酒水經銷商制衡廠家的四把“尖刀”

雖然，廠商一體化的話題被營銷界炒得熱火朝天，但實際操作中，眾廠家和經銷商之間依然無法擺脫“店大欺客，客大欺店”的規(guī)律。對于經銷商來說，面對強勢刁蠻的廠家，依靠什么方法才能在與廠商的博弈中有效地制衡廠商，既能保持與廠商有效、順利的合作，又可以避免在合作中陷入被廠商牽著鼻子走的被動局面呢?

一 多品牌組合經營

多品牌經營應該是代理商規(guī)避風險的最有效方法。對于經銷商來說，經營單一品牌很容易因為廠家缺貨的原因而嚴重影響效益，在銷售旺季，一旦產品貨源跟不上，所帶來的打擊無疑是巨大的，會導致很多終端商“移情別戀”選擇別的品牌。所以多品牌經營首先可以充分調動各品牌的貨品資源，盡可能減少缺貨所帶來的風險。此外，多品牌經營還可以有效組合各品牌的暢銷產品，科學地進行產品搭配，滿足不同顧客的不同需要，加強終端銷售的競爭力。多品牌經營可以讓經銷商共享各種銷售、廣告及固定資產資源，降低綜合成本。還有，多個品牌抓在手里也是與廠商談判要支持條件的重要籌碼，因為所有廠商都希望經銷商能大力主推自己的品牌，所以經銷商可以充分利用這點與廠商討價還價，爭取到更多的優(yōu)惠。而且，萬一與某品牌合作終止，手上起碼還可以有其他品牌來操作，而不會影響全局。

二 把握終端掌控力

終端無疑是經銷商與廠家要條件的最有力武器。所以經銷商對終端的掌控能力非常重要。廠家的深度分銷就是公司的業(yè)務人員逐漸滲透到經銷商的終端中去，萬一公司哪天與經銷商的合作破裂，公司會很快尋找到新的經銷商或設立辦事處并一起接手市場并把終端也轉移過去。這樣往往弄得原經銷商一無所有，空自嗟嘆。

所以，高明的經銷商往往會處心積慮地把終端牢牢控制在自己手中，讓終端商的經營是跟著自己走而不是跟著廠家的品牌走。

經銷商對終端的掌控主要依靠幾個方面：

1、靠經銷商的個人魅力、實力和影響力等。

2、經銷商可通過各種優(yōu)惠手段、激勵等來維持終端商的忠誠。

3、依靠經銷商對終端商進行制度化管理。

4、經銷商需要處理好和廠家業(yè)務人員的關系，并架空廠家業(yè)務人員對終端的實際影響力。

案例：某省一經銷商同時代理了6個品牌的酒水產品，他專門注冊了一個零售的商標，所有的加盟商都采用連鎖加盟的方式，收取一定的加盟費，且店頭都要求用他的統(tǒng)一的連鎖店標志，并規(guī)定所有加盟商只能從他這里拿貨，但6個品牌的產品可以任選。這樣一來，他就逐漸擁有了一支強大而穩(wěn)定的終端銷售隊伍，幾乎所有的加盟商都是跟隨他的思路和經營方向走。面對這樣水潑不八的終端，廠家根本就沒辦法介入。

三 架空廠家人員

對經銷商管控策略絕大多數(shù)都是廠家總部的高層來研討設計的，通過小范圍驗證后，再進入全面的推廣執(zhí)行期，但具體的執(zhí)行，性工作都是由各地的廠家駐地機構來具體落實執(zhí)行的，再先進的措施技術也得要人來運用執(zhí)行嘛，例如具體的通路扁平化措施，資料收集，下線客戶管理，等等，經銷商完全可以從“人性”這個方面進行突破，把他們要求的基本工作做好，讓他們感覺省心省力，其實是在架空廠家人員，把廠家人員變成傀儡皇帝。

目前各大廠家對其駐地機構采用的遠程管理中存在許多的問題和漏洞，上對下的指令、計劃、要求等信息傳播尚可到位，但是卻很難確保駐地機構是否保質保量按時地完成這些指令和要求。由于絕大多數(shù)廠家的監(jiān)控系統(tǒng)都不到位，也就沒法檢查出所有的駐地機構是不是在糊弄廠家總部，再加上相關的員工利益點設計的不合理，就更沒法保證實際的措施貫徹質量了。這時，經銷商的機會就來了，大多數(shù)銷售人員并非當?shù)厝耍乩怼L俗、習慣等都不熟悉，很需要別人的支持與幫助。經銷商只要在人情方面予以資助，利益上予以考慮，業(yè)務上予以配合，還是很容易與廠家銷售人員提高客情關系，及時地獲知廠家的經銷商管控政策的最新動態(tài)，以便進行相關的躲避，例如像下線客戶拜訪和資料收集、新增經銷商的調查等等方面，主動權完全是在廠家的駐地機構手里的，廠家總部是不大會來驗證這些市場資料的全面性和有效性，也不會來與具體的下線客戶核實與駐地機構的溝通情況，更不會強令要求銷售人員必須開出幾個新經銷商出來，或緊或松，都是駐地機構的人員說了算，處理好駐地機構的私人關系，就能很大程度上避免廠家管控政策的真正到位執(zhí)行。

