)地的業(yè)務(wù)，彼時(shí)僅有一家門(mén)店，租用的是上海一百的場(chǎng)地，開(kāi)業(yè)三年業(yè)績(jī)平平。

為了更快打開(kāi)市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)100與上海一百合資，成功“落地”，解決了原來(lái)的一些經(jīng)營(yíng)資質(zhì)問(wèn)題，同時(shí)從上海一百方面獲得了更多本土零售業(yè)的資源。“與上海一百合作后，我們拿到了在全國(guó)發(fā)展的執(zhí)照，所以比其他同行起步早，占了市場(chǎng)的先機(jī)。”張國(guó)倫表示，上海一百的介入，幫助運(yùn)動(dòng)100在全國(guó)范圍內(nèi)建立起了銷(xiāo)售渠道。隨后幾年里，這家原來(lái)僅在上海小有名氣的體育用品經(jīng)銷(xiāo)商，迅速在全國(guó)打開(kāi)了局面。

大店模式的挑戰(zhàn)

看中大店的起因很簡(jiǎn)單，張國(guó)倫自己就很喜歡運(yùn)動(dòng)，一樣的產(chǎn)品他喜歡比較完不同品牌后再購(gòu)買(mǎi)，所以覺(jué)得“一站式購(gòu)買(mǎi)”可以滿足這種消費(fèi)需求。最早做品牌代理時(shí)，則很依賴(lài)于一個(gè)品牌，就像投資時(shí)只買(mǎi)一只股票一樣有風(fēng)險(xiǎn)，大店則可以分解單個(gè)品牌的風(fēng)險(xiǎn)，而且能夠根據(jù)市場(chǎng)情況，對(duì)不同的貨類(lèi)調(diào)整，衣服好賣(mài)就多做衣服，器械好賣(mài)就多展示器械。大店的另一個(gè)好處是可以提供良好的消費(fèi)環(huán)境，給顧客的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)不錯(cuò)。

其實(shí)，這種多品牌一站式的銷(xiāo)售模式，早已為歐美市場(chǎng)所認(rèn)可，并非張國(guó)倫的獨(dú)創(chuàng)。美國(guó)著名的體育用品零售商Foot Locker擁有美國(guó)市場(chǎng)30％的份額，它也是一個(gè)集中銷(xiāo)售多品牌體育用品的“品牌”零售商。

但是，在地價(jià)上揚(yáng)的情況下，大店模式面臨著一定的成本壓力，畢竟零售業(yè)的利潤(rùn)空間并不大，而運(yùn)動(dòng)100目前的店面平均面積在2300平方米～2500平方米。針對(duì)現(xiàn)狀，在店址的選擇上，運(yùn)動(dòng)100一般選擇樓層較高的位置。“因?yàn)橄M(fèi)者購(gòu)物有很強(qiáng)的目的性，所以能緩解對(duì)于每平方米銷(xiāo)售效率的壓力。”此外，通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效應(yīng)，設(shè)法提高營(yíng)運(yùn)的效率。

漲價(jià)是大多數(shù)零售商不愿意做出的選擇。隨著成本的攀升，首先將淘汰掉小企業(yè)和沒(méi)有差異化優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，因?yàn)橄鄬?duì)的市場(chǎng)地位不高，就只能做些低利潤(rùn)的低端產(chǎn)品。張國(guó)倫非常強(qiáng)調(diào)零售服務(wù)的高附加值，“單品牌店很多，我們的優(yōu)勢(shì)則是提供更多選擇給顧客，做體育用品的匯集和門(mén)戶。比如單店以功能區(qū)分、專(zhuān)業(yè)化、差異化，這是我們要做的。現(xiàn)在消費(fèi)者不成熟，將來(lái)功能化會(huì)更好，提供的服務(wù)要讓喜歡運(yùn)動(dòng)的人認(rèn)可。”目前運(yùn)動(dòng)100和測(cè)試機(jī)構(gòu)合作，由香港科技大學(xué)提供第三方的測(cè)試報(bào)告，以幫助消費(fèi)者選擇。

張國(guó)倫還向記者透露，“隨著成本上漲，自有品牌遲早會(huì)發(fā)生。”目前運(yùn)動(dòng)100已經(jīng)測(cè)試過(guò)一些產(chǎn)品，“顧客對(duì)自有品牌的信任和店鋪招牌度有關(guān)，只要對(duì)市場(chǎng)的影響足夠大，推出產(chǎn)品是可以的，自有品牌沒(méi)有廣告、渠道費(fèi)用，性價(jià)比更好”。

加速擴(kuò)張不選擇加盟

運(yùn)動(dòng)100近年來(lái)的發(fā)展速度較快，對(duì)于企業(yè)的成長(zhǎng)性，張國(guó)倫則認(rèn)為首先要注意行業(yè)的整體成長(zhǎng)。“市場(chǎng)的成熟比我們想象得快，運(yùn)動(dòng)品增速很高”。從幾大運(yùn)動(dòng)品牌的數(shù)字看，平均有30％～50％的增長(zhǎng)，比如李寧的年增長(zhǎng)在30％～40％，耐克、阿迪達(dá)斯則保持50％的增長(zhǎng)。目前中國(guó)內(nèi)地體育用品市場(chǎng)規(guī)模大約在800億元左右，扣除機(jī)構(gòu)團(tuán)體購(gòu)買(mǎi)因素，每年的零售大約有600億元～700億元。運(yùn)動(dòng)100目前年銷(xiāo)售收入在10億元左右，仍有巨大的提升空間。

運(yùn)動(dòng)100最初的設(shè)想是專(zhuān)注于做上海、北京地區(qū)。經(jīng)過(guò)頭兩、三年摸索后，感覺(jué)市場(chǎng)空間很大，于是劃十字發(fā)展：在華東以上海為主，華北以北京為主，華中以武漢、長(zhǎng)沙為主輻射湖南、湖北，華南主要在廣州發(fā)展，西南鎖定成都、重慶。運(yùn)動(dòng)100在20個(gè)城市發(fā)展了60個(gè)店，張國(guó)倫稱(chēng)，今后還要加快速度，加強(qiáng)在長(zhǎng)三角和環(huán)北京區(qū)域的開(kāi)發(fā)。

對(duì)于零售業(yè)，選址至關(guān)重要，張國(guó)倫也有其心得：在二線城市必須開(kāi)在市中心，一線城市以軌道交通為標(biāo)志，在重要交換站點(diǎn)和住宅集中區(qū)開(kāi)店。目前運(yùn)動(dòng)100的店鋪90％都在購(gòu)物中心里面，“單打獨(dú)斗不是好的策略，消費(fèi)者對(duì)購(gòu)物環(huán)境的要求越來(lái)越高，大型購(gòu)物中心都配備了餐飲、休閑設(shè)施，人們的購(gòu)物體驗(yàn)會(huì)更好。”

