嘗試動態(tài)年薪制

許多快速成長的企業(yè)，都有過趙先林先生的煩惱。

海爾集團張瑞敏曾比喻：“企業(yè)不斷高速發(fā)展，好比行駛在高速公路上的汽車，稍微遇到一點故障就會翻車”。如何保證高速運行的列車不翻車，唯一的辦法是就是根據(jù)運行條件和運行道路的變化，不斷調(diào)整。

快速成長的企業(yè)中，中高層管理人員的心態(tài)變化是十分關(guān)鍵的“運行條件”。如何制定合理的激勵制度，有效調(diào)動企業(yè)中高層管理人員的工作積極性，是解決趙先生煩惱的根本，也是解決趙總自身“心里那點不舒服”的根本。

美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵—它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)?！倍诂F(xiàn)代企業(yè)，中高層干部作為企業(yè)的骨干，能夠?qū)嶋H起到激勵作用的方法還是利益驅(qū)動。雖然目前有各種關(guān)于員工激勵的理論和策略，但核心的方法和策略仍然是利益驅(qū)動。利益驅(qū)動的方法用好用到位，就能很好地解決中高層干部的“懈怠病”、“小利益病”。

目前，在利益激勵機制中，普遍有兩種觀點，一是強調(diào)整體激勵與層次激勵相結(jié)合。該觀點主要認(rèn)為“管理之道在于借力”。即高層主管借中層主管的腦力，中層主管借基層主管的腦力，基層主管則借現(xiàn)場員工的體力，現(xiàn)場員工則借本身智力、體力及可用的機械力。因此，得出激勵機制的主要模式是建立整體激勵與層次激勵相輔相成的激勵體系。能夠有效調(diào)動公司從基層到高管的積極性。

第二種觀點是強調(diào)激勵與約束相結(jié)合。強調(diào)在建立整體激勵機制時采用獎懲并舉的思路。即在組織目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，對個體行為進(jìn)行正向強化的同時，也要進(jìn)行負(fù)向約束，即：對有悖組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為進(jìn)行修正，對阻礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的個體行為進(jìn)行處罰。

具體到神州源能源公司的管理結(jié)構(gòu)中，我猜想上述兩種方法都有，并且整體銷售業(yè)績是呈上升趨勢。但是由于莫名其妙的“非人為”因素，各個環(huán)節(jié)的損耗將利潤給“耗盡”了。并且無法追究具體業(yè)務(wù)部還是物流倉儲部的責(zé)任。這樣的結(jié)果是無法用“分層獎勵”和“獎罰并舉”去控制的。顯然，上述兩種方法都無法解決趙先生的難題，并且董事會六個企業(yè)股東也無法追究趙先生的責(zé)任。

在此情形下，我們不妨重新來回顧張瑞敏的比喻，高速行駛的列車如何保持高速前進(jìn)？就是要保持不同條件下的動態(tài)平衡。我們是否可以設(shè)計各部門和高管層的動態(tài)年薪制度，來保持企業(yè)的快速高效率成長呢？事實上，要達(dá)成整體銷售與利潤的雙增長，是整個業(yè)務(wù)部門協(xié)同工作的結(jié)果。當(dāng)我們確定了一個企業(yè)的銷售及利潤指標(biāo)后，我們可以根據(jù)這個指標(biāo)分解成具體的各部門職責(zé)要素。如果人力資源及企業(yè)決策層能夠根據(jù)這些指標(biāo)實現(xiàn)要素，分解成幾種可能結(jié)果，然后動態(tài)設(shè)定達(dá)到各種指標(biāo)時的年薪制度。如此執(zhí)行，則中高層管理干部就有很明確的責(zé)權(quán)利關(guān)系，并且能夠主動管理與自身利益相關(guān)的指標(biāo)各要素。那些影響企業(yè)利潤的許多“非人為”的內(nèi)部損耗也許就可以避免了。