農村信用社流程再造的必要性及其主要思路

摘要：本文用企業流程再造理論分析了農村信用社進行流程再造的必要性，指出了農信用社流程管理中存在的主要問題，并提出了農村信用社進行流程再造的思路。

關鍵詞：農村信用社；流程再造；必要性

中圖分類號：F832.35 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2008)02-0085-04

一、流程再造的定義及特點

流程再造源于企業再造。企業再造(Corporation Reengineering)，又稱業務流程再造(Business Process Reengineering)，是20世紀80年代末90年代初發展起來的一種全新的企業管理理論。l993年，Hammer和Champy合著的《企業再造：公司管理革命宣言》一書中，將流程再造定義為“對業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以取得企業在成本、質量、服務和速度等衡量績效的關鍵指標上的顯著性變化”。這一定義包含四個關鍵詞：一是根本(Fundamental)，即企業再造必須從根本上重新思考已形成的基本信念，如分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產和官僚體制等，這就要跳出傳統的框框，打破原有的思維定勢，進行創造性思維；二是徹底(Radical)，即企業再造不是對既定的現存事物進行膚淺的改革或調整修補，而是要拋棄所有的陳規陋習，以及忽視一切規定的結構與過程，進行脫胎換骨的徹底改造；三是戲劇性(Dramatic)，即再造的目標是取得戲劇性的改善，不是以漸近的提高和邊際進步為目標，而是要取得突變的“戲劇性飛躍”，如降低成本、節約時間、提高質量等；四是流程(Processes)，所謂流程是指為完成某一任務或實現某一目標而進行的一系列相關活動的有序組合，它強調工作是如何進行的，而不是工作是做什么的。[1]

二、農村信用社流程再造的必要性

(一)生存和發展空間的變化迫切需要農村信用社進行流程再造

進入90年代以來，農村信用社的生存和發展空間發生了巨大變動，這巨大變動可以用3C來描述，即客戶(Customor)、競爭(Competition)、變化(Change)。這些巨大的變動要求信用社對現有的經營理念、組織結構、管理流程、企業文化等進行根本性的再思考。

1.客戶需求發生了新變化。在各種惠農政策的刺激下，農民從事規模生產、多種經營的積極性高漲，農村融資需求已逐步由零散、小額的需求向集中、大額的需求轉變，由傳統耕作的季節性需求向現代農業的長期性需求轉變；隨著城鄉一體化進程加快，農民與外界的經濟聯系更加頻繁和緊密，他們需要更為先進的結算工具，提高資金流動速度；農村行政體制改革后，部分服務型部門收縮到城鎮或合并到相關部門，農民在獲取信息、技術、咨詢、補貼資金、醫療、保險等方面的服務受到制約，廣大農村干部和農民迫切希望農村信用社能發揮網點優勢，提供包括代收代付、信息咨詢等全方位的金融服務；社區銀行定位拓寬了農村信用社服務對象范圍，為農村信用社提供了更多業務發展空間，同時也要求農村信用社進行業務創新，以滿足新老客戶的不同需求。

2.市場競爭更加激烈。郵儲銀行的成立、農業發展銀行信貸業務的拓寬、農業銀行加大對農村黃金客戶的滲透、村鎮銀行及其它形式的金融組織的設立都將對農信社的發展形成巨大的競爭壓力。激烈的市場競爭將瓜分農村金融市場，農村信用社維持其農村的壟斷地位相對艱難。

3.農村信用社自身發展面臨許多困難。受多種原因影響，當前許多農村信用社生存發展困難，主要表現為八個并存：即資金來源不足與資金局部運用不充分并存；不良貸款難降與信貸粗放經營并存；歷年虧損難消與節支降耗乏力并存；內控約束剛性與管理力度弱化并存；服務手段落后與旺盛服務需求并存；人才資源短缺與人力資源浪費并存；“三農”界定過窄與信貸投放局限并存；承擔社會責任過多與政策支持不夠并存。[2]這些問題的解決僅僅靠局部調整、修補是難以奏效的，必須對農村信用社進行根本的、脫胎換骨的改造。

(二)流程再造有助于推動農村信用社經營機制轉換

很多研究農信社經營機制轉換的文獻一般站在自己的立場上，從內部治理角度入手，即以明晰產權、完善“三會一層”為切入點，進行組織架構改革、激約機制創新。這種由內而外的治理模式，對推動農信社轉換經營機制可以起到治本的作用。但是受農信社內外經營條件的影響，要使這種模式由“形似”達到“神似”需要很長一段過程，短期內很難對信用社經營機制轉換起到實質性作用。流程銀行再造理論強調以客戶價值增值為核心，在客戶市場細分基礎上，進行業務流程再造，然后再根據業務流程進行組織流程、管理流程再造，可以視為站在客戶的立場上，由外而內的治理模式。這種治理模式更加貼近市場，在短期內對推動農信社經營機制轉換可以起到立竿見影的效果。

