咨詢業的非戰國時代

有一個笑話是這樣講的：一個咨詢顧問說自己不想干咨詢了，他的老板就問他：“那你想干什么，你認為你能干什么？”他說想做聯合國秘書長。

這個笑話往往被視為咨詢師“職業病”的一種表現。“成為一個優秀的咨詢師是非常不容易的，既要有咨詢能力，也需要有好的心態。如果沒有幫助企業解決實際問題的能力，當然會被淘汰；而沒有塌實的心態，在不斷充當企業指導者的過程中，則容易變得虛浮、狂妄。”資深咨詢專家、東方博融管理咨詢公司總經理蘇文忠先生就此對《管理學家》解釋道。

咨詢公司在中國只有二十幾年的“歷史”，甚至在很長一段時間內，它還被曲解或者片面地解讀為與策劃公司甚至“點子大王”相混同的一種實體。

咨詢業是一個“門檻既低又高”的行業，至少在正略鈞策管理咨詢有限公司總經理趙民眼中如是。他對那種打著規范化之旗幟而行某些利益集團謀利之實的咨詢業資格認證的做法深不以為然：“任何國家好像都沒有對管理行業有準入要求，沒有一個國家說對管理咨詢公司要發什么證書、要考試、要牌照。順便說一下，我覺得最近勞動人事部推出的《全國管理咨詢師考試》這是非常荒唐的事情，也是對歷史方向造次的，也是某些利益集團想拿這個東西來賺錢。”

這是一個被描繪為“人尖”匯聚的行業。咨詢顧問們是應該西裝革履，還是應該像Google的知識工人那樣穿著牛仔褲或者更加隨意，也不是一個簡單的問題。

定位：醫生、老師、保健醫生以及其他

那些名校畢業的MBA們有什么理由讓那些指揮千軍萬馬的企業領導者坐下來聆聽他們的講解？對那些企圖改善企業經營績效和個人境遇的企業領導層來說，咨詢公司們究竟會扮演一個什么樣的角色？

銘略遠迅管理咨詢有限公司董事長陶勇的看法是：“管理咨詢的定位是：支撐客戶自己說服自己。沒有人能完全說服別人，管理咨詢公司只能給予企業一些思想的原材料，予以啟發。企業需要做的則是把這些啟發內化成自己的觀點，并做決策。”

不過，蘇文忠則認為咨詢師的角色更像一個老師：“是老師，是專家，不是商人，咨詢師是靠知識，靠智慧，靠道德在這個行業立足的。”他在談及咨詢的職能時認為：“咨詢第一個職能是參謀；第二個職能是發現問題；第三個職能是幫助解決問題，因為我們所擁有的是科學的知識和工具，客戶如果理解了，去運用和指導企業經營實踐，就能夠幫助企業解決問題；第四個職能是推動企業提升自己的管理水平；第五個職能是轉變了企業的管理思維方式或者是觀念，推動一場變革。咨詢師發揮作用的最終落腳點是推動企業的變革。通過變革，通過轉變思維方式，提升企業管理水平，解決一些具體問題。企業的效率提高了，經營狀況則更健康，效益也就出來了。”

毋庸諱言，關于咨詢的定位，業內并不統一，眾說紛紜、莫衷一是。事實上也難以用好壞來判定。一方面，中國咨詢業的歷史太短，沒有共識也算是情理之中；另一方面，這也與咨詢業的服務對象的期待有直接的關聯。如果服務對象認定咨詢公司必須充當一個老師的角色，那么其“服務生”不可能輕易堅持自己的一貫定位，如果它不定位為老師的話。再則，就是事實上，任何一個實體在經濟社會發展過程中的角色都是多元的，不可能單單承擔某一種責任，獲得某一種特定的回報。

不過，從實際運行的狀況來看，“真正的能夠給中國的企業提供有效的咨詢方案，并且這些方案能夠有效的推動下去，明顯見到效果的咨詢公司，實在是太少了。”

