豫酒１０年 顛覆、復蘇、創新的艱難之路

豫酒在輝煌中被自己顛覆了

20世紀90年代中期，是豫酒陣營最輝煌的時候：“東西南北中，好酒在張弓!”“東奔西走，要喝宋河好酒!”“天下美酒多，寶豐酒好喝!”“賒店老酒，天長地久!”

在電視臺、報紙、戶外廣告等輪番轟炸之下和一片叫好聲中，河南酒業氣勢如虹。據了解，當時河南的白酒、啤酒、葡萄酒行業眾廠林立，有數百個釀酒企業。釀酒工業成為全省工業經濟的支柱產業。在國家白酒領域的十七大名酒中，河南省寶豐、宋河占據其二；張弓、林河、伊川杜康、汝陽杜康躋身于銀質獎行列；而作為生力軍的仰韶、四五、賒店以及姚花春、富平春、皇溝等酒發展迅速，都有一定的知名度。作為葡萄酒，民權五豐葡萄酒也是國家名酒。

1998年，河南酒類中僅白酒產量即達42.42萬噸，全國排名第四，上繳利稅5億多元，形成了全國著名的“豫酒板塊”。這一年，成了河南很多酒廠非常懷念的一年。

在文化資源上，河南是中華文明的發源地，歷史悠久，文化深厚，杜康、仰韶、賒店、張弓、宋河、臥龍、睢州等白酒品牌都具有深厚的文化沉積，這是省外其他品牌所不具備的。

在市場潛力上，河南有近1億的人口，無論是城市還是農村，白酒消費量都很大。

在地理位置上，河南地處中國內地腹地，縱橫東西南北，交通便利，市場輻射力強；河南白酒企業在發展外省市場上具有得天獨厚的地理優勢。

就質量而言，杜康、寶豐、宋河等品質在業內是響當當的，在全國多次質量評比中名列前茅。

在知名度上，杜康、寶豐、宋河、仰韶等豫酒品牌依靠過硬的質量，在贏得無數榮譽的同時，也在國內消費者中贏得了幾乎是家喻戶曉、無人不知的知名度。

諸多因素成就了豫酒曾經的輝煌，但在輝煌的表象下面，潛藏著重重隱憂。

從1998年之后，河南酒業逐漸走下坡路。省內和國內一些著名的酒業專家都已察覺到豫酒面臨的重重危機：隨著市場競爭的升級和產大于銷、供需關系的嚴重失衡，加上國家宏觀調控政策對其的限制，機制僵化、市場反應呆板、適應能力差的原先的某些優勢企業在新一輪的競爭中必然處于劣勢地位，同時一大批新生力量的崛起也大大加劇了現有酒業格局的瓦解并促使新格局的形成。

因為品牌營銷時代已經到來，品牌已經成為構建企業核心競爭力的核心資源，企業品牌意識和實施水平決定了企業命運。

第一，河南白酒品牌定位不準，缺乏個性，廣告語空洞。大家都宣稱自己是好酒，但好在什么地方?它們之間有什么區別?廠家說不清，消費者自然更糊涂。

第二，品牌文化內涵挖掘不夠。在品牌營銷時代，消費者對品牌的消費更加注重獲得精神上的滿足，依靠酒文化實施文化營銷必須實現與消費者產生情感上的升華和共鳴，否則所謂的文化營銷是沒有任何意義的。

第三，品牌傳播途徑單一。河南白酒雖然重視品牌，在廣告成就品牌的時代，河南白酒也一窩蜂地大打廣告戰，可除了廣告幾乎再沒有其他的品牌傳播方式了，品牌的軟廣告傳播、公關傳播、終端生動化傳播、品牌傳播等品牌的深度傳播方式都沒有得到很好利用。

第四，消費者品牌忠誠度不強。由于品牌實施能力和效果有限，所以除了品牌僅有的一點知名度之外，最寶貴的競爭資源品牌忠誠度卻不強，品牌成了豫酒難以承受之痛。

在豫酒為自己的輝煌感到自豪和驕傲的同時，川酒、黔酒、皖酒、魯酒等軍團卻在不斷崛起。

國內著名白酒專家、中國白酒食品工業協會白酒專業協會副會長沈怡方認為，進入20世紀90年代后期，河南的白酒企業逐步走入低谷，尤其是當山東出現二孔現象之后，豫酒風頭盡失，而幾乎同時，川酒占據了白酒市場半壁江山。四川數量眾多的民營白酒企業抓住了全國市場大流通的機遇，將其產品大力推向全國各省市，使企業在短期內經濟效益猛增，這一巨大的沖擊波使黃淮流域濃香型酒類承受了極大壓力。