雖然實(shí)體零售店鋪會(huì)面對(duì)包括網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的不同銷(xiāo)售渠道競(jìng)爭(zhēng)，張國(guó)倫卻表現(xiàn)得很樂(lè)觀：“中國(guó)的假期更多了，購(gòu)物是家庭式的休閑活動(dòng)，除了購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)化的書(shū)籍、電腦等產(chǎn)品外，消費(fèi)還是很重視體驗(yàn)和專(zhuān)家意見(jiàn)。”他認(rèn)為，未來(lái)10年，店鋪零售仍將是主流的銷(xiāo)售渠道，尤其是體育用品。“買(mǎi)個(gè)球拍，還是要拿在手里感覺(jué)一下分量、尺寸。”

制約零售企業(yè)發(fā)展的另一因素是異地拓展。店內(nèi)的系統(tǒng)、標(biāo)識(shí)、服務(wù)要統(tǒng)一，還要去管理不同地域文化下的團(tuán)隊(duì)，面對(duì)不同的稅制。張國(guó)倫坦承，“中國(guó)的員工服從性不強(qiáng)，有自己的想法。雖然有想法在發(fā)展中國(guó)家是好的，但在商業(yè)上就很難貫徹統(tǒng)一的規(guī)則。另外標(biāo)準(zhǔn)的工作流程需要經(jīng)驗(yàn)的累積，并不那么容易制定。”

由此，張國(guó)倫認(rèn)為目前并不適宜發(fā)展加盟，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)太大，不同市場(chǎng)的需求不一致，標(biāo)準(zhǔn)化不好進(jìn)行。他表示，要等待工作流程更加標(biāo)準(zhǔn)化、并摸索出穩(wěn)妥的經(jīng)營(yíng)管理模式后，才會(huì)考慮發(fā)展加盟的問(wèn)題。

靈活性和標(biāo)準(zhǔn)化的平衡

張國(guó)倫向記者指出，要保持靈活性和標(biāo)準(zhǔn)化的平衡，才能持久增長(zhǎng)，不能片面強(qiáng)調(diào)其中一個(gè)方面。“中國(guó)市場(chǎng)變化太快，市場(chǎng)多樣化，產(chǎn)品和模式的仿造力很強(qiáng)，但企業(yè)間區(qū)分性不強(qiáng)。美國(guó)和歐洲的法則到了中國(guó)就不一定好用，甚至過(guò)時(shí)。在中國(guó)一成不變不可以，消費(fèi)者有很明顯的喜新厭舊傾向。”在進(jìn)駐購(gòu)物中心時(shí)，他曾遇到對(duì)方提出更換新形象、把品牌標(biāo)識(shí)換個(gè)顏色的要求。

中國(guó)企業(yè)的“復(fù)制能力太快了”，只要有新的經(jīng)營(yíng)模式出來(lái)，一夜之間就能冒出很多相似的企業(yè)。“如果天天一個(gè)樣子，消費(fèi)者三年就覺(jué)得你是古董，中國(guó)的消費(fèi)者被寵壞了。”他認(rèn)為中國(guó)的消費(fèi)者很相信品牌，但品牌的忠誠(chéng)度往往不高，“多數(shù)還是很善變，零售商要做好自己是一方面，還要和消費(fèi)者有很好的溝通。”

隨著顧客需求的增加，始終專(zhuān)注于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品銷(xiāo)售的運(yùn)動(dòng)100也增加了一些相關(guān)產(chǎn)品的供應(yīng)。“以前不賣(mài)手表，后來(lái)銷(xiāo)售爬山用的功能性手表，可以測(cè)試氣壓。還有瑞士軍刀等戶外運(yùn)動(dòng)輔助物。有許多消費(fèi)者要把運(yùn)動(dòng)鞋搭配牛仔褲，所以我們也就銷(xiāo)售一部分牛仔褲。”

很多跨國(guó)零售商都在中國(guó)面對(duì)過(guò)這樣的問(wèn)題，比如家樂(lè)福就會(huì)在四川采購(gòu)很多辣椒，而沃爾瑪由于太強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化的中央采購(gòu)，賣(mài)辣椒的供貨商又不會(huì)找到它在深圳的采購(gòu)總部。目前沃爾瑪開(kāi)始學(xué)習(xí)家樂(lè)福的靈活性，家樂(lè)福也開(kāi)始穩(wěn)定其系統(tǒng)，都在向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)。

張國(guó)倫認(rèn)為，保持市場(chǎng)靈活性需要高效的IT系統(tǒng)支撐，運(yùn)動(dòng)100目前正在更新其零售管理系統(tǒng)。以服裝銷(xiāo)售為例，只有對(duì)每個(gè)銷(xiāo)售終端都能獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，才能反過(guò)頭來(lái)要求生產(chǎn)設(shè)計(jì)基地及相關(guān)部門(mén)針對(duì)市場(chǎng)的需求變化做出及時(shí)反應(yīng)。

“在中國(guó)做零售很難，又要便宜，又要新穎，還要有賣(mài)點(diǎn)，還要有廣告推動(dòng)。作為新生市場(chǎng)，消費(fèi)者的經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)產(chǎn)品宣傳的熱情很高，但退去得也很快。保持系統(tǒng)性和靈活性的平衡，才是成長(zhǎng)中必修的功課。”張國(guó)倫一副摸準(zhǔn)了中國(guó)市場(chǎng)脈搏的神情。

天才寶貝的品質(zhì)擴(kuò)張

品牌和管理團(tuán)隊(duì)是教育行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力所在，教育不是比價(jià)格的游戲。

1998年創(chuàng)立于美國(guó)的“天才寶貝”是針對(duì)3～6歲的幼兒MBA項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)中國(guó)區(qū)CEO劉慧琴在海外期間，美國(guó)商會(huì)向她推薦了這個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。2004年時(shí)她在國(guó)內(nèi)啟動(dòng)該項(xiàng)目，2007年發(fā)展到13個(gè)中心。劉慧琴認(rèn)為，教育是長(zhǎng)期品牌，一定要堅(jiān)持最高的品質(zhì)。“教育項(xiàng)目如果失敗，不僅是騙了錢(qián)的問(wèn)題，耽誤孩子的時(shí)間，問(wèn)題更嚴(yán)重。”

全球課程本土化

絕大多數(shù)中國(guó)家庭只有一個(gè)孩子，對(duì)孩子的成長(zhǎng)和教育格外重視，和兒童有關(guān)的產(chǎn)業(yè)都很有潛力。天才寶貝把其國(guó)際市場(chǎng)上的一些課程本土化后傳播給中國(guó)的孩子，作為幼兒園外補(bǔ)充課程。劉慧琴對(duì)記者表示：“我們目標(biāo)是中高端市場(chǎng)，培養(yǎng)孩子軟技能，包括創(chuàng)造、溝通、抗挫折、領(lǐng)導(dǎo)力、自信心等，孩子的家長(zhǎng)多是企業(yè)的白領(lǐng)和管理層，他們認(rèn)可我們的課程”。

