診斷物流業發展“疾病”

作為甲方的IT分銷企業希望物流公司服務優質化，希望供應鏈繼續優化，不要僅僅從成本的角度看物流，要從整體的角度、銷售的角度看物流。

作為乙方的物流公司希望IT分銷企業能多一些理解，不要只是一味地降低成本，要考慮乙方的服務成本，給乙方合理的利潤空間。

這一次不帶任何商業利益關系，不簽任何合同，IT分銷企業與物流企業甲乙雙方就存在的問題在比較融洽的氛圍中、自由的平臺上探討，且直言不諱。

這樣的場景似乎鮮有遇到。商場如戰場，利潤至上不必多說，激烈的競爭有目共睹。但是，這一幕卻發生在3月27日國際物流與運輸學會中國分會北京俱樂部的沙龍上。

諸多IT分銷企業、國內優秀的物流企業很坦率地拋出各自遇到的一些問題和困惑，一起“診斷”了物流業發展中出現的“疾病”，探討了今后更為緊密的合作方向。

現如今，物流已經成為IT分銷企業拓展、維護、把控營銷網絡的最重要的支持因素，成為其獲得客戶和影響客戶滿意的重要因素之一。如果要在整個供應鏈上占據鏈主的地位，更需憑借強大的物流實力。

很多IT分銷型企業雖然已經構建了一個較好的營銷網絡，但實際運營中整個網絡的效率比較低，成為企業跨越式發展的瓶頸，其中很重要的問題就是物流環節的滯后。

在沙龍上，甲乙雙方主要探討了在IT分銷業務中，物流公司如何更好地支持3-4級渠道的拓展業務；如何保證貨物及時、經濟地配送給客戶，并將有效簽收單收回；如何通過單據規避代理商潛在的信用風險；如何對代理商提供分級服務；物流公司除了提供日常服務外，能否提供一些增值性的服務，比如：庫存分析、布貨分析，幫助客戶優化物流資源的使用。

將困難一吐為快

紫光數碼有限公司供應鏈總監盧新穎最先訴說了甲方的困惑：“現如今，廠商最關注分銷企業有較好的渠道拓展能力，網絡覆蓋能力，而如果我們覆蓋到四級城市，就會比較擔憂物流方面能否跟得上我們的業務拓展速度。簽收單能不能及時收回來？物流的實效如何把控，物流公司有沒有執行能力？如果遇到非常情況，信息能不能及時反饋？”

方正世紀高級經理韓靜也吐出心中的不快，“對于銷售人員來講，希望盡早拿到簽收單，因為結帳是要通過客戶簽收單來做。但是，庫房主管人員講，簽收單一般在20天或者30天左右才能收到，甚至更長時間都無法收回。簽收單受制于一定周期都拿不回來，真正原因在哪里？是哪些環節比較繁瑣？”

“我們最近有一個價值二三十萬的貨物在運輸過程中全損了，作為兄弟企業來講，相信這樣的事情他們也不愿意發生，對于承運商來說，都是長期的合作伙伴，我們都需要反思，如何去規范和回避這些運輸破損的風險。”韓靜直言不諱地講到了運輸破損。

對此，中鐵快運高級項目經理王來吐露了物流公司的難處，“IT分銷企業不斷將業務增加到三四級城市，以提高貨物的配送網點覆蓋率，并同時對物流公司提出更多的要求。殊不知，對于我們物流企業而言，我們更看重物流量的大小，一般中心城市物流量較大，我們的利潤也相對較多，而在三四級城市，物流量很低，但卻要求同樣的服務質量，這無形中增加了我們的成本。”他希望甲方能多一些諒解，增加相互間的合作，最好是同類產品在同一區域的配送服務選擇一家物流公司來做。