事實也正如沈怡方所言，白酒市場競爭越來越激烈，可謂川酒橫掃天下，皖酒攻城略地，湘酒風光無限，東北酒大舉進攻，唯獨豫酒漸趨衰落。

全國白酒行業都在攻城略地搶占白酒市場、強化企業內部管理、增強營銷力度之時，河南許多白酒企業卻在跑上市，忙著脫離行政管理，爭著劃分地盤，忙著搞擴建。張弓、林河、杜康、宋河都上了擴建項目。有的背上了沉重的債務負擔，有的耗盡了前幾年積累的流動資金。宋河酒廠4年擴建，最多時有員工1萬多人，一度成為全國擁有最多員工的白酒廠。張弓、林河、賒店、杜康等企業因包袱沉重而陷入困境，致使河南白酒軍團大傷元氣。一些很有希望打造出全國一流品牌的企業竟處于風雨飄搖之中。

恰恰在這幾年間，外省白酒進入了河南市場，川酒、鄂酒、湘酒、皖酒長驅直入河南，枝江大曲等品牌在河南叫的有板有眼，而河南白酒反而進入防守階段，并且頻頻失手。

2000年9月起，枝江大曲大舉進攻河南市場，滿大街的枝江，到現在“來來往往，喝杯枝江”的廣告語，幾乎家喻戶曉?！拔锔偺鞊?、適者生存”，這就是現代市場法則，它不僅表現為“大魚吃小魚”，也表現為“快魚吃慢魚”。

豫酒在河南本土市場陷入外來酒業重圍

提起豫酒的衰落，會讓很多人心痛不已。傳統的張弓、寶豐、鹿邑大曲、林河、伊川杜康和汝陽杜康，其中大部分都萎縮為地方品牌，效益下滑，企業虧損。營銷觀念落后，競爭力嚴重弱化的豫酒本土，反倒成為外省酒業軍團角逐和淘金的熱土。

豫酒是怎樣走向衰落的?

杜康和仰韶的衰落很有代表性，也給人以很多警示。

當杜康酒在全國聲名最旺之時，據評估，“杜康”品牌價值達50億元以上。其身份完全具備申報聯合國世界歷史文化遺產的資格。

但是，本應做大做強的杜康酒，卻由于人為的因素，竟然出現了30多年令人不堪回首的“兩伊杜康大戰”，伊川和汝陽(古代曾稱為伊陽)兩家酒廠明爭暗斗，相互拆臺。為搶占市場，甚至拳腳相向，官司不斷。結果是兩敗俱傷，市場全無。

河南仰韶集團也曾是全國白酒釀造重點骨干企業，曾在1999年達到鼎盛，但2000年國家對白酒消費稅大幅調整使以低檔產品為主的仰韶集團遭受重創。

仰韶何以失意?具有深厚區域文化、地處豫西澠池的仰韶無疑是近年豫酒的驕傲。但2001年白酒消費稅的調整，每斤多征收5毛錢的從量稅讓以低檔產品為主、市場主要活躍在農村的仰韶遭受了重創，陷入“提價找死、不提價等死”的兩難局面，從低檔市場的部分退出和為消化稅負增加的負擔，使其市場和效益急劇滑坡。數據顯示，2001年仰韶集團以4.8萬噸的產量位居國內白酒第八位，然而按稅利合計對比，仰韶卻退出了前20位。

仰韶失利的另一個原因是多元化，同時進軍白酒、葡萄酒、米酒和印刷業，結果什么也沒有做好，損失投資數千萬元。

河南白酒不能形成一個很強的地域品牌，經營管理滯后，各自為戰，惡性競爭。在銷售策略上還是以人員推銷、廣告促銷、品牌和宣傳推廣為主，沒有戰略性的營銷方案。

河南大多數酒業企業的渠道結構還比較單一，渠道鏈長，物流效率低，渠道運營成本高，渠道成員利潤率低、渠道控制力尤其是終端控制力差；缺乏高素質的營銷職業經理人，薪酣體系落后，激勵效能較低。

豫酒當前急需解決的問題

豫酒發展為什么這么慢?阻礙豫酒發展的原因究竟是什么?