據(jù)了解，天才寶貝以12門(mén)學(xué)科為載體，將國(guó)際市場(chǎng)的先進(jìn)研究成果和國(guó)內(nèi)孩子的普遍特點(diǎn)做了結(jié)合，課程內(nèi)容沒(méi)有差異，只是根據(jù)自身的能力不同，具體教學(xué)比重有所調(diào)整。在3～6歲的課程上，每年和全球課程保持同步升級(jí)，課程和教學(xué)方法一樣，但是在2個(gè)小時(shí)的授課時(shí)間里安排不一樣。“國(guó)外和國(guó)內(nèi)的孩子在動(dòng)手能力、試驗(yàn)?zāi)芰Γ约皽贤ㄐ院蛨F(tuán)隊(duì)合作性，自信心、創(chuàng)造力幾個(gè)方面不一樣，所以培養(yǎng)的方向也不同。國(guó)內(nèi)才藝方面的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)很多，我們就希望在課堂上有更多機(jī)會(huì)溝通，讓孩子面對(duì)別人去說(shuō)話，表達(dá)自己的意見(jiàn)，在一些活動(dòng)中和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行互動(dòng)”。劉慧琴稱(chēng)，在全球市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)兒童軟能力的項(xiàng)目“僅有天才寶貝”。

在她看來(lái)，品牌和管理團(tuán)隊(duì)是教育行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力所在，教育不是比價(jià)格的游戲，“不要忽視父母對(duì)孩子的投入，不論做高端還是低端，都需要提供很好的服務(wù)，要讓家長(zhǎng)覺(jué)得值得。孩子的時(shí)間很寶貴，要在學(xué)習(xí)中給孩子價(jià)值和快樂(lè)。”目前，天才寶貝有1／3的小學(xué)員來(lái)自口碑推薦。

天才寶貝最初對(duì)市場(chǎng)擴(kuò)張也很樂(lè)觀，覺(jué)得開(kāi)兩、三百家很容易，但是劉慧琴在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中感到，教育不是快餐文化，沒(méi)有扎實(shí)的團(tuán)隊(duì)不行，速度和數(shù)量不代表品牌的強(qiáng)度。“一定珍視品牌的市場(chǎng)地位，考慮影響力。”在花了一年多時(shí)間儲(chǔ)備人才后，今年天才寶貝將提升擴(kuò)張速度，年底要達(dá)到35個(gè)中心。

區(qū)域控股合作

劉慧琴“不欣賞加盟”，因?yàn)楹推胀ㄏM(fèi)類(lèi)項(xiàng)目不同，教學(xué)環(huán)境、課程、教具等再標(biāo)準(zhǔn)，教育還是要人去實(shí)施的項(xiàng)目，“走得穩(wěn)比走得快重要”，教育的成長(zhǎng)性不看一、兩年，家長(zhǎng)一旦有了一點(diǎn)懷疑，對(duì)品質(zhì)的影響很大。“天才寶貝的項(xiàng)目不好復(fù)制，畢竟容易復(fù)制的也會(huì)很容易被別人模仿。”

不久之前，天才寶貝已經(jīng)獲得了德同資本、CID等三家機(jī)構(gòu)的投資，這讓劉慧琴可以更加穩(wěn)妥的計(jì)劃后續(xù)的發(fā)展。“我們這個(gè)體系最不同的地方，就是控股合作方式的發(fā)展。”進(jìn)入每個(gè)地區(qū)發(fā)展，都由總部和地區(qū)團(tuán)隊(duì)成立合資公司來(lái)運(yùn)營(yíng)，總部保持控股，并且控制相關(guān)培訓(xùn)和監(jiān)察。

劉慧琴表示，天才寶貝在每個(gè)地區(qū)只發(fā)展一個(gè)合作伙伴，這樣就不會(huì)出現(xiàn)人員的不均衡、學(xué)費(fèi)等標(biāo)準(zhǔn)混亂的問(wèn)題，客觀上也控制了地區(qū)容量，合作伙伴會(huì)根據(jù)實(shí)際情況去開(kāi)店，不會(huì)盲目擴(kuò)展或者單純?nèi)﹀X(qián)。

天才寶貝的總部每3個(gè)月就會(huì)對(duì)合作公司進(jìn)行一次檢查，對(duì)每個(gè)中心的控制力都很強(qiáng)。劉慧琴稱(chēng)，“我們的合作者，都是學(xué)生家長(zhǎng)，很理解課程對(duì)孩子的影響，在當(dāng)?shù)卣獭W(xué)界也有一定資源，有資金實(shí)力。”

劉慧琴之前曾有IT行業(yè)背景，早在2004年就意識(shí)到要想跨地域發(fā)展，需要IT管理工具的支持，就在中國(guó)地區(qū)獨(dú)立開(kāi)發(fā)了管理信息系統(tǒng)。比如家長(zhǎng)可以通過(guò)這套系統(tǒng)，看到孩子的學(xué)習(xí)內(nèi)容、上課錄像、演講情況的視頻；學(xué)習(xí)半年后，孩子的進(jìn)步情況、學(xué)習(xí)成效報(bào)告都會(huì)反映在系統(tǒng)中。這套信息系統(tǒng)運(yùn)作效果良好，天才寶貝的美國(guó)總部甚至反過(guò)來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)。

千子蓮意欲凈化市場(chǎng)

員工流失雖有可能把技術(shù)帶走，但是對(duì)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化有積極作用。

在很多人看來(lái)，足療行業(yè)整體發(fā)展雖然興盛，但缺乏規(guī)范性，大眾對(duì)此用異樣的眼光來(lái)看。曾有投資機(jī)構(gòu)看中了足療企業(yè)的前景并決定注資，但被外界曝光后改變了主意，因?yàn)椤皳?dān)心影響形象”。整體行業(yè)的狀況則給單個(gè)企業(yè)的發(fā)展無(wú)形中增加了壓力。

10年前，千子蓮最初在蘭州創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)比較空白，但是人們對(duì)健康休閑已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注。因?yàn)樾袠I(yè)處于新興上升期，其CEO徐波稱(chēng)，“投資一家店，基本幾個(gè)月到半年就收回投資”。

因?yàn)槌跗诮?jīng)營(yíng)狀況不錯(cuò)，千子蓮開(kāi)始將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了山西、內(nèi)蒙等區(qū)域。6年前，著眼于全國(guó)品牌發(fā)展，千子蓮將總部遷往北京，并向上海、杭州、南京、海口等南方城市進(jìn)軍。2004～2005年間，千子蓮旗下的直營(yíng)店和加盟店一共有200多家。

