波特的“五力模型”

邁克爾·波特在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域取得的成就，是與其運(yùn)用一系列卓有成效的分析方法分不開的。其中最有名的，就是他用來分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的“五力模型”。正是這一模型，奠定了波特的學(xué)術(shù)地位。

在波特之前，企業(yè)戰(zhàn)略分析的基本方法是SWOT法，即分析判斷企業(yè)本身的優(yōu)勢（strength）和劣勢（weakness），外部環(huán)境的機(jī)會（opportunity）和威脅（threat），進(jìn)而根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部資源和外部環(huán)境來確定發(fā)展戰(zhàn)略。SWOT法相當(dāng)簡便實(shí)用，但同時又顯得過于籠統(tǒng)，如果沒有具體指標(biāo)，容易產(chǎn)生主觀臆斷。所以，波特在SWOT法的基礎(chǔ)上，提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五力模型，以求戰(zhàn)略分析的細(xì)化和深化。

波特指出，一般而言，一種產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，可以用下圖來表示：

由上圖可以看出，一個產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)是由五種競爭作用力（competitive force）共同決定的。這五種競爭作用力分別是：進(jìn)入威脅、替代威脅、客戶價(jià)格談判能力、供應(yīng)商價(jià)格談判能力和現(xiàn)有競爭對手之間的競爭。這個圖示，就是著名的“五力模型”。從這個模型中我們可以看出，企業(yè)之間的競爭不能僅僅看作是現(xiàn)有競爭對手之間的較量，而是由五種力量共同作用的一個系統(tǒng)。除現(xiàn)有競爭對手外，企業(yè)的客戶、供應(yīng)商、潛在進(jìn)入者和替代品生產(chǎn)商都影響著競爭態(tài)勢，這種由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定的競爭被波特稱為“拓展競爭”（extended rivalry）。對這五種力量，波特進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的重點(diǎn)分析。

現(xiàn)有競爭對手間爭奪的激烈程度：任何企業(yè)，在制定戰(zhàn)略和開展經(jīng)營活動時，首先必須面對現(xiàn)有競爭者。同行競爭的激烈程度是由競爭各方的布局結(jié)構(gòu)和所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展水平?jīng)Q定的。一個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局，有著壟斷與自由競爭的差異，從完全壟斷，到寡頭壟斷，再到壟斷競爭，直至自由競爭，屬于哪一個層面，決定著同業(yè)者面臨的競爭態(tài)勢。所以，有些競爭是“鮮血淋漓”的，而有些競爭是“溫文爾雅”的。

競爭各方的情況包括企業(yè)自身的固定成本和庫存成本、產(chǎn)品差異化程度、產(chǎn)業(yè)的市場容量和市場增長速率、競爭對手的復(fù)雜程度、退出壁壘的高低等等。這些因素通常相互作用，共同決定著競爭的激烈程度。如果企業(yè)之間沒有“龍頭老大”式的行業(yè)壟斷者，勢均力敵，而且產(chǎn)品的差異化程度小，該產(chǎn)業(yè)市場已經(jīng)趨于飽和而沒有多大增容空間，退出壁壘較高（如生產(chǎn)線的專用性，過剩產(chǎn)能轉(zhuǎn)移困難等），那么這就很可能會導(dǎo)致更加激烈的競爭。當(dāng)然，這些因素中也存在著此消彼長的相互抵消。判斷現(xiàn)有競爭者的競爭強(qiáng)度，需要對上述各種因素進(jìn)行詳細(xì)而具體的全面分析，而不是僅僅比較市場份額、利潤率和增長速率幾個簡單的數(shù)據(jù)。

