２０１０年可能的流行詞

有些詞語和說法會變成流行，比如本山大叔春晚小品和馮小剛的電影都會誕生出一些流行詞，突發事件也是孕育流行詞的溫床。同樣，學者的話如果影響到人們對世界形勢的判斷，也會流行開來。比如，創新，當中國將這個詞提升到政府工作報告的層面，它出現的頻率就直線上升，直至婦孺皆知，甚至成為人們思考問題的核心之一。

商業模式

商業模式的流行程度低于創新，畢竟它只和一部分人有關系，關心的人非常關心，不關心的則非常不關心。盡管《贏在中國》是一檔富有新意的真人秀節目，觀眾也樂于見馬云拷問選手商業模式的獨特性，但它的知名度和路人皆知的《超級女生》相比還是有相當的差距。

商業模式的專業性決定它不能成為大眾流行詞，但不妨礙它的認知程度在不斷上揚。伴隨經濟的進步，商業成為社會的主流，富人們因為擁有大量的財富理所應當地變成了普通人眼中的明星。今天也許只是學者、企業管理人員、創業者以及財經觀察者們津津樂道有關商業模式的話題，但是，到了2010年，當然也可能是更遠的今后，普通人也可能被卷入商業模式的浪潮。從這個角度看，《2010商業模式》這本書不僅對那些忙著市場競爭的企業家們有所指導，對于普通人來說，也未嘗沒有一些啟發。信息化和通訊手段的進步，固定的辦公地點越來越變得可有可無，基于這種基礎，很多人辭掉了朝九晚五的工作，變成SOHO業者，他們就是一個個微型商業組織，必須思索商業模式的問題。

當然，擔任SAP這個軟件大鱷CEO的孔翰寧博士腦子中思考的更多是大型商業組織，實際上，SAP的客戶們都是大公司。在我們看到的這本中文版里，案例的主角如中遠集團、聯想集團、中國石化、工商銀行、首鋼集團都是大名鼎鼎的企業，不要說小型公司，就連中等規模的企業也見不到影子。作者們在前言里也明確指出，這本書告訴CEO必須認識到變革社會的特征，由IT驅動的市場快速變化給企業帶來了機會和風險。也就是說，優秀的CEO們擅長在這種背景下找到合適的商業模式，并且有力地實施，獲得競爭優勢，從而增加市場份額或者取得更大的利潤率；不合格的CEO會無視變化，墨守成規，放任機會的消失，就會給企業進步帶來巨大的傷害。

推陳出新在任何時候都有意義，進入信息化時代后更加明顯。以高科技企業聚集地中關村為例，企業的產生和破產都是以分鐘計算，競爭的空前激烈使每個企業都不得不如履薄冰般過日子，老品牌宣布倒閉的新聞變得常見，而基業長青就成了暢銷書的主題。包括學者、一線管理人員和咨詢機構都在努力解決這樣的問題—建立企業的競爭優勢，保守來說是防止被淘汰，積極一點，就是在市場上建立領先地位。顯然，《2010商業模式》也是基于這樣最基礎的問題出發，從商業模式創新的角度來尋找建立企業競爭優勢的驅動力。

本書開篇就指出所有的公司都在追求成功，而成功的公司總是會通過商業模式的創新來為消費者創造持續的價值。在全球化體系下，這一理論對于歐洲、美國和中國的公司都有意義。

盡管現在很多人都多少了解商業模式大致指什么，但是，這個名詞的內涵顯然還未被人所熟知。孔翰寧博士對商業模式的解釋是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。有人將之形象地闡述為，商業模式就是一塊錢在你的公司里轉了一圈，最后變成了一塊一，這增加的部分就是商業模式所帶來的增值部分。

創新

如果拋開這本書談商業模式的創新，我們很容易聯想到Google、阿里巴巴等新興的互聯網企業，如果再上溯，我們還會發掘到微軟、戴爾的財富神話。這些企業都有一個共同的特點，就是創造了一種前所未有的商業模式，從而在市場上奠定了領先地位。比如戴爾，變先造后賣為先賣后造，從而實現兩個消滅：消滅庫存，消滅中間商。當然戴爾現在正面臨商業模式轉型的困惑，但在相當一段時間內，它對傳統銷售模式的顛覆曾被當成經典的案例。