沉淀和人才儲(chǔ)備

2005年后，徐波感覺(jué)到規(guī)模的發(fā)展不再是主要問(wèn)題，“企業(yè)高速成長(zhǎng)期后一定需要沉淀期，沉淀是為了下一輪的增長(zhǎng)”。此后，千子蓮把原來(lái)占有的市場(chǎng)進(jìn)行了重新整合和歸納，對(duì)經(jīng)營(yíng)好的市場(chǎng)保留，對(duì)不好的店鋪進(jìn)行承包或者由團(tuán)隊(duì)收購(gòu)等多種方式進(jìn)行處置。目前，千子蓮一共有160余家店，其中直營(yíng)店50家左右。

千子蓮的加盟政策也有一些變遷。早期的加盟商和團(tuán)隊(duì)大多有密切關(guān)系，比如親朋好友，因?yàn)榭吹竭@門(mén)生意很賺錢(qián)，就決定加盟。在千子蓮走向全國(guó)時(shí)，早期開(kāi)放了加盟政策，擴(kuò)張很厲害。眼下，千子蓮對(duì)區(qū)域代理的挑選比較嚴(yán)格，要求合作者必須著眼于行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景，并且能夠發(fā)展起一支管理團(tuán)隊(duì)。

在足療行業(yè)，人力資源顯得格外重要，技術(shù)員工是店鋪價(jià)值的核心，如果沒(méi)有足夠的合格人員，即便開(kāi)店后也很難經(jīng)營(yíng)下去。目前，千子蓮在山西太原和河南南陽(yáng)設(shè)立了培訓(xùn)學(xué)校，專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)自己的技師。此外，徐波認(rèn)為，企業(yè)的管理人才沉淀也是擴(kuò)張的保證，“這些管理人才不一定高學(xué)歷，而是對(duì)行業(yè)很了解、對(duì)員工很熟悉的本土人才，適合擔(dān)任基層的店長(zhǎng)。”

北京千子蓮企業(yè)管理咨詢服務(wù)有限公司總經(jīng)理雒鴻政認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，老百姓對(duì)健康和教育會(huì)特別關(guān)心和投入，但是這兩個(gè)行業(yè)也是最考驗(yàn)功力和專(zhuān)業(yè)性的。根據(jù)千子蓮的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，最容易做起來(lái)的地區(qū)都在經(jīng)濟(jì)并不發(fā)達(dá)的西北，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)品牌和服務(wù)品質(zhì)沒(méi)有很多選擇，而到了經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更厲害，比較和選擇會(huì)更多，消費(fèi)者就對(duì)品牌更加看重。

而在足療這一相對(duì)特殊的行業(yè)，本土企業(yè)很有優(yōu)勢(shì)，這與大多數(shù)行業(yè)游戲規(guī)則都由跨國(guó)企業(yè)制定很不相同。“中醫(yī)的保健理論，國(guó)外也開(kāi)始意識(shí)到了，像東南亞、東亞地區(qū)都很熱衷足療，但是他們認(rèn)為中國(guó)的技術(shù)是最標(biāo)準(zhǔn)的。”

核心競(jìng)爭(zhēng)力豐富化

足部按摩師是勞動(dòng)部從1999年正式設(shè)立的職業(yè)類(lèi)別，有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)教材，還有行業(yè)委員會(huì)和國(guó)家的認(rèn)證。徐波指出，“我們有自己的技術(shù)來(lái)源，符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)手法。不過(guò)技術(shù)監(jiān)管和行政管理還趕不上現(xiàn)實(shí)發(fā)展，所以操作不規(guī)范的企業(yè)仍有生存余地和空間，雖然現(xiàn)階段技術(shù)好、規(guī)范的企業(yè)可能拉不開(kāi)很大差距，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看必然是門(mén)檻。”

據(jù)了解，千子蓮的技術(shù)員工都有國(guó)家核發(fā)的職業(yè)資格證書(shū)，而目前全行業(yè)多半的從業(yè)者都沒(méi)有證書(shū)。對(duì)于其他企業(yè)的挖角，徐波則認(rèn)為，員工雖有可能把技術(shù)帶走，但是對(duì)行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化是有積極作用的，整個(gè)行業(yè)的規(guī)范對(duì)品牌企業(yè)也有好處。

人員和技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)階段還不能完全發(fā)揮，千子蓮就提出了核心競(jìng)爭(zhēng)力豐富化，包括對(duì)自有產(chǎn)品和設(shè)備的開(kāi)發(fā)。足療用品本身很豐富，千子蓮“不用市場(chǎng)隨處可見(jiàn)的產(chǎn)品，自己開(kāi)發(fā)，自己擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)”。很多足療店里用中藥泡腳，使用中藥粉，有的甚至存在沉淀再用、或者購(gòu)買(mǎi)中藥鋪藥渣使用等情況。千子蓮最初曾單獨(dú)開(kāi)發(fā)中藥粉，但是后來(lái)考慮到“顧客不好識(shí)別”，所以通過(guò)收購(gòu)御醫(yī)流傳的秘方，開(kāi)發(fā)出自我品牌“任錫庚”濃縮液。

在設(shè)備上，千子蓮把洗腳盆改成了無(wú)水陶瓷遠(yuǎn)紅外盆，

加熱介質(zhì)是綠豆大小的陶瓷珠。這個(gè)項(xiàng)目和清華大學(xué)陶瓷試驗(yàn)室進(jìn)行合作，產(chǎn)品受歡迎程度很高，很多顧客體驗(yàn)足療后還自己購(gòu)買(mǎi)該產(chǎn)品，一臺(tái)售價(jià)就將近2，000元。

龔?fù)Γ合M(fèi)投資不是短期熱

“賺錢(qián)有很多種方式，我們堅(jiān)持自己的投資風(fēng)格，也喜歡勤練內(nèi)功的企業(yè)。”

從2005年到2008年初，據(jù)公開(kāi)資料粗略統(tǒng)計(jì)，已有超過(guò)11億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資投入到中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，而其中有40多家創(chuàng)投機(jī)構(gòu)和投行參與到50多個(gè)連鎖項(xiàng)目的投資中，涉及餐飲、零售、教育、醫(yī)療、不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)濟(jì)等各個(gè)領(lǐng)域。其中，海納亞洲創(chuàng)投基金表現(xiàn)活躍，投資了如家酒店、一茶一坐、易居中國(guó)、重慶小天鵝、至尊汽車(chē)、佳美口腔及巨人教育等，如家和易居中國(guó)則已經(jīng)上市。究竟出于何種判斷，讓海納亞洲熱衷于連鎖領(lǐng)域的投資?