(三)流程再造是農村信用社規范化管理的迫切需要

長期以來，許多農村信用社員工的業務操作一直采取師傅傳徒弟的辦法，師法迥異，同工不同調，習慣性操作難以扭轉，在相當程度上抵消了新規制統一性和嚴密性的效能，使農村信用社的業務管理操作風險進入慣性沖擊時期。其結果是難以使農村信用社形成價值鏈和目標化管理，經營活動和業務操作過程缺乏有效運行監督機制和評估體系加以規范保障，各種違規違紀問題不斷發生。傳統管理方法和操作模式的弊端，嚴重阻礙了農村信用社自我變革和可持續發展，而且操作流程的諸多缺失是造成農村信用社風險積聚、運營效率偏低的本質原因。如果缺乏一個良好的流程管理體系來支持農村信用社改革，防范金融風險、提高管理水平、實現可持續發展都將成為一句空話。[3]

三、用流程再造理論分析農村信用社當前存在的主要問題

(一)經營理念以自我為中心

從根本上講，流程再造就是站在顧客的立場上重造企業，顧客需求是企業再造的出發點。然而長期以來，大多信用社以“我之不變”消極應付“他之萬變”，市場方向性差，忽視市場需求。如在貸款期限制定上并不是根據客戶的實際需要來確定，而是根據考核的需要(保年初貸款余額或實現當年到期貸款利息收入計劃等)來安排貸款期限；為了防范風險，漠視客戶需求，貸款手續越來越繁瑣，許多客戶因此而耽誤了商機；憑借其壟斷地位貸款利率一浮到頂；不論黃金客戶還是一般客戶，實行無差異化服務、流程和標準；業務品種單一，僅限于傳統存、貸、匯，中間業務幾乎為空白。

(二)業務流程增值率低

1.以風險控制為核心，業務線條越拉越長。如在大額貸款的發放上，農村信用社為了控制風險實行自上而下的高度集權。但從根本上講這種集約化經營的目標并沒有真正有效實現。由于信息不對稱，加之不同客戶個體具有各自的特征，上級管理部門不可能對全部區域充分了解。在不接觸客戶的情況下，單純依靠書面資料和基層信用社的匯報進行決策，無法全面、真實、客觀地對客戶進行把握，由此擴大了風險，也造成了優質客戶的流失。

2.非系統化進行業務流程再造。信用社流程設計的出發點是為了適應既有的組織結構和管理的需要，籠統地按活動的相同性或相似性，將從事相同或相似活動的人并在一起，形成各個不同的部門，每個部門所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部分。如當前許多信用社都設有信貸管理部、信貸審查中心、風險資產管理部(實際上其主要職能就是處理不良貸款)，將一個完整的貸款流程分割為三個部門來管理；農村信用社總希望信貸業務中的所有問題都能依靠信貸業務流程再造全部解決。實際上改善信貸業務結構，擴大市場占有率以及提高信貸資產投資回報率等目標的實現，必須以整個業務流程再造為前提。

(三)組織結構非市場化

“流程銀行”的組織結構特征為扁平化管理方式，內部結構層次少，決策高端與市場末端之間端口對端口的距離短，信息傳遞鏈較短；組織結構市場化程度較高，一般實行戰略業務單元制(Strategic Business Unit)，同時對前中后臺進行嚴格分工，在此種模式下，各戰略業務單元在其內部實行系統垂直管理，統一核算利潤，單獨向銀行高級管理層報告業績，對本單元的損益負責。而從當前農村信用社組織結構特征來看，多為科層制行政化的管理模式。組織按照行政區劃分為省、市、縣、鎮四個層次，具有經營職能的僅有縣、鎮兩個層次，而省、市聯社只履行行政管理職能，不具有經營職能。此種組織模式主要缺陷為信息傳遞鏈條過長，高端決策效果逐級打折扣，上傳信息逐級失真；容易形成重復性工作安排和檢查，增加了經營層的工作難度；組織內部具有行政管理職能的部門多，經營性的部門少，真正能直接產生利潤的部門主要是信貸部和貨幣市場部，而其它部門多為服務部門；部門設置是為了滿足行政管理職能需要，而非客戶需要，真正服務客戶的部門僅有信貸管理部；由于省、市、縣三級聯社職能部室按照行政職能對等設置，造成職能交差、重復勞動，相互推諉扯皮，管理效率低。

