金融海嘯煮酒論英雄

從去年的次貸危機開始，美國正在經歷一場堪比1929年大蕭條的金融危機。雖然它未必使美國沖向地獄，但華爾街釋出的種種信號，卻足以讓人感到恐慌。

不過察古知今，每次金融風暴過后，一些公司倒了下去，也總會有另一些公司從危機中覓得轉機。這其中的經驗與教訓，或許可以給今人啟發。

“不死貓”沒逃出金融海嘯

雷曼曾被紐約大學金融系教授羅伊·史密斯稱為一只“有19條命的不死貓”，但這只“長命貓”如今已斃命于金融海嘯之中。

有人認為是白宮殺死了雷曼，因為之前美國政府曾接手房利美、房地美和貝爾斯登，但偏偏對雷曼見死不救，這無異于在關鍵時刻下了殺手。

“直到被埋進墳墓之前我都會想個不停，為什么我們是唯一一個政府不肯救助的金融企業？”雷曼兄弟前CEO理查德·富爾德總是這樣問。但雷曼員工的抱怨似乎沒有針對美國政府。

今年8月，雷曼本來有機會以40億至60億美元之間的價格將公司25%的股份賣給韓國產業銀行。但是富爾德沒有抓住機會，有人認為這是他一意孤行的結果。今年9月，雷曼的管理人員計算出公司需要至少30億美元新鮮資本，但富爾德沒能借到錢，雷曼的賬面負債達到了6130億美元。

這些負債的禍根就在于雷曼認購了大量次貸證券產品。雷曼是2006年次貸證券產品的最大認購方，占有11％的市場份額。2007年，雷曼雖然盈利41億美元，但是次貸危機的爆發，最終還是將它拖進了深淵。

今年第二財政季度，雷曼提前被爆出預計28億美元的虧損，之后的6月16日，雷曼自己公布的報表中虧損超過了30億美元。

房利美和房地美股價暴跌之后，9 月11日，摩根大通終止了雷曼偽裝強大的努力。作為雷曼及其客戶之間的中間人，摩根大通其實比外人更了解雷曼的困境了，但據知情人士說，摩根大通再次要求雷曼提供50億美元的額外抵押品，為摩根大通客戶所持的雷曼貸款提供保護。這導致4天后雷曼申請破產保護。

在富爾德掌管雷曼的14年里，雷曼逐漸由做交易業務賺取傭金轉向做投行業務賺取利潤，到次貸危機爆發前的2006年，其資產管理、經紀服務、并購和證券承銷等業務占營業收入的比例已達到了44%。在投行的高額利潤之下，雷曼一直保持著沒有虧損的記錄。

但高利潤背后也隱藏著高風險，這些冒險主要集中在房地產相關業務上。據雷曼前首席財務官布拉德·辛茨說，雷曼那些難以估值的證券化產品約相當于其凈資產的2.5倍，大規模參與抵押貸款市場，特別是抵押貸款場外衍生品市場，導致其積重難返。

在1929年的金融危機中，雷曼曾是幸存者，但這一次，華爾街巨人徹底地倒下了。富爾德說：“自己每天晚上都被一個問題折磨著，如果我做出不同的決定，是否可以避免雷曼兄弟垮掉？這將是一直伴隨我余生的苦惱。”

“非典型”保險公司在危機中“成名”

日本大和生命保險公司，曾經是一個陌生的名字，但是自從它成了美國金融危機后日本第一家破產的金融機構，這家公司的“名氣”逐漸大了起來。

10月10日上午，大和生命向東京地方法庭申請，正式宣布破產。在記者會上，大和生命的社長中園武雄解釋，破產的原因是“由于全球金融市場的動蕩，公司所持的有價證券的跌幅超出了預想”。

大和生命成立于1911年，也是一家近百年的老店。2000年時它曾與另一家瀕臨倒閉的保險公司合并，并試圖實現股票上市的計劃。但是受次貸危機的影響，一切都成了泡影。

實際上1997年之后，日本壽險公司就已掀起破產的序幕。特別是2000年，4個壽險公司相繼宣布破產，其規模一個超過一個。在這種背景下，日本壽險公司對于投資都非常慎重，一般不會輕易介入高風險項目，即使冒險，在高風險項目上的投資也不會超過投資總量的5%。但是據美國彭博新聞社報道，截至今年9月底，大和生命在對沖基金和房地產投資信托基金等方面的投資占了其投資組合的大約30%。

美國金融危機爆發以后，大和生命沒有按常規在8月中旬向日本金融廳提交第一季度的公司業績和結算報表。9月3日，金融廳進駐大和生命。事實上，在2007財年的報表中，已經出現了其海外保險資產運用大幅赤字的記載。

今年以來，大和生命曾為彌補運營成本、減少財務損失采取積極措施，包括尋求戰略投資者，但最終未果。據日本壽險公司的管理層人士稱，“該保險公司的資產規模、資產內容和保險營業的規模和網絡都處于非良好狀態。再說，該公司的實力只相當于大公司的一家支公司而已，連分公司的規模都達不到，因此不會有人問津。”