但是，這本書并不是告訴人們如何創造一種商業模式，在從無到有的突破式創新和改造式的增量創新中，它的著眼點是后者。它選取的案例都是這樣的典型：傳統企業在網絡技術和信息技術的推動下，對原有商業模式進行改造和突破。

這和它的作者有關，SAP公司是全球最大的企業管理和協同商務解決方案提供商之一，旨在幫助客戶改進業務，創造更高的效率和價值。1982年加入SAP，1998年擔任CEO的孔翰寧對如何運用IT解決方案對客戶的業務和管理進行創新有天然的深刻認識，他在接受采訪時說：“當那些.com公司都很火爆的時候，人們似乎忘記了SAP公司，而實際上，我們不管在市場上做什么都要深思熟慮。當人們都跳進互聯網世界中去時，我們則認為，也許這并不是代表未來的惟一走向。我們應該給客戶帶來比較穩健、堅實、有基礎的服務，這必須有一個集成的電子商務解決方案，我們需要滿足公司的中長期目標，這是SAP文化的一部分，也是我們取得成功的原因之一。”

這種不為風潮所動的德國作風像烙印一樣深刻地體現在這本書的每一個章節，和許多空泛談論創新的書籍不同，這里的創新嚴謹到近乎呆板的程度。盡管也有關于現象的描述，但更多是在論述具體的方法，還有相關的研究數據作為結論的支撐，也就是說，它是在全面研究案例和分析數據的基礎上完成的。

例如在探討蘇寧電器的成功之路時，本書先引用了孫為民先生的話：“IT和信息平臺是管理創新的載體，由此可以提高企業的物流能力和服務質量。接著講述了蘇寧電器物流倉儲體系和新的ERP系統的具體構建和各自的功能。通過B2B信息系統對接，蘇寧和索尼、摩托羅拉、三星等上游廠商實現生產、物流、庫存、銷售數據的共享，從而及時反饋市場情況和消費者偏好信息，有助于降低廠商的銷售費用和存貨成本，支持其開發符合市場需要的新產品，為合作伙伴創造更多價值，減少成本又能進一步降低售價，也為消費者創造了更多的價值。在表述新信息系統的優勢時，運用前后對比數據使結論變得很直觀。

本書列舉了十種商業模式的創新，分別是建立在為重新聚焦為客戶增加價值的創新；改進客戶流程的創新；增加客戶和為客戶創造更多價值的創新；超越商品化的創新和個性化；無聲貿易（即運用信息化的手段，推動商品的流動，進行現代化的訂單管理）；戰略導向管理；重新涉及價值鏈；向彈性信息架構轉型；轉型速度（改變企業文化）；IT創造價值。因為SAP是一家軟件供應商，不僅是重點闡述IT技術的最后一章，實際上，信息技術貫穿于所有這十種商業模式的始終。可以說，IT技術對于任何一種企業愿景來說，都是最重要的實現手段之一。要改進公司的業務流程，為客戶創造出更高價值，都應該想到一點，即改進公司現有的信息系統，優化效率。

對于正思考著企業發展戰略的CEO們來說，這本書顯得很實用，它有具有產業代表性的案例和翔實的分析材料。至于每一種創新模式，它都交代了可能的障礙和實現的手段，而在章節的最后，甚至還給CEO們提供了檢查清單，可以一一對照公司的現狀進行診斷。

當然，它僅僅著眼于信息技術的創新顯然還只是揭開了冰山的一角。中國的任何一家企業，都還沒有發展到以信息技術為管理核心的地步。尤其是對于大部分中小企業來說，處于價值鏈最底層的命運使他們根本不會思考是否需要信息系統的問題。即使是排名靠前的大公司，ERP等信息系統的建設似乎也有更多裝點門面的意味，真正的效用并沒有被管理者所認識到，也無從發揮出來。這大概就是這本書為什么會命名為要在商業模式前面加上2010的緣故，但愿真到了2010年，中國會有相當一批企業擺脫了低層次生存的現狀，發展到運用最先進的信息化手段創新商業模式的地步。