這也是為什么許多咨詢公司只能“謙虛”地承認自己的角色只是“保健醫生”，連敢開處方的“醫生”也不是。“更好的是讓客戶自己說服自己，我們就是協助。我沒用‘幫助’這個詞，是因為我覺得‘幫助’這個詞稍微有一點居高臨下。用‘協助’這個詞，表示我們就是乙方，我們幫客戶自己來確定他們的決策。為什么前一段我用保健醫生這個比喻，主要是我覺得說我是醫生，我給你開了這副藥，我不需要管你吃沒吃。你沒吃藥，病不好了，不能怪我。但是我不能接受這個態度。因為我明明知道你這個人不是特別喜歡吃苦藥，還給你開了一幅苦藥，硬讓你吃，那不可能起到效果。在我們的字典里頭這叫不可行的方案。因為你不吃藥，或者只愛吃甜的藥，我就要想辦法讓你把藥吃下去。或許我給你開點兒糖皮的藥，你就能接受。我得讓客戶把這副藥吃下去，這個工作是咨詢的一個很重要的環節。如果我干我的事，客戶干他的事，那就是沒有達成我們干一半，客戶干一半的目的，沒有達到讓客戶自己說服自己的目的。務實是我對我們員工的要求，對我們團隊的要求。”

顯而易見，指望咨詢公司能做到“妙手回春”，這是一個渴望不可求的小概率事件。咨詢公司如果真的打著這樣的旗號，顯然是搬起石頭砸自己的腳。

現狀：蝦多魚少

根據趙民的觀察，美國的咨詢公司分為兩類，要么是“大鱷”，要么是“蝦米”。前者如麥肯錫，后者皆籍籍無名。“更多的公司都是小的咨詢公司，一般情況下都不超過十個人。我看就這兩頭，中間的幾乎沒有。”

接受采訪的咨詢業的從業者和觀察者所看到的現狀卻是：中國的蝦米多，魚少，當然也就沒有大鱷了。但是，趙民認為：“第一，大的還不夠大；第二，小的還不夠多。”

當然，這個問題，不過是眾多難以達成共識的問題之一。

蘇文忠說：“為什么這么多的小咨詢公司呢？這是因為好的咨詢公司少，而干咨詢的人多。無論是理論水平高深的教授也好，或者是實踐經驗豐富的企業家也好，以及具有多年咨詢經驗的咨詢師也好，中國現在確實存在一批高級咨詢師。而這些咨詢師單個人就能夠從企業拿到一些咨詢的業務，于是找上幾個助手，就創辦了自己的咨詢公司，但真正能使自己的咨詢公司正規化并做大做強的人很少。這樣一來，就必然導致公司多，但規模都很小。這是一種不正常的行業生態狀況，是中國咨詢行業尚處于起步階段和咨詢企業經營不正規導致的結果。”

關于規模的問題，除了人數少之外，還有一個“虛報戶口”的問題。有一些公司的對外宣傳基于人數與實力對等的觀點，常常虛報公司擁有的咨詢師等核心人員。“可能對內講二十幾個人，對外講三十幾個人，這種結構也挺多的。”

“咨詢業有太多個體戶。”

這個中的緣由非常復雜。一是可能的確如趙民所觀察到的，這是一個低門檻的行業—姑且不對這個低門檻做價值判斷。低門檻，是說“一張桌子、一臺電腦、租間破屋”就可起一爐灶，對固定資產存量的要求比較低，“有個三萬塊錢或者十萬塊錢就可以做咨詢公司了，一個人、兩個人都可以做”。二可能與中國的文化息息相關，“文人相輕”，寧為雞頭，不做牛后。這反映了咨詢公司的企業管理水平不高。三是訂單獲得過程的決定性因素的不確定性太大，“關系”這個詞在受訪者那里不時出現。“關系本身也是很重要的。而且關系的資源不可能在咨詢領域消失掉。在西方的咨詢業務中，關系和信任也仍然是首位。所以有人有關系的話，仍然是很重要一個空間。”陶勇觀察道。