進(jìn)入威脅：常識告訴人們，任何一個產(chǎn)業(yè)，只要有可觀利潤，就必然會召來對這一產(chǎn)業(yè)的投資。投資必然帶來本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)量增加，價(jià)格回落，利潤率下降，并沖擊原有在位企業(yè)的市場份額，這就是進(jìn)入威脅。進(jìn)入威脅的大小通常取決于兩個因素：一是進(jìn)入壁壘的高低，二是現(xiàn)有在位企業(yè)的報(bào)復(fù)手段。如果這一產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘強(qiáng)大，或者新進(jìn)入者預(yù)期在位者會進(jìn)行激烈的報(bào)復(fù)，那么進(jìn)入威脅就會相對較小。

所謂進(jìn)入壁壘，包括市場壁壘和非市場壁壘。市場壁壘是自由競爭條件下的壁壘，非市場壁壘是政府管制造成的壁壘（如法定的準(zhǔn)入條件等）。波特著重分析了市場壁壘。他指出，進(jìn)入壁壘主要有如下七種：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在，使新進(jìn)入者在初期就要形成一定的生產(chǎn)規(guī)模，否則同在位者相比難以取得成本上的優(yōu)勢。②在位者由于在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營的時間較長，已經(jīng)形成了自己被社會認(rèn)可的特色，如在產(chǎn)品信譽(yù)、顧客忠誠等方面建立起來的優(yōu)勢。新進(jìn)入者要想取得市場份額，必須耗費(fèi)大量資金和時間，以建立品牌知名度和顧客忠誠度。③任何產(chǎn)業(yè)都有資本需求，新進(jìn)入者面臨著高風(fēng)險(xiǎn)，還有不可回收的前期研發(fā)費(fèi)用、廣告費(fèi)用等，即使資本市場能夠提供這種資金，也意味著新進(jìn)入者比在位者要承擔(dān)更大的投資風(fēng)險(xiǎn)。④客戶從原有供應(yīng)商那里采購轉(zhuǎn)向從新的供應(yīng)商那里采購，會造成額外的轉(zhuǎn)換成本。只有入侵者提供的產(chǎn)品給客戶帶來的價(jià)值超出轉(zhuǎn)換成本時，客戶才有動力更換供應(yīng)商。⑤在一定程度上，在位者已經(jīng)控制著產(chǎn)品的分銷渠道，新進(jìn)入者要確保其產(chǎn)品的銷售，必須要付出讓分銷商接受自己產(chǎn)品的代價(jià)，甚至要從頭建立屬于入侵者的新分銷系統(tǒng)。⑥入侵者由于剛剛進(jìn)入，在原材料來源、專有技術(shù)、地點(diǎn)優(yōu)勢、獲得政府補(bǔ)貼、經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)等方面往往不如在位者，這也會提高產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。⑦政府的準(zhǔn)入政策。包括政府的許可限制、原材料獲取限制、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等。

對在位企業(yè)的預(yù)期報(bào)復(fù)，也會對進(jìn)入威脅產(chǎn)生影響。任何在位者都不歡迎入侵者再分一杯羹。入侵者在進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)前，會分析在位者報(bào)復(fù)的可能性和強(qiáng)度。這主要依據(jù)在位者的自身實(shí)力、在位者以往對入侵者的態(tài)度、該產(chǎn)業(yè)在在位者業(yè)務(wù)組合中的地位以及該產(chǎn)業(yè)的成熟程度來作出判斷。如果在位者實(shí)力強(qiáng)大，并且入侵行動會對在位者的核心利益造成巨大損害，那么在位者就極有可能對入侵者做出強(qiáng)烈反彈。

進(jìn)入壁壘的本質(zhì)，是對入侵者形成“進(jìn)入扼制價(jià)格”。即進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)克服壁壘的成本加上遭受報(bào)復(fù)的代價(jià)，是否能夠同進(jìn)入后的預(yù)期收益持平。但是，進(jìn)入壁壘并非固定不變，而是隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和相關(guān)條件的變化而漲落。上面所說的任何一個條件的變化，都會調(diào)整進(jìn)入壁壘的高低。比如，自動化和縱向一體化的發(fā)展，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)擴(kuò)大，就提高了進(jìn)入壁壘；而可供入侵者利用的現(xiàn)成分銷渠道，則能大大降低進(jìn)入壁壘。

