項目管理成本核算：測量時間的片斷

對方法形式的簡潔之美的追求，往往與優化可操作性的努力在同一條路徑上。管理學界依然對企業組織形式多樣化以適應不同的實際情況維持著共識，但新近的討論已經有跡象傾向于推崇項目型組織形式的應用。采用以部門為結構主體的職能型組織形式的企業，和采用偏職能型的矩陣型組織形式的企業，需要在非日常業務啟動時，修補性地生成臨時性機構。這些臨時性機構通常是所謂的“項目組”，其成員來自企業的各部門。但由于企業原本基于部門搭建而成，臨時性的項目組在管理上存在諸多掣肘，成本核算的困難即是其中之一。

項目成本核算的困難所在

與來自直覺的猜測相反，常設的部門和臨時性的項目組之間的齟齬，并不是項目實施和結算過程中出現困境的主要原因。企業抽調數個部門的部分員工為某項工程或活動組建項目組，圍繞項目組成員的工作時間分配，這些成員的部門主管和項目負責人之間的確可能出現分歧，但如果項目負責人得到企業決策者的明確支持——重要項目的負責人不難獲得這樣的支持——上述分歧對項目實施造成破壞性影響的潛在危險遠非致命的問題。

相較而言，成本核算這個看起來純屬技術性的工作，更容易在項目結算時帶來項目負責人和企業財務部門的爭執，或者難以得到準確的項目核算數據。

在一家不以項目管理方法為主要管理方法的企業，項目負責人對成本的估計通常難以完備；盡管項目結算的準確程度因為項目負責人的背景和水平不同而起伏，整體而言這樣的企業缺乏準確核算項目成本的經驗。

每天都在發生這樣的事——企業財務管理部門和項目負責人之間對項目成本的構成有不同的理解。各類稅費，應該如何計入項目成本？項目組成員所在部門的日常綜合費用，并不從項目中直接支出，是否屬于項目成本？或者多大比例上屬于項目成本？對這些問題的探究都可能帶來分歧，忽略這些問題則無從準確地核算項目成本。

分歧產生后，與項目結算相關的部門和人員陷入細節性的談論和爭執，企業CEO被迫出現，擔當評判者和調解人，企業缺乏相關的規章和標準的問題立即凸現，而健全這些規章和標準并非一日之功。

項目型組織是否可以輕松解決項目結算？

相較而言，采用項目型組織結構的企業更適于遂行項目任務。這種組織結構以項目組為主體，即使還需要設置一些部門，項目組也在部門之上，處于“顯性的”一層。以一個采用項目型組織結構的市場調查公司為例，公司中的調研部門、分析部門、報告寫作部門并沒有所謂的日常業務工作，它們只是作為人力資源庫存在，甚至不必設立部門主管職位。面對某個特定的市場調研項目，公司管理者通常從分析師中任命一個項目經理，根據項目需求從各部門調配人手組建項目組。公司的日常管理和業務脈絡，也圍繞當前的項目組和得到預告即將成立的項目組進行。

這樣的企業，面向實施項目的目標構建，以項目為日常工作，很大程度上避免了以部門為結構主體造成的資源調配上的不便。但即使在一個項目型組織中，實施準確而無分歧的成本核算也并非全無障礙。項目型組織，一切以項目為中心，看似很好核算成本。但是對一個項目來說，除了項目組成員的成本，項目成本還應包括銷售成本(銷售人員所花的時間、出差成本、客戶成本)，輔助支持部門的成本，設備折舊成本，等等。這部分成本，由于形式多樣，計量復雜，牽涉面廣，往往是成本核算的難點，也可能引起企業統計成本和利潤時不同部門之間的爭端。好在項目型組織在項目管理經驗和項目管理水平上通常具備有效的積累。面對成本核算工作，項目型組織一般都有相應的規范和標準，這些規范和標準預先解決了大部分在項目結算過程中可能出現的問題。