海納亞洲管理合伙人龔?fù)?duì)此有一套成熟的理念。審視SIG在中國(guó)的投資項(xiàng)目后，不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)意義上的TMT項(xiàng)目所占比例較小，而消費(fèi)服務(wù)、連鎖餐飲、文化娛樂(lè)、新媒體等領(lǐng)域的比重很大。這些項(xiàng)目具有明顯的共同特征：消費(fèi)驅(qū)動(dòng)型，偏向傳統(tǒng)行業(yè)。

海納亞洲創(chuàng)投基金(SAI)是海納國(guó)際集團(tuán)(SIG)專(zhuān)門(mén)面向中國(guó)的創(chuàng)投基金，資金額達(dá)到5億美元。據(jù)龔?fù)榻B，從2004年開(kāi)始投資業(yè)務(wù)以來(lái)，目前已經(jīng)投了40個(gè)項(xiàng)目，其中60％為主投。

消費(fèi)品牌的中國(guó)機(jī)會(huì)

2007年，風(fēng)險(xiǎn)投資從對(duì)TMT領(lǐng)域的單一追捧逐漸向傳統(tǒng)行業(yè)擴(kuò)散。業(yè)內(nèi)的一種分析認(rèn)為，這是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新空間的縮小造成；另一種分析則認(rèn)為消費(fèi)類(lèi)投資熱，是和國(guó)際資本主動(dòng)適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)有關(guān)系。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)投資轉(zhuǎn)而扎堆于傳統(tǒng)行業(yè)，究竟是大勢(shì)所趨還是權(quán)益之計(jì)、甚或有無(wú)投資泡沫，業(yè)內(nèi)也有不同的觀點(diǎn)。

在龔?fù)磥?lái)，對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的投資并非憑一時(shí)的熱情，而須有長(zhǎng)期的眼光。“傳統(tǒng)行業(yè)往往需要很長(zhǎng)時(shí)間去經(jīng)營(yíng)，發(fā)展速度不可太快，但這個(gè)領(lǐng)域在股票市場(chǎng)上表現(xiàn)穩(wěn)定，并且有持續(xù)的增長(zhǎng)。”

龔?fù)⒑＜{亞洲的投資理念概括為“消費(fèi)品牌”，“傳統(tǒng)企業(yè)的概念是做百年老店，而高科技企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)性比較大。由于中國(guó)是消費(fèi)大國(guó)，做消費(fèi)品牌的企業(yè)，永遠(yuǎn)都會(huì)有增長(zhǎng)空間。”

許多技術(shù)驅(qū)動(dòng)的科技型企業(yè)，在上市后表現(xiàn)不佳，不一定是企業(yè)單方面的原因，可能是因?yàn)榭萍及l(fā)展周期的緣故，或受政府的一些政策影響。反觀消費(fèi)型企業(yè)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們有了改善物質(zhì)生活條件的需求，生活消費(fèi)領(lǐng)域被長(zhǎng)期看好，包括文化娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)等，都具有未來(lái)有潛力的項(xiàng)目——因此不難理解，在海納亞洲的投資企業(yè)中，出現(xiàn)了環(huán)眾文化、天盛傳媒、保利博納、印象創(chuàng)意、影像國(guó)際、海蝶控股等娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)鏈上從基礎(chǔ)技術(shù)到制作、創(chuàng)意、渠道、發(fā)布等各環(huán)節(jié)的公司。

由于所處經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的不同，傳統(tǒng)企業(yè)在國(guó)內(nèi)外的投資機(jī)會(huì)很不一樣。國(guó)外服務(wù)性行業(yè)很成熟，而在國(guó)內(nèi)，真正意義上的消費(fèi)者品牌是伴隨著連續(xù)幾年的經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)才出現(xiàn)的，整個(gè)大產(chǎn)業(yè)還具有上升空間。對(duì)于近年來(lái)的連鎖企業(yè)投資熱，龔?fù)Φ目捶ㄊ牵B鎖是一種經(jīng)營(yíng)方式，是為了消費(fèi)品牌擴(kuò)張?jiān)O(shè)立的渠道。

標(biāo)準(zhǔn)化是做出來(lái)的

對(duì)于連鎖企業(yè)的管理，很多投資機(jī)構(gòu)考慮到后期上市的因素，大多會(huì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的直營(yíng)比例。不過(guò)在龔?fù)磥?lái)，加盟并不是不能做，“加盟和直營(yíng)的問(wèn)題，其實(shí)核心是標(biāo)準(zhǔn)化是否能做好。如果標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)做好，開(kāi)放加盟會(huì)沖亂整個(gè)體系。在有些情況下，譬如產(chǎn)品是自己的，企業(yè)自己做批發(fā)，把產(chǎn)品銷(xiāo)售給加盟商的渠道，這樣就有核心的控制力，加盟是完全可以操作的。”

對(duì)于一提連鎖就必談的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，龔?fù)θ绱嗽u(píng)價(jià)：“標(biāo)準(zhǔn)化不是講出來(lái)的，而是做出來(lái)的”。他指出，連鎖企業(yè)僅僅看到標(biāo)準(zhǔn)化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要更進(jìn)一步意識(shí)到，專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化，是連鎖企業(yè)管理必修的系列課，不可割裂。在他看來(lái)，亂制定標(biāo)準(zhǔn)比不制定標(biāo)準(zhǔn)還可怕。在談?wù)摌?biāo)準(zhǔn)化之前，首先要考察企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化程度，而有了標(biāo)準(zhǔn)，但是不容易執(zhí)行也不行，“從采購(gòu)、制作、店面、人員、物流、品牌等，店面和店后管理都要有專(zhuān)業(yè)、簡(jiǎn)單、可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)才行。”

龔?fù)Σ⒉毁澇蛇B鎖企業(yè)一開(kāi)始就大規(guī)模開(kāi)店，他認(rèn)為，如果企業(yè)的內(nèi)功很好，有了現(xiàn)金流后再大規(guī)模開(kāi)店，這是一段非常漂亮的成長(zhǎng)曲線。如果扭曲性發(fā)展，那么這段成長(zhǎng)曲線就很容易呈現(xiàn)下跌趨勢(shì)。他建議連鎖企業(yè)，有了投資后，更要改善標(biāo)準(zhǔn)化，譬如引進(jìn)新的ERP系統(tǒng)，在人員培訓(xùn)、物流等環(huán)節(jié)上下功夫，而不是一味貪求速度。

“衡量企業(yè)的前途，我傾向于用單店的盈利和增長(zhǎng)去衡量，單店的質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，100家店、200家店也沒(méi)有意義。”正是在這種理念指導(dǎo)下，海納亞洲聯(lián)合紅杉中國(guó)投資了重慶的快餐企業(yè)鄉(xiāng)村基，相比其他拿到投資的連鎖餐飲企業(yè)，這家經(jīng)營(yíng)狀況很好的公司并沒(méi)有急切的擴(kuò)張沖動(dòng)，而是立足于穩(wěn)扎穩(wěn)打。

龔?fù)€表示了對(duì)“老品牌”的熱情：“我們希望找到的合作伙伴，最好是老品牌，規(guī)模小一點(diǎn)不要緊，我們不喜歡花很多錢(qián)去打品牌的企業(yè)。像我們投資過(guò)的佳美、重慶小天鵝、鄉(xiāng)村基都是市場(chǎng)上的老品牌。”在短期內(nèi)，連鎖老品牌可能存在一些問(wèn)題，比如加盟店過(guò)多，管理家族化，或者財(cái)務(wù)制度不夠健全等，不過(guò)，龔?fù)φJ(rèn)為，這些“都有解決方案”。