替代品的威脅：替代品指的是那些同現(xiàn)有產(chǎn)品具有相同功能的產(chǎn)品。世界上有許多東西都可以替代，但有替代的可能并不見得就發(fā)生替代。替代品是否產(chǎn)生替代效果，關(guān)鍵是看替代品能否提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更大的價(jià)值/價(jià)格比。所以，替代產(chǎn)品的實(shí)際功能，是對現(xiàn)有產(chǎn)品造成了價(jià)格上的限制，進(jìn)而限制行業(yè)的收益。用經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語來說，替代品影響著行業(yè)的總需求彈性。如果替代品能夠提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更高的價(jià)值/價(jià)格比，并且買方的轉(zhuǎn)移壁壘很低，即轉(zhuǎn)向采購替代品而不增加采購成本，那么這種替代品就會對現(xiàn)有產(chǎn)品構(gòu)成巨大威脅。

從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度來看，替代產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)值/價(jià)格比并不是一成不變的。在替代品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展初期，它對現(xiàn)有產(chǎn)品的替代率往往十分緩慢。但現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)切不可掉以輕心，因?yàn)樯形创笠?guī)模替代并不意味著替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品相比沒有競爭力，可能只是由于顧客出于轉(zhuǎn)移成本的考慮，或者出于其他非經(jīng)濟(jì)方面原因的考慮，暫時處于觀望狀態(tài)。一旦替代品被確證比現(xiàn)有產(chǎn)品有優(yōu)勢，那就會形成對現(xiàn)有產(chǎn)品的迅速替代。大概過程可用下圖來表示。

由上圖可以看出，P點(diǎn)是替代過程的拐點(diǎn)。在P點(diǎn)之前，現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)面臨著一個艱難的戰(zhàn)略抉擇，要么對現(xiàn)有產(chǎn)品和工藝流程進(jìn)行大規(guī)模改進(jìn)以降低成本（低成本戰(zhàn)略），要么增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特色以吸引顧客（差異化戰(zhàn)略）。只有這樣才能抑制替代品的增長。一旦越過了上圖中的P點(diǎn)，企業(yè)采取的防御措施就不能成功地抑制替代品。一旦出現(xiàn)大規(guī)模替代，且原產(chǎn)品處于衰退期，那么就應(yīng)當(dāng)盡快對現(xiàn)有產(chǎn)品實(shí)行退出策略，或者逐漸轉(zhuǎn)向替代品的生產(chǎn)。

客戶價(jià)格談判實(shí)力：作為生產(chǎn)性的客戶，本企業(yè)的產(chǎn)品就是客戶的原材料。而客戶的利潤跟原材料的采購價(jià)格具有很大的關(guān)系。如果客戶能夠以較低價(jià)格采購，在其他的條件不變的情況下，其利潤率就會上升。通常，客戶的砍價(jià)能力同下列幾個因素相關(guān)。

（1）客戶的購買量：客戶的購買量越大，對供貨企業(yè)的影響就越大。尤其是當(dāng)本行業(yè)的客戶分布較集中的時候，客戶的購買量與客戶的砍價(jià)能力具有非常強(qiáng)的正相關(guān)性。

（2）客戶從本企業(yè)購買的產(chǎn)品占其總成本或購買數(shù)額的比例：如果這種比例很大，那么客戶在一定程度上是受制于本企業(yè)的，此時，客戶的砍價(jià)能力較弱但會斤斤計(jì)較，為了獲得優(yōu)惠價(jià)格而耗費(fèi)精力。但是，客戶也有可能因?yàn)椴辉甘苤朴谌硕鴮?shí)行縱向一體化進(jìn)入本行業(yè)。企業(yè)為了維持本產(chǎn)業(yè)的利潤率，必須盡量避免這種情況出現(xiàn)。如果本行業(yè)的產(chǎn)品在客戶成本構(gòu)成中無足輕重，那么客戶的價(jià)格敏感度會降低，而砍價(jià)能力就會增強(qiáng)。

