美國大學校長職業(yè)化發(fā)展及其啟示

摘 要：借鑒哈佛大學校長職業(yè)化發(fā)展的經(jīng)驗，提出推進我國大學校長由職務校長向職業(yè)校長轉變的策略：確立嚴格的校長遴選程序和明確的遴選標準；保持大學校長任期的穩(wěn)定性；制定合理的薪酬體系；構建多元化、系統(tǒng)性的校長培訓機制；形成制度化的評價機制和監(jiān)督機制。

關鍵詞：哈佛大學；職業(yè)校長；啟示

走校長職業(yè)化發(fā)展之路是世界知名大學的成功辦學經(jīng)驗，也是我國建設世界一流大學的必由之路#65377;哈佛大學歷經(jīng)百年#65380;長盛不衰的輝煌發(fā)展歷程，是與其職業(yè)化校長隊伍緊密聯(lián)系在一起的#65377;本文以哈佛大學為例，對美國大學校長職業(yè)化發(fā)展進行摭探，以期對我國大學校長隊伍建設提供有益的啟示#65377;

一#65380;美國大學校長職業(yè)化發(fā)展摭探

(一)嚴格而規(guī)范的校長遴選程序

美國的教育沒有統(tǒng)一的制度#65377;美國法律規(guī)定，所有高等學校無論是公立的還是私立的，都被認為是獨立公司#65377;因此，每所高校都有自己的董事會，董事會有權監(jiān)督學校的運作與管理#65377;美國大學由校董事會成員#65380;教師代表#65380;職工代表以及校友代表等組成校長選拔委員會，廣泛征求并認真采納學校高級管理人員#65380;教職工及各層次學生代表的意見和建議，對確定的候選人進行較長時間的#65380;全面的調(diào)研，最后由董事會成員投票決定最終人選#65377;

哈佛大學校長的遴選是根據(jù)哈佛大學1650年制訂的#65380;后在1780年經(jīng)馬薩諸塞州憲法確認的《哈佛校章》進行的#65377;以其在2000年進行的第27任校長(薩默斯)的遴選為例，其具體程序為:學校首先成立了包括哈佛大學校長和理事會#65380;哈佛大學監(jiān)委會等成員在內(nèi)的“新校長遴選委員會”，然后向哈佛大學所有在世的畢業(yè)生#65380;在校生以及社會各界名人發(fā)出了30萬封信函，請他們推薦新校長人選#65377;委員會會晤了200多名哈佛教職工和高級管理人員以及100多位哈佛以外的社會著名人士，聽取他們的意見#65377;委員會召開了12次由哈佛本科生#65380;各類學科研究生代表參加的會議，200多名學生應邀參加了討論，主持了4次來自哈佛不同學院#65380;由學科教職員工參加的意見收集會#65377;校長遴選委員會召開了16次會議，研究推薦信和會議的意見，最后確定校長候選人名單#65377;又經(jīng)過近一年的時間，再次召開哈佛理事會特別會議，投票決定最終人選#65377;可見，哈佛大學的校長遴選嚴格遵循規(guī)范的程序，選擇范圍廣泛，在選擇過程中充分體現(xiàn)民主性#65377;

(二)鮮明的教育理念，豐富的學術背景

大學的發(fā)展總是與大學校長的教育理念緊密聯(lián)系在一起#65377;作為職業(yè)化的大學校長，首先要有鮮明的教育理念和豐富的學術背景#65377;大學校長的教育理念受個人的哲學思想#65380;學校傳統(tǒng)#65380;自身的教育和研究經(jīng)歷以及對大學教育規(guī)律的研究與認識等影響#65377;因此，美國大學在選拔校長時，非常注重候選人的學術背景#65377;豐富的學術背景在很大程度上影響著個人的教育理念，并在實踐中不斷發(fā)展#65380;升華教育理念#65377;在哈佛大學的發(fā)展歷程中，改變哈佛的杰出校長主要有6位，他們均有豐富的學術背景#65380;堅定的教育理念，對學校的發(fā)展做出了卓越的貢獻(如表1所述)#65377;

(三)視其工作業(yè)績決定任期年限與出任年齡

美國大學擁有很大的自主權，不僅大學校長由大學自己來選擇，而且其在任職期間的去留也由大學決定#65377;無論是政府部門#65380;教育部門還是其他任何組織或個人，都無權干涉#65377;美國大學在很大程度上視工作業(yè)績決定校長的任職年限與出任年齡#65377;