喜歡練內(nèi)功的企業(yè)

龔?fù)Σ⒉换乇苓B鎖企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。比如從企業(yè)內(nèi)部角度看，很多企業(yè)還沒(méi)有專(zhuān)業(yè)化就做標(biāo)準(zhǔn)化；盲目擴(kuò)張，內(nèi)部管理混亂；品牌還不夠強(qiáng)大的時(shí)候就做推廣等。在外部環(huán)境看，消費(fèi)品牌的企業(yè)不一定會(huì)持續(xù)升溫，目前還有一些制約因素，比如原材料成本、人力成本、地租的攀升及某些消費(fèi)品的溢價(jià)受限。“從財(cái)務(wù)投資的角度是需要考慮這些影響，好的品牌也有風(fēng)險(xiǎn)，消費(fèi)品市場(chǎng)有時(shí)也會(huì)降溫。如果沒(méi)有把握好時(shí)機(jī)，傳統(tǒng)企業(yè)的投資照樣會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，并不是絕對(duì)穩(wěn)妥。”

但是，他認(rèn)為，整個(gè)投資領(lǐng)域?qū)οM(fèi)品牌投資的熱度不會(huì)減少。中國(guó)市場(chǎng)很大，比如餐飲行業(yè)肯定會(huì)變成巨大的產(chǎn)業(yè)，在美國(guó)有60～70家餐飲上市企業(yè)，囊括正餐、快餐、休閑餐飲等細(xì)分領(lǐng)域。而中國(guó)的餐飲企業(yè)，目前在海內(nèi)外上市的只有福記、味千控股、全聚德等少數(shù)幾家，未來(lái)還會(huì)有一批餐飲企業(yè)登陸資本市場(chǎng)。

龔?fù)τX(jué)得其他VC投資的企業(yè)和投資方式都各有道理，但是海納亞洲會(huì)堅(jiān)持自己的投資策略：“我們不投扎堆的行業(yè)，不喜歡搶案子，中國(guó)在高增長(zhǎng)期，任何一種想法都可能創(chuàng)造機(jī)會(huì)。比如我不喜歡推廣告，但是中國(guó)市場(chǎng)誕生了很多令我大開(kāi)眼界的營(yíng)銷(xiāo)案例。賺錢(qián)有很多方法，我們有自己的原則。”他進(jìn)一步解釋說(shuō)，“時(shí)髦的東西生命力很短，我們喜歡的是經(jīng)典的，有了品牌利潤(rùn)率會(huì)更高，抗風(fēng)險(xiǎn)能力很強(qiáng)，所以我喜歡扎扎實(shí)實(shí)做服務(wù)、練內(nèi)功的企業(yè)。”

“我們不缺好案子”，龔?fù)Ψ浅Ｗ孕牛慕?jīng)驗(yàn)是，生活中到處是好案子，尤其是消費(fèi)品牌。他經(jīng)常看到一個(gè)品牌，然后自己找到企業(yè)談投資，笑言自己“最喜歡投對(duì)方不想要錢(qián)的公司或別人不投資的公司”。例如投資鄉(xiāng)村基就是一個(gè)案例，他出差去重慶時(shí)，偶然看到鄉(xiāng)村基開(kāi)在肯德基對(duì)面，排隊(duì)的顧客一直站到對(duì)面街上。“我當(dāng)時(shí)被嚇住了，掏出手機(jī)拍了照片，覺(jué)得自己一定要找到這家企業(yè)投資，結(jié)果如愿以償”。

不缺好案子的另一個(gè)原因，龔?fù)w功于不需要和LP(普通合伙人，即基金的投資人)打交道，因?yàn)楹＜{亞洲的資金來(lái)源是美國(guó)公司的對(duì)沖基金，“好多投資機(jī)構(gòu)必須用大量精力和LP打交道，我們的資金是自有的，可以多一些時(shí)間看案子”。

海納亞洲較早地實(shí)現(xiàn)了本土化，也為其在中國(guó)地區(qū)的投資打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。“海納亞洲創(chuàng)始人韋瑞恩找到我、張浩和王瓊時(shí)，就開(kāi)始在討論本土化。”在龔?fù)χ埃f瑞恩和張浩就做了一茶一坐、如家的投資。積累到今天，海納亞洲的投資項(xiàng)目已經(jīng)可以列出一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的單子。“我們希望海納亞洲自身和所投資的企業(yè)都遵循‘高爾夫球原則’——在自己的球上努力。我們堅(jiān)持自己的投資風(fēng)格，也喜歡勤練內(nèi)功的企業(yè)。”龔?fù)θ绱吮硎尽?/p>

2008中國(guó)高成長(zhǎng)連鎖企業(yè)50強(qiáng)

在本刊的美國(guó)合作伙伴《Entrepreneur》雜志揭曉“2008美國(guó)特許經(jīng)營(yíng)500強(qiáng)”之際，《創(chuàng)業(yè)邦》雜志于2008年3月5日發(fā)起“2008中國(guó)高成長(zhǎng)連鎖企業(yè)50強(qiáng)”評(píng)選活動(dòng)。這是國(guó)內(nèi)第一個(gè)定位于高成長(zhǎng)連鎖企業(yè)的評(píng)選，旨在挖掘和推廣最具成長(zhǎng)性的連鎖企業(yè)，探究中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)和高成長(zhǎng)連鎖企業(yè)的成功之道。

本次評(píng)選前后歷時(shí)兩個(gè)月左右的時(shí)間。本刊聯(lián)合多家合作機(jī)構(gòu)對(duì)國(guó)內(nèi)連鎖經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行了大量的前期研究。在此基礎(chǔ)上，我們篩選出9大行業(yè)40多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的400多家具有良好品牌的連鎖企業(yè)，對(duì)其展開(kāi)重點(diǎn)問(wèn)卷調(diào)查和公開(kāi)數(shù)據(jù)的收集整理，總共回收和獲得106家企業(yè)的有效評(píng)選數(shù)據(jù)。通過(guò)對(duì)這106家企業(yè)評(píng)選指標(biāo)數(shù)據(jù)的綜合加權(quán)，本刊最終評(píng)選出50家上榜企業(yè)。

入選條件：

1、采取連鎖經(jīng)營(yíng)形態(tài)的企業(yè)，在中國(guó)大陸有運(yùn)營(yíng)總部。

2、開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)的時(shí)間在3年以上。

3、2007年銷(xiāo)售收入在2000萬(wàn)元至10億元之間。

評(píng)選指標(biāo)：

我們?cè)u(píng)選的主要參考依據(jù)為企業(yè)最近一年(2007年)連鎖店數(shù)量，企業(yè)連鎖店最近三年(2005至2007年)的平均增長(zhǎng)率，企業(yè)最近一年(2007年)銷(xiāo)售收入，以及企業(yè)銷(xiāo)售收入最近三年(2005至2007年)的平均增長(zhǎng)率等，能反映企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力和連鎖經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)情況的指標(biāo)。