（3）本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度：如果行業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，其他企業(yè)也能夠提供，那么客戶的砍價(jià)能力自然會強(qiáng)。反之，如果本行業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低，或者本企業(yè)的產(chǎn)品特色鮮明，“奇貨可居”，那么客戶就會在很大程度上受制于本企業(yè)。

（4）客戶的轉(zhuǎn)移成本：如果客戶改變供貨商的轉(zhuǎn)移成本低，那么客戶的砍價(jià)能力就會強(qiáng)，反之亦然。

（5）客戶的盈利情況：如果客戶所屬行業(yè)的利潤率低，那么客戶就會對原材料的價(jià)格特別敏感，在這種情況下，客戶就會盡一切力量降低原材料價(jià)格。

（6）客戶采取后向一體化的戰(zhàn)略的能力：如果客戶企業(yè)的利潤率高，有能力實(shí)施后向一體化，那么客戶的砍價(jià)能力就會相對增強(qiáng)。如果客戶后向一體化并不劃算，則其砍價(jià)能力就會相對減弱。

（7）產(chǎn)品對客戶的影響程度：如果供貨方的產(chǎn)品決定著客戶的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，那么，買主會首先考慮質(zhì)量而不大計(jì)較價(jià)格。反之，如果是影響不大的配件，價(jià)格就會成為主要的考慮因素。

（8）客戶對本行業(yè)信息的掌握程度：如果客戶對本行業(yè)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、營銷渠道等了如指掌，那么就會對本行業(yè)的盈利狀況非常清楚，企業(yè)難以向此類客戶索取高價(jià)。

上述因素并不是靜止不變的，隨著客戶所屬行業(yè)和企業(yè)自身的發(fā)展，客戶和供貨企業(yè)的關(guān)系處在一個不斷變動的過程中。企業(yè)對這一點(diǎn)必須有一個清醒的認(rèn)識。

供應(yīng)商的價(jià)格談判能力：供應(yīng)商的價(jià)格談判能力跟客戶的價(jià)格談判能力具有很大的雷同性。用產(chǎn)品流程來看，下游企業(yè)就是客戶，上游企業(yè)就是供應(yīng)商。當(dāng)你銷售時就是供應(yīng)商角色，當(dāng)你采購時就變成了客戶角色。一般而言，供應(yīng)商的價(jià)格談判能力與下屬幾個因素有關(guān)：供應(yīng)商所屬行業(yè)的集中度、供應(yīng)商產(chǎn)品的替代性、供應(yīng)商產(chǎn)品在本企業(yè)成本組成中的重要性、供應(yīng)商進(jìn)行前向一體化的能力等等。關(guān)于供應(yīng)商價(jià)格談判能力的分析，同客戶價(jià)格談判能力的分析道理基本一致，只不過是角色互換而已，不再贅述。

對一個企業(yè)而言，波特的五力模型構(gòu)成了一個規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略分析框架。各種管理學(xué)教材，也都以這一模型作為企業(yè)戰(zhàn)略分析的基本范式?？梢哉f，這一模型對戰(zhàn)略研究的影響是巨大且深遠(yuǎn)的。但是，范式只具有普遍意義，而企業(yè)具體情況各不相同。套用一句托爾斯泰的名言可以說，成功的企業(yè)戰(zhàn)略都是相似的，失敗的企業(yè)戰(zhàn)略各有各的失敗原因。管理學(xué)需要追求實(shí)踐應(yīng)用，如何把這一模型恰當(dāng)運(yùn)用到不同企業(yè)身上，才是真正的關(guān)鍵所在。在中國的管理學(xué)教學(xué)中，往往更為強(qiáng)調(diào)五力模型的公式化一面，而對其靈活運(yùn)用重視不夠。而一旦這種模型變成了教條，恐怕就會違背波特的初衷。