1﹒任職年限

在美國，大學校長通常沒有固定任期，工作業(yè)績比較好的，董事會會一直聘用下去，甚至忽略年齡的限制，而且校長的任期年齡也沒有統(tǒng)一標準#65377;如哈佛大學自1640年第一任校長鄧斯特上任至2001年魯?shù)撬固剐ｉL任期結束，在361年的辦學歷史中，共有26位校長任滿，平均每任校長任期13.9年(如表2所述)#65377;

在已任滿的26位哈佛大學校長中，任期在20年以上的有6位，分別是郝萊歐克(Edward Holyoke，1737-1769年，任期32年，于任期內(nèi)去世)#65380;維拉德(Joseph Willard，1781-1804年，任期23年，于任期內(nèi)去世)#65380;艾略特(Charles W.Eliot，1869-1909年，任期40年，辭職)#65380;洛厄爾(Abbott L.Lowell，1909-1933年，任期24年)#65380;科南特(James B.Conant，1933-1953年，任期20年)#65380;博克(DerekBok，1971-1991年，任期20年)#65377;任期最長者為第21任校長艾略特，任期達40年之久，是哈佛大學歷史上任期最長的#65380;最重要的大學校長，也是美國高等教育乃至世界高等教育歷史上任期最長的大學校長之一，其次為第9任校長郝萊歐克，任期32年，再次是第22任校長洛厄爾，任期24年#65377;

2﹒出任年齡

包括剛卸任的薩默斯在內(nèi)的27位哈佛大學校長中，出任哈佛大學校長一職的平均年齡為47.9歲(如表3所述)#65377;

通過表3，我們可以看出，哈佛大學校長出任年齡主要集中在40-49歲和50-59歲兩個年齡段，共有20位，占74.1%;若算上30-39歲年齡段的，共有24位，占88.9%#65377;在27位哈佛大學校長中出任校長職務年齡最小的是第一任校長鄧斯特，31歲，其次為第21任校長艾略特，35歲#65377;由此可見，哈佛大學校長干部的“年輕化”#65377;

另外，從表2與表1的對比中我們可以看出，哈佛大學校長中有成就的#65380;對哈佛大學發(fā)展有較大貢獻的，其任期都較長#65377;如艾略特(40年)#65380;洛厄爾(24年)#65380;科南特(20年)#65380;博克(20年)等#65377;正如哈佛大學校長薩默斯2002年在北大演講時曾提到，哈佛大學之所以成為世界上最優(yōu)秀的大學的原因之一就是校長長期任期制，由頗具魄力的領導長期任職能使學校為適應變化的新時代的需要而在現(xiàn)有體制的基礎上不斷更新和改進，這是哈佛辦學的悠久傳統(tǒng)#65377;

(四)新校長“軟著陸”策略和多元化的校長培訓機構

美國大學為了緩和新任校長的職能轉化過程，減輕新任校長的壓力，通過采取一定的措施幫助新校長順利實現(xiàn)“軟著陸”#65377;美國高校實行的新任校長“軟著陸”做法是，高校領導班子變動之后，新任校長經(jīng)過一段時間的熟悉和適應，整個班子開始正常的運作，沒有因為領導的更換而引起方針#65380;政策以及領導方式上的大的變動#65377;一般有以下幾種方式:第一，啟動轉換小組，負責向新任校長介紹校園社區(qū)和有關人員，并開展其它支持活動#65377;第二，試用“領導雙軌制”，即把大學的學術和管理分開，分別由主管教學的業(yè)務領導和行政領導管理#65377;第三，發(fā)揮教務長和學院院長的優(yōu)勢，即依靠教務長和學院院長進行學術領導，校長更多地從事對外代表大學#65380;監(jiān)督大學的行政和后勤系統(tǒng)的工作#65377;第四，保持一元化的校長制，在這種情況下，校長由學術專家擔任，而把更多的管理權下放給真正有管理才能的財務副校長和行政副校長，目的是建立和形成強有力的行政管理和財務管理的領導班子，這樣校長能夠擠出一些時間更多地關心大學的教育教學工作#65377;其中，保持一元化的校長制是比較理想#65380;比較常用的一種模式#65377;