在50強(qiáng)榜單之外，我們還特別評(píng)選出“2008中國(guó)新興連鎖企業(yè)10強(qiáng)”。這10家企業(yè)為新興領(lǐng)域中最具代表性的連鎖企業(yè)或開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)在三年以下的新興高成長(zhǎng)連鎖企業(yè)。

需要說(shuō)明的是，作為首次嘗試，今年的評(píng)選無(wú)疑存在諸多不足，特別是收集的企業(yè)數(shù)據(jù)還比較有限，不排除有很多優(yōu)秀企業(yè)沒(méi)有列入最終排名名單。但我們依然希望，本次評(píng)選的結(jié)果能為業(yè)界提供有價(jià)值的參考，也期待大家的批評(píng)和建議。從今年開(kāi)始，本刊將每年主辦連鎖企業(yè)評(píng)選活動(dòng)，希望與大家一同見(jiàn)證和推動(dòng)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。

連鎖的今天與未來(lái)

陶映紅

上榜的50強(qiáng)企業(yè)大都在商業(yè)模式上表現(xiàn)出較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)變革創(chuàng)新的能力。

近年來(lái)，連鎖經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)消費(fèi)服務(wù)業(yè)中被越來(lái)越多的采用。透過(guò)本刊“2008中國(guó)高成長(zhǎng)連鎖企業(yè)50強(qiáng)”榜單，我們?cè)噲D探討和解讀中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的幾點(diǎn)趨勢(shì)。

消費(fèi)升級(jí)+朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)

連鎖經(jīng)營(yíng)本身是一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，適用于消費(fèi)服務(wù)性的行業(yè)。它的優(yōu)勢(shì)在于能有效實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的快速?gòu)?fù)制，使企業(yè)得以在不同市場(chǎng)迅速擴(kuò)張，并保持品牌的一致性。但如同任何商業(yè)發(fā)展的規(guī)律一樣，對(duì)市場(chǎng)需求的把握是連鎖企業(yè)做大做強(qiáng)的根本前提。

入選50強(qiáng)的連鎖企業(yè)分布于不同的行業(yè)，既包括傳統(tǒng)的服務(wù)行業(yè)如餐飲、零售、酒店、個(gè)人服務(wù)和一般性服務(wù)等，也包括近年來(lái)發(fā)展起來(lái)的新興行業(yè)，如教育培訓(xùn)、健康服務(wù)、汽車(chē)服務(wù)、家居家裝等。其中餐飲業(yè)占到28％，零售業(yè)占到38％。盡管行業(yè)成熟度對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)性會(huì)產(chǎn)生重要影響，但不同行業(yè)都存在高成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和可能性。

總體來(lái)看，成長(zhǎng)性最好的企業(yè)主要分布在餐飲里的快餐、休閑餐和火鍋，零售業(yè)中的便利店、休閑服裝、母嬰用品、珠寶、茶業(yè)等，另外還包括教育培訓(xùn)、汽車(chē)服務(wù)、健康服務(wù)等新興行業(yè)。這些領(lǐng)域的上榜企業(yè)2005～2007年銷(xiāo)售收入平均增長(zhǎng)率均超過(guò)40％，其中茶風(fēng)暴、漢庭酒店、樂(lè)友等企業(yè)超過(guò)200％。茶風(fēng)暴成立于2005年，至2007年店數(shù)由10家迅速擴(kuò)張到367家，銷(xiāo)售收入平均增長(zhǎng)率則高達(dá)756.35％。同樣成立于2005年的漢庭酒店在過(guò)去三年里也實(shí)現(xiàn)了驚人的增長(zhǎng)，店數(shù)由3家擴(kuò)張到105家，銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率達(dá)515.18％。這些高成長(zhǎng)連鎖企業(yè)的定位或者迎合了中國(guó)“消費(fèi)升級(jí)”的大趨勢(shì)，能夠很好地滿足中國(guó)人對(duì)生活方式和生活質(zhì)量更高層次的需求，或者是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，如教育培訓(xùn)。

調(diào)查中我們還發(fā)現(xiàn)，中式正餐企業(yè)的成長(zhǎng)性普遍不如其他類(lèi)型的餐飲企業(yè)，一般低于40％。盡管有特色的中式正餐存在著廣闊的市場(chǎng)空間，但由于中式正餐的標(biāo)準(zhǔn)化難度高、投入成本大，因而連鎖擴(kuò)張的速度相對(duì)較慢。但其中也不乏亮點(diǎn)，如上榜的麻辣誘惑，成立于2003年，去年發(fā)展到9家店，過(guò)去三年銷(xiāo)售收入的平均增長(zhǎng)率為50.69％

高成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力

相對(duì)于其他企業(yè)，決定連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)高成長(zhǎng)的因素有哪些異同?連鎖經(jīng)營(yíng)的獨(dú)特之處和魅力究竟體現(xiàn)在哪里?通過(guò)對(duì)50強(qiáng)企業(yè)的分析，我們總結(jié)出以下幾點(diǎn)高成長(zhǎng)連鎖企業(yè)的共性。

第一、切入高增長(zhǎng)的市場(chǎng)，準(zhǔn)確把握新需求。50強(qiáng)企業(yè)中最具成長(zhǎng)性的企業(yè)無(wú)一例外地處于高成長(zhǎng)的領(lǐng)域，比如休閑餐飲、健康服務(wù)、汽車(chē)服務(wù)、教育培訓(xùn)等，或在產(chǎn)品和服務(wù)上具有鮮明的特色，比如各種專(zhuān)業(yè)零售。其中比較突出的是，休閑概念的連鎖發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，占據(jù)榜單中的9家企業(yè)。休閑消費(fèi)在我國(guó)目前還處于起步階段，市場(chǎng)不可估量。

第二、相對(duì)健全的連鎖經(jīng)營(yíng)體系。在本次評(píng)選的調(diào)查和采訪中，眾多連鎖企業(yè)的負(fù)責(zé)人都強(qiáng)調(diào)了連鎖經(jīng)營(yíng)體系建設(shè)和完善的重要性。“修煉內(nèi)功”被不少連鎖企業(yè)列為當(dāng)下最重要的工作，具有高效連鎖經(jīng)營(yíng)體系的企業(yè)則首當(dāng)其沖地把核心競(jìng)爭(zhēng)力歸結(jié)為良好的體系。

上榜的50家企業(yè)基本都擁有比較健全的連鎖經(jīng)營(yíng)體系，包括運(yùn)營(yíng)管理體系、培訓(xùn)體系、信息管理體系、對(duì)加盟商的支持體系和監(jiān)督體系等。但連鎖體系的完善仍然是一個(gè)需要持續(xù)解決的課題。

