成長青 成功率不過１０％的游戲

早上8點(diǎn)，“空中飛人”成長青已經(jīng)到達(dá)菲律賓首都馬尼拉。這位渣打銀行投資銀行部中國區(qū)CEO，便在這里開始了投行人的典型一天。開會、見客戶、飛機(jī)上的午餐、客戶訪談、下鄉(xiāng)調(diào)查、再開會……

在渣打銀行工作的6年，成長青有過難忘的驚心動魄36小時——幫中石化籌資8.7億美元，完成30億美元對安哥拉石油公司的并購案。

這是迄今為止，中國企業(yè)在非洲的最大一筆收購，并成為投行界并購的經(jīng)典案例。

在6年時間內(nèi)，成長青帶領(lǐng)的渣打投行團(tuán)隊(duì)，完成了總額超過100億美元的并購融資，其中大部分是像中石油、中石化、中國化工集團(tuán)這樣的大型國企。

“兼并收購失敗的概率很大，”成長青告訴《英才》記者，“這是一個情緒游戲，成功率只有5%-10%。”

驚魂36小時并購

這項(xiàng)并購有一個特殊要求，必須在48小時內(nèi)付8.7億美元的定金。

2004年是成長青的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

這一年，他不僅參與了聯(lián)想集團(tuán)收購IBM PC業(yè)務(wù)中6億美元的銀團(tuán)貸款，而且在中國石化收購非洲安哥拉石油公司的并購中，在36小時內(nèi)完成了近9億美元的融資。

這是一個特殊的并購。首先是因?yàn)檫@個項(xiàng)目在賣方已經(jīng)同意出售給一家南亞石油公司之后，中國石化又爭取過來的。因此這項(xiàng)并購有一個特殊要求，必須在48小時內(nèi)付8.7億美元的定金。

無論是當(dāng)時的國有商業(yè)銀行如中國銀行，還是外資銀行如荷蘭商業(yè)銀行，都有著種種顧慮不敢接單。首先，安哥拉政治背景復(fù)雜，戰(zhàn)爭頻繁，并購存在一定風(fēng)險。其次，按照中國國內(nèi)的政府管理流程，國企進(jìn)行海外收購需要經(jīng)過發(fā)改委、商務(wù)部、外管局等一系列審批手續(xù)，最后還要找銀團(tuán)貸款。而此時，中國國內(nèi)的政府批文還沒有完全下來。

對于渣打銀行來說，以上問題同樣存在。不過由于較早重視亞非拉市場，這家有著155年歷史的銀行對非洲當(dāng)?shù)氐臍v史、政治和文化有豐富的經(jīng)驗(yàn)和見識。“如果你了解非洲的實(shí)際情況，風(fēng)險也許不像想象的那么高。”成長青向《英才》記者回憶道。

對安哥拉的了解、對中國文化的了解，讓成長青意識到，這個項(xiàng)目的當(dāng)務(wù)之急，是獲得渣打銀行董事會的認(rèn)同。當(dāng)天晚上8點(diǎn)半，成長青做了一份備忘錄，迅速傳真給總行及信貸委員會，并迅速召開了一次董事電話會議。

會議中，成長青向諸位董事解釋了為什么會接手這項(xiàng)交易，以及如何處理相關(guān)的政治風(fēng)險和其它風(fēng)險。根據(jù)自己掌握的情況，成長青一一作了回答。

經(jīng)過近9個小時的激辯，成長青與董事們?nèi)〉昧艘恢乱庖姟讉€小時之后，又通過了渣打銀行聲譽(yù)委員會的答辯。成長青可以開始這筆收購了。

36小時之后（比原定的48小時少用了12小時），中石化財務(wù)總經(jīng)理收到了渣打銀行開出的8.7億美元備用信用證。為了這個消息，他曾緊張得連喝三瓶酒都不自知。而得到最后消息的時候，又高興得在香港街頭走了半個小時。

很快，項(xiàng)目也獲得了國內(nèi)的所有審批，有了渣打銀行所做的開頭工作，后來的再融資很快吸引了20多家國內(nèi)外知名銀團(tuán)。36小時8.7億美元，這不僅開創(chuàng)了中國并購案例的歷史，在世界并購史上也屬罕見。

成長青用投行人特有的眼光挖掘了特別的項(xiàng)目，從而奠定了自己在業(yè)內(nèi)的地位。

鞏固政權(quán)很重要

“兼并收購的第一步就是奪取政權(quán)，然后還要鞏固政權(quán)。”