其中不乏有人行咨詢之名，而做交易之實。“利用客戶的關系，做一些商業，貿易。今天賺，明天又賺，幾天就能掙一百萬，一千萬。”這種誘惑顯而易見，但其短視也同樣淋漓盡顯。

這種結構下的一個直接結果是：知人而不知公司。“好多人認識這個人了，并不認識這個公司。”

成長的煩惱

咨詢公司常常必須面對這樣的問題：你們自己的企業本身管得不怎么樣卻來教我們做管理？不同的咨詢公司可能會給出相反的答案。邏輯是這樣的，咳嗽的醫生難道不可以做手術嗎？AMT咨詢CEO彭一的觀點非常旗幟鮮明：“‘咨詢公司自我管理不好，對別的企業也管不好，不能提供建議’，這個觀點我不贊同，這完全是不同的兩個問題。”

不過還是有一些領先的咨詢公司在規范化和職業化的道路上探索。

“咨詢公司有什么好管的呢？第一，就是一群關系很好的人坐在一起；第二，就是有一些行政后臺；第三，就是大家一起討論討論知識；第四個就是出去給客戶做咨詢。他們所說的‘你的咨詢公司管的不好’的本質，無非就是你規模做了這么多年，才做這點營業額。但是你覺得管理大師德魯克先生對世界的管理價值不夠大嗎？德魯克有這么大的價值，但他開的公司又做了幾個億的業務呢？”彭一反問道。

口碑營銷與品牌建設

趙民相信，咨詢業門檻既低又高。所謂“高”，正是由于咨詢公司要樹立品牌是非常困難的。“因為這是要靠口碑來傳播的，口碑的建立是相當高的，這和互聯網行業不一樣。互聯網是三年、五年就可以數立一個很有名的品牌，甚至三個月、五個月就可以小有品牌，是用錢堆出來了。可是管理咨詢公司呢，給你幾個億也堆不出來的。做廣告，客戶并不信任你，在機場旁邊做路牌，客戶一樣不給你錢。咨詢是服務，服務是一種感受，體驗完了以后才有結論，結論下了之后才能傳播口碑。所以這個行業的門檻是相當高的。”

陶勇的經驗也支持這個觀察：“我們的品牌全是靠口碑做出來的，不是靠廣告或者市場活動做出來的。”

但是，這并不妨礙咨詢公司開展自己的品牌活動。趙民領導的正略鈞策就是業內第一家建立市場部的咨詢公司。甚至在其公司總人數只有二十人的時候，市場部的工作編制就已經有五人，占四分之一。

品牌建設的一個困難在于市場發育的程度很低。“（對咨詢的作用的）認識很不一致。有的比較看好，有的非常不喜歡的，甚至不相信。要正確的傳播，讓大家知道咨詢有什么好處，有什么幫助。所以這是一個培育的過程。”趙民深有體會。

在咨詢業，“種族歧視”合理地存在著，大多數企業家一開始認為咨詢就是向外國公司咨詢，這種“崇洋媚外”心理至今還在給國內咨詢公司的成長吹來一襲襲寒意。一些國有企業的管理者在聘請咨詢顧問的問題上還有個人得失方面的計較，“反正都聘請了最知名的咨詢顧問公司了，公司做不好，也就不是我的責任了。”為了找到轉嫁個人“仕途”的風險，一些經營者更傾向于選擇國際咨詢企業。“（這種）思想還是有點兒根深蒂固。領導有時候也是為了規避自己的一些風險，這個我們都可以理解。”陶勇也相信，外來的和尚一定存在著一個水土不服的問題—至少在一開始是這樣的。另一個問題是，外國咨詢同行在面對國內客戶時，無法抑制的“居高臨下”感也為國內咨詢業的發展迎來一陣暖風。畢竟，人的態度改變的周期比較長。