(四)管理流程非戰略化

流程銀行倡導經營管理戰略化，更加注重實現戰略目標的過程，而非經營管理中的短期行為。目前，許多農村信用社管理流程主要存在以下缺陷。

1.績效管理強調結果而非過程。在這種績效管理思想的指導下，經營行為短期化，為了達到即期績效目標，實行粗放式經營，如考慮風險成本，所獲利潤往往得不償失。

2.沒有完善的風險管理體系。從風險管理環境來說，農村信用社法人治理低效、內部控制存在諸多缺陷、健康風險文化還沒有形成；從組織架構來看，農村信用社沒有對風險進行集中經營，而是分散于各部門，即使個別聯社成立了風險管理部門，其主要職能也多半是處置不良貸款。從風險管理流程來看，信用社把主要的精力放在風險發生后的事后處理，而對如何識別、計量、監測、控制風險沒有形成完善的體系。

3.目標管理不切實際。制定切合實際的目標是激勵組織工作的驅動力，如果制訂的目標過高或過低都不利于組織或員工個人積極性的提高。當前，部分信用社制訂的目標不切實際反映在許多方面，如新增貸款回收不允許有損失，收回率必須是100%，否則就要追究有關人員責任，以致許多信用社“懼貸”。

4.薪酬管理非公平性。近年來，為了提高員工勞動熱情，許多信用社不斷增長員工的工資，然而仍有許多員工消極怠工，業務經營發展緩慢。其根本原因之一就是經營決策者們所制訂的薪酬政策沒能很好地體現公平性原則。如果員工認為他們在薪酬方面受到了不公平對待，通常會采取以下三種方式力圖恢復公平或找到心理平衡：一是減少個人的投入，比如不再賣力地工作，或消極怠工；二是以不正當手段來增加個人的收益，比如違規放貸或收息不入賬、挪用公款等；三是從心理到身體都試圖遠離自己認為產生不公平的地方，比如拒絕同自己認為所獲報酬過高的其他同事共事或合作，或者直接離開單位。這種三種努力都很有可能對單位造成損害。[4]

四、農村信用社流程再造的主要思路

(一)對市場及產品準確定位

通常來說，銀行按其在行業中目標市場所處地位的不同，可以分為四類：市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和市場補缺者。農村信用社的規模和實力決定了它們不可能成為市場領導者和市場挑戰者。傳統上，農村信用社將自己定位于市場追隨者，跟隨型市場定位戰略使其業務經營范圍與商業銀行的業務范圍基本相同。但是，由于商業銀行擁有較完善的清算系統，同時還有國家信用的強有力的支持，因此農村信用社在傳統業務領域很難與商業銀行抗衡。因此，傳統的跟隨型市場定位戰略已經無法促進農村信用社的發展。農村信用社應將自己定位于市場補缺者，并將自己的目標客戶群鎖定為農戶、個體工商戶、國家工職人員和中小型企業，這些領域由于成本的原因多數商業銀行不愿意介入，為信用社留下了生存空間。農村信用社還要結合自身的資金規模和技術實力以及成本優勢，將自己定位于為中小型企業提供小額、不定期信貸，抵押、擔保缺乏型信貸，關系型信貸等方面；同時積極開展個人零售業務、社區金融服務市場。

(二)實行綜合柜員制和客戶經理制

農村信用社以零售業務為主的市場定位決定了其需要較多的人力資源來服務于客戶。但目前農村信用社的財務包袱較重，大規模增加人力顯得不太現實。要提高服務客戶的效率，必須充分挖掘現有的人力資源。一是將現有的門市業務復核制改為柜員制，實行員工與客戶“一對一”的服務，改變兩個甚至三個員工為一個客戶服務的低效現狀，節余下來的人力資源可以充實到客戶經理隊伍。二是實行客戶經理制。其主要職責是為客戶提供包括存款、貸款、中間業務等一攬子服務。對客戶經理實行等級管理，依據客戶經理的業績、素質、經驗、社會資源等確定不同的等級，按照等級的高低給予適當授信權限。這樣做的主要好處是既可以提高服務客戶的效率，又可以有效解決層層信貸審批造成的信貸集權性風險。面對千家萬戶農戶的信貸需求，當前許多信用社實行的是層層審批制，信貸授權實際上集中在少數人手中，對信貸風險的防范顯得力不從心。對于成千上萬戶個貸，貸款審批不可能對每筆貸款的風險狀況進行準確把握或進行實地調查，審批錯誤就在所難免。

(三)基于價值鏈理論進行業務流程再造

1.全面疏理規范流程。在全面分析原有業務、管理流程功能與效率的基礎上，按照一一對應關系，形成相應的操作或管理線條。對業務管理和行為管理板塊中的負債及中間業務、信貸、財務、資金營運、人力資源、安全保衛、文秘公文、微機電腦等每一類業務的每一個品種形成管理操作線條，做到每一項業務交易、每項管理工作都有一個操作流程與之匹配，使農村信用社不但對前臺業務板塊實行專業化和標準化管理，而且對風險、財務、人事、后勤中心等后臺的組織架構也實行專業化、標準化管理。這樣可以發揮專業人才作用，強化專業化管理，使整個業務處理程序標準化，從而提高業務運作質量和風險管理效率。