四 做全基礎管理

1 抓好導購人員

廠家在終端導購人員管理上存在“水土不服”的病相，經銷商應及時抓住這點，放大廠家直接管理導購的負面作用，并可許諾在同等費用的投入下能保證更高的銷量產出。作為廠家而言，在終端投入導購也是為了提升銷量，現(xiàn)在有更有效的管理手段來管理這些導購，且又無額外費用的增加，還能減少廠家駐地機構的日常工作量，何樂而不為之。導購人員與經銷商都同屬本地人，溝通交流以及調查了解上要方便得多，導購人員玩的那些磨洋工偷懶的小把戲很難得逞，導購的工作效率即刻就能得到提升。

此外，由于工資發(fā)放權改在了經銷商這里，經銷商所要求的信息反饋及側重的主推產品也能被具體執(zhí)行。其實，這些還都是些次要的，對于經銷商而言，導購的管理權一旦爭取到手，所產生的價值可并不只是增加幾個點的銷量，用廠家的費用投入，建立一支完全屬于自己的導購隊伍，而不是屬于哪種產品的導購隊伍。

經銷商在同一家賣場投入的產品可能很多，這支屬于經銷商自己的導購隊伍就可以實現(xiàn)多產品的同時導購，整體上提升經銷商產品群的銷量。反過來看，經銷商還可以同時向好幾個廠家來爭取導購人員費用。

2 做好促銷活動

經銷商對本地市場及消費者更為熟悉，知道本地的消費者想要什么，這也是線下促銷活動的核心點，線下的促銷活動形式上并不復雜，無非是特殊陳列配合買贈、抽獎以及人員促銷，大凡操作過著名品牌的線下促銷活動的，很快就能掌握其規(guī)律。以后廠家只要劃撥促銷品及費用就可以了。對經銷商自己而言，除了通過更多貼近本地市場的促銷形式來提升促銷效果外，還能借機培養(yǎng)鍛煉經銷商自己的活動設計策劃人員，逐漸形成行銷策劃的能力，為更高水平的引領消費打下基礎。

3 用好培訓手段

由經銷商來組織這種渠道商和零售商的溝通不是很難，是完全可以操作的，并沒有多少的障礙和困難。比如說產品概念上，肯定是經銷商首先接受到廠家的詳細講解培訓，還可能有機會參觀到實際的生產流程，樣板市場的上市狀況，信息量絕對夠充足，結合經銷商對本地市場和風土人情的了解，能比廠家的代表講得更加出色。

經銷商絕大多數(shù)都是零售商、二批商一步步走過來的，目前二批商和零售商所遇到的問題也曾經是經銷商以前所面臨和解決過的，回答起來更加具有實用性和可操作性，不會像廠家代表回答此類問題時多少會帶些主觀理論性。另外，經銷商畢竟站在了比二批商和零售商更高的高度來看待市場、看待未來發(fā)展，加之每次廠家所組織的經銷商會議一般都會安排專家級的經營大師來進行理論上的講解與提升，還有許多思維方面的新突破、新啟示。

固然，廠家所進行許多市場功能都是具有一定的專業(yè)化水準和要求的，以許多經銷商目前的資源實力和能力水平尚很難全部達到，但至少可以從上述部分門檻較低的方面入手，逐步完善、逐步提升。這就要求經銷商抱著一個良好的學習心態(tài)，不斷地要求自身的進步與發(fā)展，在逐漸替代廠家市場功能的同時，也是經銷商對自己有更高要求更高標準的過程，也是個從經銷商到“精銷”商的過程。

4 抓好人際優(yōu)勢

經銷商和終端商之間經常打交道，雙方的脾氣和稟性都應該非常的了解。在工作中會產生相當程度上的共同點。這就是經銷商的資源。

有些事情，廠家直接吩咐下去，終端商因為理解上的困難，或者是與廠家存在隔閡，政策就很難落實。這時，經銷商就可以出面，組織自己的終端商伙伴，向他們分析廠家政策的利弊，以促進廠家政策的落實。

總之，經銷商利用自身優(yōu)勢做好自己的軟硬基礎工作，讓廠家感覺省心省力，把炮彈裹在糖衣中，讓話語權掩藏在日常管理中，在關鍵時刻，制衡廠家的砝碼就會顯示出不可低估的分量。