回到方法論的出發點，一切都是項目，或者將一切企業活動歸屬到、分解到具體的項目中，正是項目型組織的構建和管理原則。對于企業的管理者而言，即使因為種種原因不便采用項目型組織結構，也可以借用項目型組織的一些資源調配和財務分析原則。將企業的所有活動看作項目，就不難理解這些原則的有效性。

廣義記時單，項目結算的簡便途徑

記時單(Time Sheet)的引入進一步簡化了方法，為踐行從“一切都是項目”這一主導思想出發的管理體系增加了便利因素。記時單衡量了復合的人力成本，為項目組人員成本、設備成本、輔助成本等內部成本提供了統一的尺度。記時單是使項目相關的成本變得可量化的有效手段，也是項目型組織用于成本核算的規范和標準的重要組成部分。

如果將項目的成本概括為外部成本和內部成本，我們會發現作為采購成本的外部成本較容易核算，用采購單(PurchaseOrder)來計量，就可以一網打盡。前面我們已經提到，設備成本、輔助成本等內部成本不易衡量，此時記時單方法就顯示了良好的可操作性。通行的做法是：由財務部門根據企業上一財年的各種成本(場租、設備折舊、人員工資等)，計算得出各個崗位人員的單位時間復合成本，將此數據輸入生產管理信息系統。在具體生產中，各崗位人員每日往自己所從事的項目上記錄時間，求和即可得出該項目每日的內部成本。例如某日財務人員小王為項目“獵豹”(項目編號：800001)工作了3個小時，而她的單位時間復合成本為人民幣80元/小時，那么這天小王在項目800001上的復合成本為80*3=240元。

據此類推，所有內部成本都可以用這種方法記錄下來，項目成本得以很好地統計和跟蹤，并且避免了不同部門之間在成本上的扯皮現象。利用成本法來核算項目進度和收入的企業更是可以用它來準確計算項目進度和一定時間內的收入。該方法的要點在于項目經理要定期查看自己所管轄項目的成本統計表，防止某些職員錯誤地往項目上登入時間。

更進一步，不僅僅是項目的內部成本，記時單還可以涵蓋非項目成本。在此種情況下，各崗位人員不是把時間記錄到某個項目編號上，而是記錄到“內部溝通”“自我學習”之類的非項目內容上。人力資源部門可以定期統計非項目內容所占員工的時間來制定人力資源配置計劃。例如，非項目內容占到了員工工作時間的20%以上，則需要調查是否冗員過多或者非生產性的活動過多。

大型企業和中小型企業都可以采用記時單來統計成本，大型企業一般投入資源為此開發專門的方便使用的記時單系統，而很多中小型企業直接用Excel等通用辦公軟件即可滿足需求。

通過記時單將企業成本微分度量的方法，不妨定名為廣義記時單方法。有了泛化的項目管理理念和廣義計時單，很多難題迎刃而解。跨國企業的子機構之間的核算向來是個棘手的命題。但只要引入“父項目-子項目”管理機制，再結合記時單系統，分支間核算就不那么困難了。例如某跨國企業的子機構A銷售了項目“獵豹”，得到統籌該項目實施的任務。但A需要子機構B和C的協作才能完成整個項目，因此向B和C按照內部既定的核算價格派發了采購單。A建立“獵豹”的父項目號800001，B和C接受采購單后就有了子項目800002和800003。雖然屬于同一家跨國企業，此時B和C在邏輯上是A的供應商。在子機構A、B和C內部，一切成本用記時單進行記錄。這樣一來，不僅子項目800002和800003的成本和進度可以準確記錄，父項目800001也可以根據子機構A、B和C的成本之和隨時得到自己的成本和進度。

以記時單為依據，以項目為基本單位核算企業成本的方法，不僅適用于項目型組織，其他類型的組織也可采用。關鍵是利用記錄工作時間這樣一個簡單的思路，結合財務部門提供的各崗位人員單位時間的復合成本（涵蓋了其他內部成本），就能把成本較完備地記錄——這樣的管理實踐能給我們帶來一些方法論上的啟迪。