“西方的咨詢公司靠什么吃飯？一個是品牌，一個是咨詢知識。中國的咨詢公司靠什么吃飯？靠嚴重的體力和腦力的透支。在國內，咨詢這個工作是要命的工作。”蘇文忠先生的觀察非常犀利。

一個簡單但是極易被忽略的現象是：名氣不等于品牌。一個真正的品牌有自己的內涵所在，有自己的一套價值體系，自己的一個內在的生存方式。“不會因為幾個人走，這個品牌就倒掉了。”這個問題對任何一家公司都是一個問題，知名與美譽、忠誠的階梯是棱角分明的。但是，這絲毫不影響一些咨詢企業在品牌建設時采用低水平策略。培育市場的品牌推廣活動的激勵是不充分的。公司命名、網站建設的“伎倆”色彩顯而易見。有一位接受采訪者甚至不客氣地問道：“到底現在哪個是真正的北大縱橫，要打問號了。”

管理“人尖”的難題

如前所述，咨詢業內的管理難題的一個重大的表現就是“留人”困境。人才流動背后往往是業務的流失。這是一個嚴峻的問題。

“咨詢公司本身是一個有高度信任的交換場所，一群喜歡做這個事情的人，有共同文化和價值觀的人在一起工作，在一起通過共享各自的專業技能形成知識的交換場所，也通過組合不同能力結構的團隊，降底企業與顧問之間的交易成本。”彭一說。

但問題是，要建立和維系這樣的文化氛圍往往是非常困難的。一方面是領導要轉變觀念，必須與“人尖”們合作，而不是“雇傭”；另一方面，就是咨詢師必須要扎扎實實地以做事業的姿態來做項目。從業者必須要改變浮躁的心態。但是，談何容易？

“我們要發揮出自己的效益還是應該踏踏實實地寫東西，把我們這些年為企業提供咨詢服務的經驗總結出來，并在理論上有所突破。三、五年內一定要出幾本有影響、能切實指導和幫助企業提升經營管理水平的力著，為中國企業的發展盡到自己的力量，到時候自然是功成名就。”蘇文忠如是勸誡，“第二個就是培養和打造骨干員工隊伍，建立一個合理的制度，使得具有發展潛力的骨干員工們能夠通過咨詢公司這個平臺，提升能力、共享利益。而不是簡單地將他們看成在公司打工的人員。”

不過，“國人也有其特點，只想著約束別人，不想約束自己。本身中國人和外國人相比就不好管理。國人輕規矩，輕制度，不行。”

還有就是的確存在文啟所述及的“職業病”：“檢察院的看人都是錯誤。咨詢師的工作經常找企業和企業老板的毛病，不管多大的企業。時間長了，他就會感覺自己很了不起。”那么顯而易見，咨詢師自己的老板也會被列入“吹毛求疵、不屑一顧”之行列。

所以，咨詢公司的內部分裂成為業內的經典模式。咨詢公司經過幾年的發展，耗盡時間和精力組建的團隊，由于內部人員各豎一旗的需要，變得四分五裂，只留下一副皮囊。又得重新開始新的培養和組建，但逃脫不了的是等待下一次的輪回。精英人士的自謀出路不僅帶走了原有的品牌，也帶走了部分客戶。即使出走的咨詢顧問沒有帶走客戶，原有的咨詢公司也無法迅速補給合適的咨詢人員。咨詢合作被迫終止，客戶的流失是咨詢公司最為痛心疾首的事情，但也無可奈何。

動機不足與核心人物的缺失

這個人本來的長處是咨詢技術，但是要成立一個公司、管理一個公司的話往往不注重公司內部的管理。他可能會覺得自己有技術，有單子就能把整個業務經營下去，不用管公司內部有幾個學徒工，有幾個助手或者幾個伙計。“跟著我學，跟著我做，我領著你們跑單子，領著你們做項目。”

的確，除了那種認為咨詢公司是天經地義實現自我管理的人以外，還存在著一批富有遠見的更加務實的咨詢業的管理者。大浪淘沙，必然要有許多小的咨詢公司在競爭中消失，或者倒閉，或者被收購。