一、重戰術輕戰略

戰略是企業發展的方向和目標，是企業經營的宏偉藍圖。企業戰略具有鮮明的目標導向性、前瞻性、全局性、計劃性等。

1、企業戰略假、大、空

說其“假”就是指一些豫酒企業在制定經營戰略時不真實、不現實，脫離企業的現狀；說其“大”就是指一些企業在制定經營戰略時好高騖遠、自吹自擂，如一家長年處于半停產的企業，剛剛進行了重組，還沒有恢復元氣，卻制定的戰略目標是年銷售額突破2個億。這個目標能實現嗎?符合企業現狀嗎?猶如一個人得了大病，剛剛康復，連走都走不穩，去拿長跑冠軍能有希望嗎?!說其“空”是指一些企業制定的戰略只不過是空洞的理論，或是一些無法實現的口號而已，不具體、沒有量化的內容。如豫酒某企業的營銷戰略：“立足中原、面向全省、走向全國”，純口號一條，別無他用。

2、戰略朝令夕改

企業戰略是企業經營發展的總指導方針，是一個無論從時間上還是從時效上相對比較穩定的綱領性計劃。而豫酒企業經營戰略像兒戲，說變就變。當然，造成這種現象的原因有幾點：一是企業的領導不穩定。一個領導一個想法，領導的思路決定企業的出路嘛，每一個領導上任，當然要按照自己的思路行事，至于前任領導制定下來的戰略什么的，幾乎全盤否定。二是領導決策的隨意性。尤其是一些中小企業的領導，思想靈活多變，還美其名曰：“隨機應變，決策靈活”，最后弄得連自己都找不到北。三是企業發展遇到困難時一些企業便盲目地改變經營戰略，結果是越變越糟糕。

二、缺乏品牌規劃

歸根到底白酒的競爭就是品牌的競爭。企業最大的競爭優勢就在于擁有強大的品牌競爭力和品牌創新力。決勝市場的在于品牌，而品牌的成功在于規劃和管理。

1、豫酒品牌認識不足

關于品牌一詞雖然人們早已耳濡目染，但品牌到底是什么?豫酒企業對此或許從概念上知道一些，但真正在實際的運作過程中做得卻過于簡單化或者說過于粗糙。豫酒企業只重視品牌知名度的提高和產品的銷售，卻不從根本上注重品牌的規劃和管理。更有甚者對品牌的概念都不了解，有人認為商標就是品牌，認為持有了商標、弄個馳名商標就是在搞“品牌整合”。

豫酒企業天天喊著打造品牌、提升品牌，有些企業卻連品牌的概念認識都不夠，何談打造?!

2、品牌缺乏核心訴求

河南歷史悠久，文化深厚。酒文化更是無人能比，可以說豫酒每個品牌背后都有其歷史典故和文化淵源，也許正是這深厚的文化和悠久的歷史，才使豫酒在品牌文化的挖掘上迷失了方向?？梢钥匆幌?，豫酒在品牌文化的傳播方面張口是幾千年的酒文化，閉口是幾千年的酒文化，卻找不到豫酒品牌的核心文化。豫酒過于注重酒的歷史文化的挖掘，而忽略了品牌核心文化的挖掘。做酒不是玩兒古董，歷史越悠久越值錢。有歷史，有文化固然是好事，關鍵是如何把這種文化和歷史轉換為一種競爭力和生產力。

怎么轉換?說白了就是品牌核心文化提煉，要與時俱進，不斷創新，要找消費者的認同，你的品牌文化要讓消費者感受到某種心理上的共鳴。品牌只有有了核心文化，品牌才有個性，才有特征，其實這就是品牌的差異化。

3、品牌沒有個性

豫酒品牌由于核心文化的挖掘不夠，其個性和特征也沒有彰顯出來。其實，品牌和人一樣，如果一個人沒有個性和特征，是很難給人留下深刻印象的，做品牌也是如此。消費者為什么喝茅臺、水井坊等，因為茅臺是國酒，能讓消費者感受到身份不一般的感覺，喝水井坊是地位的象征。豫酒品牌就是缺少自己的個性和特征，品牌的定位不準，形象不佳，價值不明顯，因此，就很難在消費者心目中建立一種認知感、偏好以及品牌聯想。豫酒品牌中的兩個中國名酒——宋河和寶豐，雖然在這方面也作了很大努力，但二者在品牌核心文化挖掘和定位上也存在一定的問題。如宋河品牌雖然打造的是“贏文化”“平和理念”，但對于宋河品牌的個性和特征就體現得不明顯，“贏文化”如果作為共贏天下酒核心文化讓消費者很容易接受，如果把它作為宋河品牌的核心文化就顯得過于牽強，也不能體現出宋河品牌的個性和特征。

豫酒在艱難中開始復興

2001年和2002年成了河南酒業頗具悲壯色彩的兩年。在這兩年時間之內，豫酒陣營相繼陷入最難解的困境，破產、收購、轉組、改制幾乎一時間成了業內的一大主題。整合重組伴隨而來的必然是劇烈而深刻的震蕩，事實也證明如此。豫酒企業也把這當作了最后一次突圍的機會。