第三、選擇適合的連鎖經(jīng)營(yíng)策略。直營(yíng)和加盟兩種模式的選擇和運(yùn)用，考驗(yàn)著連鎖企業(yè)對(duì)資金、人才、市場(chǎng)和品牌幾方面因素的平衡能力。我們發(fā)現(xiàn)，不同模式都有高成長(zhǎng)的成功案例。50強(qiáng)企業(yè)中，從2007年的直營(yíng)店和加盟店的比例看，以加盟為主的企業(yè)占42％，純直營(yíng)模式的企業(yè)占40％，以直營(yíng)為主的企業(yè)占12％，另有6％的企業(yè)是直營(yíng)和加盟并舉。

值得一提的是，上榜的快餐和中式正餐企業(yè)全部采取純直營(yíng)模式。以加盟為主的模式在自有產(chǎn)品的零售、休閑餐飲、汽車(chē)服務(wù)、家裝、教育培訓(xùn)領(lǐng)域中運(yùn)用比較普遍，還包括產(chǎn)品性的個(gè)人服務(wù)和一般性服務(wù)。在其他領(lǐng)域，不同企業(yè)的策略選擇則各不相同，更多取決于企業(yè)自身的情況和意愿。

總的來(lái)說(shuō)，我們看到一種趨勢(shì)，越來(lái)越多具有品牌的連鎖企業(yè)在發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)過(guò)程中非常注重品牌的維護(hù)。調(diào)查中，不少曾發(fā)展過(guò)加盟的品牌企業(yè)表示在逐漸收回加盟店或暫停加盟業(yè)務(wù)。

第四、不斷改善商業(yè)模式，提高盈利能力。商業(yè)模式的重要程度對(duì)任何企業(yè)而言都是毋庸置疑的。而連鎖企業(yè)在商業(yè)模式上存在更大的擴(kuò)展和創(chuàng)新空間。上榜的50強(qiáng)企業(yè)大都在商業(yè)模式上表現(xiàn)出較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)變革創(chuàng)新的能力。比如一些零售企業(yè)逐漸向生產(chǎn)領(lǐng)域延伸，生產(chǎn)銷(xiāo)售與主業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是諾奇時(shí)裝。2007年諾奇開(kāi)始從代銷(xiāo)其他品牌商品轉(zhuǎn)向自有品牌直營(yíng)，通過(guò)外包解決生產(chǎn)問(wèn)題，不但提高利潤(rùn)，而且加強(qiáng)了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制。在連鎖經(jīng)營(yíng)模式上，這些企業(yè)表現(xiàn)出高度的靈活性。如在直營(yíng)和特許加盟之外，股權(quán)合作等多種形式也被不少企業(yè)采用，使得企業(yè)在投入較少的情況下能更多分享新開(kāi)店的經(jīng)營(yíng)成果。也有部分企業(yè)率先走上多品牌經(jīng)營(yíng)的道路，為企業(yè)帶來(lái)新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。

第五、借助資本的力量。VC和PE近年來(lái)對(duì)連鎖企業(yè)的影響表現(xiàn)得比較突出。自2006年以來(lái)，VC／PE基金對(duì)連鎖行業(yè)一直保持著極高的投資熱情。據(jù)本刊的不完全統(tǒng)計(jì)，截至2007年末，獲得VC／PE投資的連鎖企業(yè)數(shù)量超過(guò)60家。這次上榜的50家企業(yè)中，44％的企業(yè)在2007年前獲得過(guò)VC／PE投資。總的來(lái)說(shuō)，這些企業(yè)的發(fā)展速度明顯高于其他上榜企業(yè)，如漢庭、學(xué)大教育和樂(lè)友，均在近幾年獲得數(shù)千萬(wàn)美元的投資，為快速擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

獲得資金支持后，連鎖企業(yè)可以加快店鋪的投資、市場(chǎng)推廣、人才引入和管理體系的完善，從而實(shí)現(xiàn)更快擴(kuò)張。我們還發(fā)現(xiàn)，VC／PE對(duì)連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式也具有突出的影響。由于他們對(duì)直營(yíng)模式的熱衷，很多企業(yè)獲得投資后更加堅(jiān)持直營(yíng)模式或轉(zhuǎn)向以直營(yíng)為主。

特許經(jīng)營(yíng)的明天

在上榜的50強(qiáng)企業(yè)中，以特許加盟模式為主的企業(yè)占到42％，而純直營(yíng)和直營(yíng)模式為主的企業(yè)占52％。相較而言，后者的成長(zhǎng)性明顯好于前者。這反映出當(dāng)前連鎖企業(yè)的成長(zhǎng)更多依賴(lài)于直營(yíng)業(yè)務(wù)的拓展，這與特許經(jīng)營(yíng)成熟的國(guó)家如美國(guó)的情況截然相反。行業(yè)環(huán)境還不成熟，導(dǎo)致品牌性連鎖企業(yè)謹(jǐn)慎發(fā)展特許加盟業(yè)務(wù)，可以說(shuō)是造成這種現(xiàn)象的主要原因。

本次評(píng)選中，我們特別圍繞特許經(jīng)營(yíng)對(duì)連鎖企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了調(diào)查。參與調(diào)查的連鎖企業(yè)普遍認(rèn)為當(dāng)前中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)的大環(huán)境還不成熟，認(rèn)為中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)環(huán)境已比較成熟的企業(yè)僅占13.89％，認(rèn)為多數(shù)企業(yè)已探索出適合自己的特許經(jīng)營(yíng)模式的比例僅為16.67％。對(duì)于未來(lái)他們的看法則喜憂參半，50％的企業(yè)認(rèn)為未來(lái)幾年特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)會(huì)取得長(zhǎng)足發(fā)展。而他們認(rèn)為存在的問(wèn)題主要包括加盟商的短期逐利心態(tài)普遍比較嚴(yán)重、特許經(jīng)營(yíng)管理人才短缺、加盟商規(guī)范化運(yùn)營(yíng)難以保證和特許經(jīng)營(yíng)法規(guī)政策不健全等。

另一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果則很大程度上增強(qiáng)了我們對(duì)于特許經(jīng)營(yíng)前途的信心。對(duì)特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)關(guān)于未來(lái)特許業(yè)務(wù)的重點(diǎn)規(guī)劃的調(diào)查顯示，特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)加盟商的重視程度非常高，57.14％的企業(yè)表示將把幫助加盟商提高盈利能力作為下一步工作的重點(diǎn)，排在第一位。這表明，特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)將更多主動(dòng)尋求與加盟商的共贏。

去年頒布和開(kāi)始實(shí)施的《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理?xiàng)l例》作為我國(guó)第一部特許經(jīng)營(yíng)法規(guī)，把保護(hù)加盟商的利益放在核心位置，對(duì)特許經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的規(guī)范和發(fā)展將起到積極的作用。盡管我們還無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)的未來(lái)，但可以肯定的是，特許經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)將逐步走向成熟。其速度將取決于特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的成熟、社會(huì)誠(chéng)信體系的建立和相關(guān)法規(guī)政策的進(jìn)一步完善。