之所以還沒有出現大鱷，一個重要的原因是領袖級大師沒有出現。“這個平臺怎么聚集呢？一個得有領袖人物，真正的領袖，不是自封的。這個領袖一定是能創造一門中國的管理理論，大家都認同。”這正如柳傳志所謂的“火雞”還沒有出現。相反，“中國的咨詢業這兩年都是胡鬧的，沒有一套自己的計劃，沒有自己的理論體系。”

蘇文忠對改善咨詢公司的管理感喟良深：“我有一個同學在某家著名外資咨詢公司工作，我們曾在一起談起他的工作。他在工作時所需要看的幾乎所有文件資料必須由他上面的幾個主管解密，不解密根本就看不了。此外，他們的工作流程也很嚴密，一個項目怎么開展，第一步怎么走，第二步怎么走，流程規定好了。工作進行到哪一步，比如說第一步調研，外部調研是什么模板，多少個數據，多少個工具，都是死的東西。咨詢師就得按這些做，幾乎成了個工具。而上級主管、老師、項目經理才是操縱者。打開表格你填數據就完了。我們國內的咨詢公司現在差這一步，還不規范。這些公司就是靠小打小鬧去干。再過三五年肯定就不行了。按現在的方法去管理咨詢公司，時間長了就是老板給員工打工。公司絕對是做不大的。”

光榮以及夢想

“中國管理咨詢行業的黃金時代還遠沒有到來。”

盡管相信咨詢業還將經歷一個價格戰的進程，但所有受訪者都信心滿滿。

“在中國的幾十年后會出現一個非常大的管理咨詢公司嗎？”

趙民說：“這是必然的，差別在于是哪家公司。原因是，第一，中國的制造業不可能會全軍覆沒，不可能被歐美公司吞并掉。”只要有中國的制造業，將來中國進入500強的公司將越來越多，中國在各行業的領頭公司會越來越多。試想，如果兩個同班同學畢業后一個去了制造業的公司，一個去了本土的咨詢公司，在相互了解的基礎上，一定會選擇雙方的企業。所以序列關系和性能關系是一個前提。

其次，趙民以為，資本市場的發展也必然催生更多的咨詢需求。他估計，大概在2010年以后，2012年左右的時候，總共要有5000家上市公司。保守地預計，有60%的上市公司每年做2～3個項目，每個項目兩百萬，這個“蛋糕”就會達到150億。

第三，轉型年代的企業，對咨詢服務的需求是異常強烈的。

即使是國外大型咨詢公司進入中國“切蛋糕”也被解讀為“做大了蛋糕”。“首先，洋咨詢的介入培養了市場、培養了客戶。中國的這些特大型的國有企業，第一輪三年到五年的時候都是請外國的咨詢公司。后來企業發現這些洋咨詢的服務也不過如此，而我們中國的咨詢公司滿意度還相對高點。那么接下來，客戶們就會請中國本土的咨詢公司做咨詢。而洋咨詢的作用就是培養了客戶。第二，有助于培養從業人員。咨詢顧問也是可以跳槽的，就像一些制造業或者高科技行業里面的職業經理人從國外公司到國內公司一樣。當一個人在外企公司做到一定的程度以后，就會出現天花板。（不可能做到合伙人吧？）所以有一部分人會跳槽，自己出來辦咨詢公司，或者加盟管理咨詢公司。這些人就成了中國咨詢業的一個有生力量。”

陶勇的看法是，管理掃盲雖然還要繼續，但是“MBA，EMBA的教育，很大程度上彌補了這些”。

蘇文忠似乎看得更寬更遠：“將來中國肯定要出現一批新的管理理論，而最有可能發現和發展這些理論的，將會是既具備管理理論知識同時又廣泛接觸企業實踐的中國咨詢師們。”

管理咨詢這條路勢必崎嶇，但也一定精彩。憧憬未來的人將在這條路上越走越遠。