2001年6月，一度以“賒店老酒，天長地久”而唱響大江南北的賒店酒廠宣告破產。由于是全省白酒行業改制的“第一個吃螃蟹者”，賒店酒業引起了全行業及各級經濟主管部門的廣泛關注。一時間，政府領導、經濟主管部門及白酒企業，紛至沓來，考察取經，反復研究企業改制的賒店現象。

業界普遍的看法是“早死早投生”，先改制的賒店將可能成為下一輪豫酒的領跑者。改制后經過近3年的運作，賒店市場份額得到了迅速恢復，產品暢銷河南、河北、山東、安徽等21個省市。然而，與此同時，由于中低檔產品比例較大，賒店白酒在消費者的心目中逐漸形成了“低價位、低檔次”的形象。

當生存成為企業最簡單的愿望，很難說這是幸還是不幸!

2001年4月，身處“谷底”的張弓集團開始從內部轉換機制。一切都在意料之外，又在意料之中。在張弓酒廠最輝煌的時候，用職工們的話說，“張弓三年不賣一滴酒，也有花不完的錢”，實在不行了還有政府，正是這樣一種思想觀念，使得張弓酒廠在錯綜復雜的市場經濟浪潮中重重地跌倒了。2002年7月，張弓改制，成立了張弓酒業國資控股的股份制公司，但是國有資產占該公司的90％，還無法建立一個能有效激發產權動力的法人治理機構。2003年9月10日，張弓酒業有限公司由河南東方集團正式接管經營，成立新的張弓酒業公司，實現了從國有國營到民有民營的徹底轉變。

2001年，河南寶豐酒業遇到了前所未有的困難，原酒生產長期處于停產半停產狀態。2002年11月，寶豐酒業有限公司組建成立后，廣東健力寶集團向該公司投入1800萬元，啟動了原酒生產。

2002年9月，河南輔仁集團以承擔債務、注入資金、收購股權的方式接手宋河酒業。

豫酒企業通過一系列令人眼花繚亂的資本運作和轉換機制，民營企業成為了豫酒發展的主力軍。目前河南省內釀酒企業絕大部分是民營企業，民間資本的介入，不僅帶來了資本和資金，更帶來了經營理念的調整，管理水平的提高。

改制成功，面臨的將是更殘酷的競爭，而改制失敗，面臨的則可能將是死亡。

孤獨的領跑者——宋河。

2003年以來，豫酒板塊從整體上進入了以改制為最明顯特征的大“變局”時代。部分企業還處于改制的陣痛之中。從河南白酒市場競爭格局的變化和經銷商反映的情況看，僅宋河一枝獨秀，成了豫酒復蘇中孤獨的領跑者。

河南輔仁集團入主宋河酒業之后，經過系統的資源整合、理念再造、品牌重塑，宋河得到了快速的發展。2004年宋河酒業公司銷售收入比2003年增長了79％。連續3年每年增長30％，宋河商標榮獲中國馳名商標稱號，成為河南省釀酒行業第一個馳名商標，不僅提升了宋河的品牌形象，也提高了河南白酒的品牌形象。

創新是解決豫酒未來的關鍵

河南白酒的質量是非常不錯的，為什么豫酒質量比較好，歷史文化悠久，品牌知名度也比較高，但市場表現卻比不上一些外省的品牌呢?

豫酒最大的問題是要轉變觀念。原來豫酒中有十大名酒，現在則需要得到市場認可。我們要轉變到以消費者為中心的方向上來。

有很大一部分人有“遠香近臭”的心理，河南酒走到外地也可能就很受歡迎，關鍵是我們走出去沒有。

要建好兩支隊伍。一支是銷售人員隊伍，這個隊伍一定要穩定，不能辦成黃埔軍校，而我們有很多企業人才流失率超過了30％。再一支是經銷商隊伍，對酒業企業來說，經銷商是至關重要的。

還有，中小企業應該先做銷量再做品牌，因為我們的資金實力沒辦法和大酒廠去拼。

要學會借勢發展，借經銷商的力量來發展。這方面，金六福做得很成功。

另外，營銷傳播的企業理念要統一。今天說這個明天講那個，企業沒有一個主線條的發展不行。

黑土地的成功是東北文化加上執行力的問題，他們的團隊非常敬業。我們在酒店喝酒有這樣的感覺，川酒和東北酒的促銷力度很大，小姑娘站在你桌前半天，你不喝也不好意思。但在這種場合，很少看到我們河南酒的促銷人員。

如果一個品牌能夠做到本地縣級市的第一品牌，那么它的銷售額有可能突破千萬，如果能在地級市里做到第一品牌，占有80％以上的份額，那它的銷售額有可能突破一個億。所以協會提出一個口號，豫酒要先做好家門口市場，有能力再開拓省外市場。

樹立河南酒業新思維還要解決3個問題，那就是你的盈利模式是什么?經營模式是什么?管理模式是什么?