華爾街地震之后，大和生命雖然表示已經盡力做好了風險控制，但次貸崩盤造成的問題實在太大，遠遠超出公司的預期。最終，大和生命負債總額高達約2695億日元。

日本很多市場人士表示，追求高風險投資的大和生命，并非典型的日本保險業者。

“創業型小公司”看到新機會

如果現在搭乘美國航空公司的波士頓航線，人們可以在飛行中通過Wi-Fi上網。因近兩個月試運行的效果不錯，美國航空很可能將這一業務延伸到其北美所有的航班上。以前要利用衛星才能實現因特網對航班的覆蓋，而現在是通過CDMA設備由地面向空中布網。這個全球獨一無二的“天網”今年已全部建成并覆蓋全美上空，項目的承建者是中國的中興通訊公司。

雖然2008年金融風暴肆虐，但中興通訊美國子公司的孫枕戈依然很有信心，“機會越來越多，路越來越寬。”

2005年進入美國時，中興的定位是“創業型小公司”，現在，在相當長的一段時間里，中興仍然是市場開拓型公司。

然而作為一個進入美國市場不久的“新公司”，2008年10月15日，中興通訊自主研發的多款WiMAX 16e終端在美國大規模上市。此外，中興通訊手機業務也在美國市場取得了突破，銷售額已超過5000萬美元。美國手機銷售都由運營商掌控，一旦“打入”，訂單會持續不斷增加，實現年銷售額增長100%并不難。目前中興正與美國其他一流運營商進行實驗室測試，一旦通過，銷量會大幅增加。

能在美國市場取得突破，源于中興的研發實力和對運營商需求的深度把握。比如手機市場方面，“定制化的業務多，測試標準極其嚴格，而不是一味‘殺價’，這樣的市場特色非常適合我們”，孫枕戈說，幫助運營商引入新性能和新業務，以最快的時間拿出合格的產品，這正是中興通訊的優勢所在。

“我們是一個新供應商，看的都是新機會”，讓孫枕戈感到欣喜的是，“我們與美國運營商合作的機會越來越多，即使核心的運營商，我們能參與的網絡層次也在逐步提高。”

雖然美國正在經歷史無前例的金融海嘯，但孫枕戈判斷，對于通信業，短期之內需求量仍將呈上升趨勢。從長遠來看，銀行資金供應量的減少會使得運營商網絡更新速度減慢，需求減弱多少會影響設備廠家的銷售，但這樣的影響更多是波及傳統設備供應商，資金越是受限，客戶越期望合理的價格。美國通信行業希望財務健康的中國設備商參與運營，這是他們的機會。

“除了老婆和孩子，換掉所有東西”

自1995年創下22億美元的盈利記錄之后，韓國三星集團的業績曾一路下滑，1997年亞洲金融危機的爆發，又使其電子銷售額和利潤均大幅下降，幾近破產的邊緣。臨危受命的尹鐘龍被董事會緊急從日本召回韓國，接任三星電子CEO一職。而另一位改變三星命運的，就是極少與公眾見面，被稱為“隱士會長”的李健熙。

事實上，1993年6月，李健熙就提出了“新經營”的規劃，核心是“品質經營”，直到現在，這一規劃也被列為三星歷史上的重要一部分。當時，雖然李健熙打出了口號，“除了老婆和孩子，換掉所有東西”，但是在亞洲金融危機之前，這一理念收效甚微。

原來的韓國企業只相信規模，韓國大宇集團的“大馬不死”神話便是例證之一。他們相信只要企業規模足夠大，就不可能倒閉。但是亞洲金融危機使韓國企業受到重創，包括終結了“大馬不死”神話。

韓國企業自此開始了改革，事實也證明了“先知會長”李健熙的眼光。

另一方面，尹鐘龍也“新官上任三把火”：削價出售存貨，回收應收賬款；對核心業務進行重組；大規模裁減員工，管理層裁員30%，非管理層裁員35%。

三星電子大刀闊斧地降低庫存，削減成本，賣掉了價值19億美元的不良資產。1998年以后，三星在中國開始扭虧為盈。

在業務重組方面，三星在行業最不景氣的時候加大了對芯片廠的投資。時任集團總部監察理事的樸根熙舉了一個例子：我們常見的柳樹，種上10年一棵才能賣到5000到10000韓元。在同一塊土地上用同樣的投入，如果種上松樹的話，10到30年后每棵可以賣到100萬韓元甚至1000萬韓元。三星投資芯片正是種了松樹。

由于對三星集團進行了創業以來規模最大的企業裁員，尹鐘龍曾被韓國商界稱為“裁員強人”，也有人叫他“西方來的管理瘋子”，但是《中歐商業評論》的一篇文章認為：三星之所以能變危機為轉機，其中一個重要因素就是裁員，因為危機之前，很多變革都遇到了人員結構的阻力，很難執行到位。

1998年7月的一天，尹鐘龍和其他9位三星高管在賓館里關了一整天，最終敲定，必須在此后的5個月內將成本降低30％，以避免破產之虞。他們每個人都寫好了辭職信——如果變革失敗，便主動請辭。

但之后的改革是成功的，尹鐘龍不僅沒有辭職，反而掌管了三星十余年。三星集團逐漸壯大，目前旗下已有60多個分支產業，其中包括多家上市企業，ordm;蓋電子產品、地產、航運等各個領域，集團每年出口產品相當于韓國出口總額的五分之一。

有人夸張地說：韓國人一生無法避免三件事——死亡、納稅和三星。