美國大學除了采取新任校長“軟著陸”策略外，還對大學校長和高級管理人員進行專門培訓，這大大提高了校長職業(yè)的專業(yè)化水平#65377;美國舉辦大學校長及高校管理人員培訓已有40多年的歷史，培訓項目形式多樣，內(nèi)容豐富#65377;目前，美國約有十多家各種機構開展此類培訓#65377;從總體上看，美國對高校管理者的培訓工作，由不同的舉辦單位各自運作，通過市場競爭機制來調(diào)控培訓質(zhì)量和培訓規(guī)模#65377;舉辦主體既有著名大學，如哈佛大學教育研究生院#65380;卡內(nèi)基-梅隆大學#65380;賓西法尼亞大學沃頓學院等，也有學術團體和社團組織，如全美教育協(xié)會(ACE)#65380;美國公立大學及學院協(xié)會(AASCU)#65380;美國高等教育協(xié)會(AAHE)#65380;創(chuàng)意領袖中心(The Center of Creative Leadership)等#65377;一些公立大學系統(tǒng)也在為系統(tǒng)內(nèi)部的各個大學提供此類培訓服務#65377;不少大學，特別是一些公立大學在遴選校長時，已經(jīng)開始注意遴選對象是否經(jīng)受過這種培訓，不少競爭者也開始將經(jīng)過這種培訓作為提高競爭力的手段#65377;

(五)以市場方式確定薪酬體系

設計合理的薪酬體系是大學校長職業(yè)化的重要標志，也是其基本保障#65377;校長的薪酬標準過低，會導致校長的精力投入不足，職業(yè)意識低下，校長的辦學熱情也會受到影響#65377;美國大學校長的年薪完全按市場方式來確定，幾乎不受其他因素的制約，有的大學校長的年薪甚至要高出美國總統(tǒng)年薪的2倍，高出國務卿年薪的4倍#65377;高薪現(xiàn)象反映了大學校長作為一種職業(yè)，其勞動價值在經(jīng)濟報酬上逐步得到體現(xiàn)#65377;暫且不談這種方式是否完全合理，至少以薪酬的高低來決定一種職業(yè)或某個職位的重要性還是可以借鑒的#65377;保障校長應得的權益有助于維護校長的成就感，增強校長的辦學責任感，在一定程度上也可以減少腐敗行為的發(fā)生，規(guī)范其辦學行為#65377;

(六)重視對校長工作的評估

在美國，無論是公立學校還是私立學校，在依據(jù)一定的程序選出大學校長之后，董事會除了要建立與校長之間的彼此信任#65380;相互支持的合作關系外，重要的一條就是加強對校長工作的評估#65377;董事會對校長的評估分為年度評估和階段性評估，將評估的結果作為衡量校長工作的基本尺度并決定校長的薪金#65377;與之相類似，校長也以此為標準來衡量副校長#65380;教務長及以下各行政管理系統(tǒng)的工作#65377;這有利于調(diào)動校長及其行政系統(tǒng)工作積極性，也有利于董事會對校長，校長對副校長#65380;教務長以及副校長#65380;教務長所屬各個層面的工作實施有效監(jiān)管，使學校各個層面高效運轉，出色地完成各自的工作任務，最終實現(xiàn)校長的任期目標#65377;

二#65380;對加快我國大學校長職業(yè)化進程的啟示

美國大學與中國大學的領導體制雖然不同，但是，大學校長對大學的管理理念#65380;管理規(guī)律#65380;管理策略等是相通的#65377;從我國大學辦學實際出發(fā)，借鑒美國大學校長職業(yè)化發(fā)展的經(jīng)驗，提出推進我國大學校長職業(yè)化發(fā)展的策略#65377;

(一)確立嚴格的校長遴選程序和明確的遴選標準

目前，我國大學校長一般都是由上級政府或主管部門選拔#65380;任命，缺乏嚴格的遴選程序，且遴選標準也不夠明晰#65377;我國大學校長要由“職務校長”向“職業(yè)校長”轉變，關鍵是要改革目前大學校長由組織部門考核和任命的辦法，由大學自己尤其是大學教授來薦舉大學校長#65377;正如武漢大學前校長劉道玉所言:“如果說，由大學教授們遴選校長是一個敏感的問題，就不應該回避它;如果是一個禁區(qū)，就應該打破它#65377;因為，由治學的教授來選舉治校的校長，這是符合教育規(guī)律的，是建設世界一流大學的需要#65377;在這個問題上，遲改不如早改，這也是歷史的必然，切勿等閑而視之!”[1]