2.非核心業務外包。農村信用社要關注戰略環節，而把一般性的業務交給外部服務公司去做，留下最能體現信用社競爭優勢、具有高附加值的業務。由于信息技術的突飛猛進，很少有銀行能跟上快速變化的信息技術，而且銀行投資信息網絡技術要冒很大的風險，這是一項得不償失的舉動。因此，銀行往往將電子數據中心、通訊和其他一些管理信息系統等與IT有關的業務外包出去。此外，員工培訓流程、后勤服務流程、安全保衛流程等也不是信用社的高附加值業務，信用社可以將其外包，標準化處理。

3.實行差異化業務流程。不同的客戶有不同的需求， 而且往往是有特殊需求的客戶能夠成為主要的利潤來源，而且他們比一般顧客擁有更高的忠誠度，因為他們具有更大的轉移成本。針對優質客戶提供一些特殊優惠待遇也不失為一種使服務產生差異性的好方法，利率的優惠、一些特別的無償服務、服務的及時性往往能提高客戶的滿意度與忠誠度。針對優質客戶流程處理以最簡化、迅速的辦法處理；中等客戶以標準化處理；低端客戶以低成本處理或引導其自助服務。通過流程設計的差別化，使成本向優質客戶方向流動，實現成本、收益與風險的配比。

(四)進行市場化組織結構再造

1.增強省市聯社服務功能。在多級法人體制下，省市聯社不能把信用社看成其分支機構，不能按照一級法人的方式去履行職責。省市聯社要充分發揮其“后勤服務公司”職能，按照自愿、平等和互利的原則，積極搭建服務平臺，在綜合網絡、支付結算、資金融通，業務創新、信息咨詢、員工教育、交流合作等方面為農村信用社提供有效的服務平臺，自主選擇，有償服務。

2.增加直接創造利潤的部門。縣級聯社根據客戶的需要及不同特點，按照收益最大化、風險最小化、服務最優化原則，建立三大業務戰略單元。將信貸管理部分設為個人業務部、公司業務部(縣級聯社的大額貸款經營管理可以集中到該部)，其主要經營目標為利潤最大化；增設風險控制部和不良資產經營部，其主要經營目標為風險最小化，與個人業務部和公司業務部行成相互制衡關系；將人事、工會、黨辦、安全保衛、辦公室等服務型部門合并為人秘綜合部，通過資源整合，明確職責，達到減少相互推諉扯皮、提高服務效率的目的；將會計、科技、貨幣市場等業務集中到財務信息部，其主要職能是加強財務核算、經營貨幣市場業務和對基層計算機網絡進行維護。

(五)管理流程戰略化

1.改善目標管理。一是目標的制訂必須達到以下要求：必須是經過努力可以實現的；目標的表述應該明確清晰，切忌含糊不清；目標最好是自己先提出來的，而不是外部強加的；目標符合組織的共同愿景；目標易于考核和評價。二是目標應體現組織的整體發展戰略，而不是短期的經營行為。三是目標必須具有預見性，特別是制定長期目標時，尤其要重視戰略上的預見性，要防止由于缺乏預見性使組織的長期目標在實施2-3年后就失去意義。[5]

2.強調績效管理的過程性。一是在觀念上要從單純地強調數量到強調質量再到強調滿足顧客需要；從強調“即期績效”發展到強調“未來績效”；要將績效視為組織或員工在一定時間內以某種方式實現某種結果的過程，而不僅僅是結果。二是建立包含計劃績效、監控績效、評價績效、反饋績效等四個構件為一體的績效管理體系。[6]

3.建立寬帶型薪酬結構。寬帶型薪酬結構最大的特點是壓縮級別，將原來十幾個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應新的競爭環境和業務發展的需要。[7]

參考文獻：

[1] 丁俊峰.從“部門銀行”到“流程銀行”的轉型[J].農村金融研究，2006，(12).

[2] 龔柏成，黃誠.當前農村信用社發展的瓶頸制約及戰略研究[J].海南金融，2006，(12).

[3] 肖四如.再造農信社管理流程[J].銀行家，2006，(2).

[4][7] 劉昕.薪酬管理[M].北京：中國人民大學出版社，2003.

[5] 孫曉紅，閆濤.管理學[M].大連：東北財經大學出版社，2005.

[6] 方振邦.績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2003.

課題組組長：邱承金

課題組成員：徐中，楊祖輝，龔柏成，胡友富，曾光明

執筆：黃 誠