我們一定要把產品做成區域市場的第一名，如果能在幾個縣或幾個地區做到第一，就不僅解決了生存問題，也解決了發展問題。

要想把市場做好，首先從細分市場入手，從區域市場進行重點突破。對于“茅臺、五糧液、劍南春”來說，品牌就是銷量，就是市場，但對于很多二三流品牌來說，要考慮怎么把酒文化轉化成品牌拉力?？戳嗽ゾ频膹V告，感覺我們一直強調酒文化，但怎么把原來流傳的酒文化用現代的營銷理念進行分析再造，還做得不夠。

近來，白酒圈有一個公認的現象，一線品牌靠品牌效應做銷售，以皖酒為代表的二線品牌沒有品牌效應，只有從渠道上創新。

東北酒代表通俗文化加執行，黑土地就是一個典型。但豫酒從文化上創新現在也不太現實，或者說為文化重新定位的話，時間也太長，所以豫酒現實的問題，還是應該走皖酒那種渠道創新的道路。豫酒本身屬于黃淮名酒板塊，產品風格是比較接近的，但是后來豫酒轉向了以川酒為代表的產品風格，再后來以宋河為先，又把產品風格改了回來。豫酒到底有沒有形成自己獨特的產品風格?

不否認豫酒企業里有很多優秀領軍人物，但是放眼到任何單個企業，有幾個企業敢說自己形成了一個非常優秀的團隊?做任何事情不是單靠一個人就能夠完成的，從資本到管理到銷售，有多少優秀經理人為你打造這樣一個團隊?

為什么豫酒不能振興，我感覺河南的酒文化沒有挖掘到位。河南酒文化有很雄厚的基礎，像黃河文化、炎黃二帝文化、杜康文化等，但很多沉淀的文化沒有做到位。

正規酒廠生產的酒品質差距并不大，其核心在包裝、在文化、在概念、在品質、在個性和差異這幾個方面。我做了幾個調查，高檔酒也好，中檔酒也好，從金六福到水井坊，到小糊涂仙，基本上都是把文化體現得淋漓盡致。

豫酒要在概念創新、文化挖掘、包裝改進、規格創新上下功夫

河南酒近幾年已經開始行動了：2005年宋河推出“共贏天下”、2007年推出的“平和”系列，“中國賒酒”、仰韶“酒頭”、杜康“國花”也是產品營銷的開始。

仰韶酒傳承6000年的酒文化，但是消費者有多少是沖著仰韶酒的酒文化去的?可能更多是看仰韶酒的價格便宜。這說明，我們認識的酒文化和消費者心目中的酒文化不對接，不能夠迎合他們的心理需求。

豫酒文化挖掘不夠。

宋河已經獲得了中國馳名商標，國家級的品牌。但是還沒有把豐富的文化底蘊和產品品牌做一個嫁接，文化轉換成市場優勢做得還不到位。

河南白酒，我們感覺是春天來了，無論是高端產品的推出，品牌、營銷、策劃、再提升，還是包裝的升級，產品線的豐滿，都說明大家已經在行動了。因為在一個充分競爭的市場環境下，一個特定行業中總有兩到三個領先品牌形成行業領域的第一集團，或兩強爭霸，或三足鼎立，其后才是大量的二線產品和滿足區域市場消費需求的三線產品，這樣才能構成行業市場競爭的金字塔格局。在這方面，河南酒業應該向三全和思念，雙匯和眾品，宇通和日產等學習，一木開花不是春，滿園春色才關不住!

這個理論用在區域市場同樣有效。如果在宋河之后沒有一到兩個相對領先的豫酒品牌與宋河共同構成第一集團，河南白酒的金字塔格局就難以形成，豫酒整體競爭力也難以提高，長期這樣會造成大家死守門前三分地，不能到更廣闊的空間去飛翔的局面。

僅靠宋河的孤軍奮戰，在眼花繚亂的外來產品的重重包圍和層層打壓下，豫酒在與外省產品的競爭中終究會不堪重負，任何白酒產品都不要奢望在河南的壟斷，宋河也不例外。

從這一點上說，河南白酒的復興大任，絕不是宋河一家所能承擔得起的，這需要整個行業的共同努力

從爬到走需要一個過程，這個過程有時候可能會摔跟頭，但是我們不能因為摔跟頭，就不去走，一直爬吧!