激動人心，是許多人對這場并購的印象。但在成長青看來，投行工作激動人心的時刻固然有，但更多的時候，是漫長的調(diào)查和談判過程，其所需的時間，從數(shù)月到兩年不等。期間所經(jīng)歷的挫折和失敗，幾乎是家常便飯。

成長青清楚地記得，曾有一次，在得到客戶方并購咨詢部門和總經(jīng)理的授權(quán)下，渣打并購團(tuán)隊(duì)開始了項(xiàng)目調(diào)研的活動。而當(dāng)項(xiàng)目剛進(jìn)行到一半時，成長青接到通知，客戶方的董事長表示要停止項(xiàng)目執(zhí)行。原因看似簡單：他們對遠(yuǎn)在中東地區(qū)的項(xiàng)目并不熟悉，還沒有做好并購的準(zhǔn)備。

遇到這種情況，成長青也很無奈。“只能說我們判斷失誤。”他說，如果再多花點(diǎn)兒時間跟客戶溝通，也許就能及時捕捉到客戶的心理變化。

投行工作，不僅要了解項(xiàng)目，更要了解文化。成長青告訴《英才》記者：比如，要兼并法國企業(yè)，跟法國人打交道，了解法國的文學(xué)、音樂和飲食文化就很重要。文化背景知識，不僅在收購兼并的過程中作用很大，在其后的并購融合中更是起著不可忽視的作用。

曾經(jīng)有中國企業(yè)老總，在并購法國公司之后，抱怨下班之后聯(lián)系不到員工。在成長青看來，這是不了解法國文化所致。法國人不僅下班之后不加班，而且每年的8月是固定假期，也是沒有人會愿意放棄假期而選擇加班的。

當(dāng)然，專業(yè)上的幫助非常關(guān)鍵。“兼并收購的第一步就是奪取政權(quán)，然后還要鞏固政權(quán)。”成長青說，作為投行家，不光要幫企業(yè)奪取政權(quán)，還要盡可能幫企業(yè)和企業(yè)家鞏固政權(quán)。

那么，在收購兼并談判完成之后，在融資之外，投行如果能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行利率、匯率、流動資金等方面的配套，將會縮短整個跨國并購的過程。

要有兼并文化

要形成一種兼并收購文化，這是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢。

近年來，包括中興、華為在內(nèi)的眾多中國企業(yè)走出國門，進(jìn)行海外并購。成長青的投行團(tuán)隊(duì)，就接受了包括中石油、中石化和中化集團(tuán)在內(nèi)的眾多國企和民企在亞非拉國家的收購兼并業(yè)務(wù)。

在財務(wù)咨詢的過程中，成長青發(fā)現(xiàn)了一些問題。

首先，許多企業(yè)對外溝通不夠。以至于投行在定價的時候不容易把握價格。他的建議是，如果企業(yè)能夠每年都組織路演，請一些銀行過去了解一下基本情況，那么就不會出現(xiàn)上面的問題。

其次，企業(yè)對市場的敏感性需要加強(qiáng)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，一定不要用6個月前的成本談今天，市場情況是瞬息萬變的。

再次，企業(yè)要多元化融資。融資的方式不只有IPO一種，可以做私募，也可以財團(tuán)貸款，還可以在國外發(fā)售企業(yè)債和零售債。

還有，不要為了躲避國內(nèi)競爭而進(jìn)行海外并購，如果能在國內(nèi)做出品牌，那么走出去就容易很多。同時，要借助專家的力量。

最后，要形成一種兼并收購文化，這是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢。要盡早建立一支兼并團(tuán)隊(duì)，同時進(jìn)行海外管理方面的人才儲備。不僅要懂專業(yè)，還要懂當(dāng)?shù)匚幕?/p>

能夠在瞬息萬變的市場中，協(xié)助企業(yè)完成一個個跨國并購，這是20年前的成長青所沒有料到的。曾經(jīng)，他的心目中，頭戴瓜皮帽，拿著算盤的金融業(yè)者，是“壞人”。而當(dāng)進(jìn)入金融及投行圈子以后，他又感到很慶幸，因?yàn)槊恳惶於际切碌摹?/p>

盡管經(jīng)手的項(xiàng)目已經(jīng)超過100億美元，但成長青的心里，仍然盼望著下一個100億的單子。