關于高校校長的選拔標準，筆者認為首先是要看大學校長是否有明晰的現(xiàn)代教育理念#65377;大學校長是帶領一所大學實現(xiàn)教育目標的靈魂人物和神經(jīng)中樞，主要通過教育理念來影響大學的發(fā)展#65377;其次要考察大學校長的戰(zhàn)略素養(yǎng)#65380;教育管理素養(yǎng)#65380;教育經(jīng)營素養(yǎng)和教育科研素養(yǎng)#65377;這四個層面的素養(yǎng)正是一位校長人格魅力的體現(xiàn)#65377;

(二)保持大學校長任期的穩(wěn)定性

從哈佛大學校長任期年限和出任年齡來看，其任期時間都較長且初任年齡較“年輕”#65377;與之相比，我國大學校長的任期從總體來看都不長，尤其是解放后任期長者更是鳳毛麟角#65377;解放后我國大學校長任期超過10年的大概只有華中科技大學校長朱九思(任期24年)#65380;清華大學校長蔣南翔(任期14年)#65380;廈門大學校長王亞南(任期19年)等幾位#65377;對一所大學而言，若校長更迭頻繁，朝令夕改，政策和制度缺乏連續(xù)性，必將影響到大學的可持續(xù)發(fā)展#65377;就目前我國大學發(fā)展來說，建立優(yōu)秀大學校長的長期任期機制，保證他們有足夠的時間實施具有深遠意義的改革，是中國大學走向世界#65380;走向一流的要求#65377;

(三)構建多元化#65380;系統(tǒng)性的校長培訓機制

美國斯坦福大學前校長杰拉德#8226;卡斯帕爾教授指出，今天的大學校長需要扮演九種角色，即大學校長#65380;首席執(zhí)行官#65380;學校理事會理事#65380;籌資人#65380;教育者#65380;學者#65380;公眾人物#65380;社會工作者和娛樂伙伴#65377;[2]面對高校管理工作的日益社會化#65380;復雜化和專業(yè)化，對校長以及校長后備人才隊伍進行必要的#65380;系統(tǒng)的培訓，不僅有利于提高學校的管理水平，有利于促進大學的健康發(fā)展，從宏觀角度上看，也有益于整個高等教育的可持續(xù)發(fā)展#65377;為此，構建多元化#65380;系統(tǒng)性的大學校長和高級管理人員培訓機制是十分必要的#65377;

(四)形成制度化的評價機制和監(jiān)督機制

制度化的評價機制是大學校長職業(yè)化發(fā)展的有力促進#65377;現(xiàn)代大學理應成立專門的組織對大學校長的工作進行定期評估，實施有效監(jiān)管，使其出色地完成各項工作任務，實現(xiàn)長久的工作規(guī)劃#65377;建立制度化的評價機制，首先，成立專門的評價組織，其成員由社會#65380;企業(yè)#65380;政府#65380;家長#65380;教師#65380;學生等不同群體的代表組成，以保證校長的工作接受不同層面的評價與監(jiān)督#65377;其次，建立科學化的校長評價考核指標，這是推進校長職業(yè)化的重要依據(jù)#65377;教育行政管理部門要在聘期內(nèi)對校長的工作進行考核，根據(jù)考核結果做出等次評價并將結果記入個人檔案，以此作為續(xù)聘#65380;獎懲的客觀依據(jù)#65377;再次，建立規(guī)范化的校長職級評定機制#65377;打破原來校長職務與行政級別掛鉤的管理制度，建立校長職級檔案，制定校長職級標準，提高校長職級待遇，實行校長職級工資，在一定程度上運用市場手段調(diào)節(jié)校長的薪酬水平，將優(yōu)秀人才選聘到大學校長崗位上，適時地調(diào)整薪酬來維持職責與權益之間的平衡#65377;

制度化的監(jiān)督機制是大學校長職業(yè)化發(fā)展的根本保障#65377;新任校長首先確定自己的任期目標#65380;工作步驟和保證措施，并將其目標公布于眾，并限期完成#65377;校長在聘期內(nèi)要接受紀檢#65380;監(jiān)察部門的職能監(jiān)督，接受學校廣大教職工的民主監(jiān)督，接受社會各界人士和學生家長代表的社會監(jiān)督#65377;校長聘期屆滿或離任時，接受審計機關的經(jīng)濟責任審計監(jiān)督#65377;

參考文獻:

[1]劉道玉﹒中國應當怎樣遴選大學校長[J]﹒高教探索，2005(2):7﹒

[2]教育部中外大學校長論壇領導小組﹒中外大學校長論壇文集[C]﹒北京:高等教育出版社，2002﹒115-122﹒