涉及到成本問題，雖然王來的提議很好，但對IT分銷企業而言，甲方之間的合作是不太可能實現，因為競爭對手之間合作會存在泄密問題。甲方倒是希望乙方能夠增加合作，以便整合資源。可是，“讓幾個仆人去整合主人的業務”，這似乎也頗有難度，因為物流是一種服務交易，是買方市場，各物流公司有各自的物流理念和規則。

化解簽收單疑慮

對于IT分銷企業來講，簽收單是規避風險，保證貨物安全的重要依據。長虹嘉華就非常注重這項工作，其副總裁郎東海認為，這個環節不容忽視，物流企業需要積極配合甲方，做好簽收單的及時收回。

“我們需要物流公司把貨物送到客戶手中后，能及時將有效簽收單收回。但我們庫房工作人員講，每次都會在二三十天后才能收到簽收單，甚至還有收不到的情況。這會大大增加我們甲方的風險！”他看上去比較苦惱。

簽收單回收工作實際上是一個逆向的物流過程，意味著另外一個物流程序開始了，是有一定成本的。但現實中，好多物流公司對簽收單的回收工作不收取費用，當這種服務變為免費午餐時，問題就出現了。部分物流公司認為他們只有義務將貨物送到客戶手中，而沒有義務收回簽收單。

作為甲方，盧新穎無奈地講，“當出現應收賬款官司的時候，物流公司能不能把簽收單這個很重要的證據拿出來，這是最關鍵的。我們所處的風險要求我們必須將簽收單收回，而這是物流公司服務的一部分！”

能不能以快速的方式把簽收單的問題解決掉？王來建議用信息化手段解決，通過將簽收單現場掃描，發布到網上，方便大家查詢，節省時間也節省成本。

“客戶簽收完以后只需將客戶的簽收單及時掃描，上傳到信息平臺，通過這個平臺就可以看到客戶簽收情況。那么這樣能否就認為這個交付實現了？可法律上似乎又不太行得通，這是我們做物流服務目前比較困惑的一個地方。”他似乎還存有一些疑慮。

中國外運股份有限公司合同物流事業部總經理助理周永剛則不太贊同完全用信息化來解決簽收單收回的問題，“當你用不到的時候，簽收單就是廢紙一張，用到它的時候，它是一個有效的憑證。雖然，通過網絡可以查詢貨物的簽收情況，但這僅僅是一個基礎和平臺。”

他認為，簽收單還是需要專人管理，可分不同的項目，并應該將這種管理納入考核的范疇，進行監督、約束，雖然是笨辦法，但是比較可靠有效。

宅急送國際業務事業部總經理鄒玉耕則建議甲方選擇網絡控制能力更強的公司作為物流服務商，他認為，如果所有的貨物都在乙方的控制范圍之內，派送、簽單等就會比較規范、有效。

據了解，宅基送在京有一個簽單管理中心，全國所有的貨物簽完單之后都要在一周內返回中心分類、歸檔，當出現官司的時候可以快速調出原始簽單。但他認為這樣的做法無形中增加了很多成本，他比較贊同中鐵的提議。

“原始簽單不一定能全部收回，意外太多了。應該將所有的簽單在第一時間掃描，上傳到數據庫，發布到網上，客戶在網絡上看到這個掃描后就視為簽收，在國外都這么操作，從來沒有說是非要拿原始簽單過去結帳的。我們為什么不能取消簽單呢？我覺得簽單不是一個未來的發展方向。”鄒玉耕有些激動地講。

針對簽收單涉及到的法律難題，新杰物流也考慮了很多，其副總經理劉剛結合實際操作過程中遇到的困難說，“簽收過程中是要注意一些法律上的東西，因為有的時候收貨人本人沒在，涉及到代簽的問題，或者是簽收章沒在，或者是需要換個地方收貨等，這些情況經常碰到。為了規避法律上的風險，我們公司的做法是，簽收單代簽需要出具文字性證明，返回以后先審核，之后全部掃描到我們的數據庫，并定期刻成光盤保存。”

求解破損難題

一般，IT產品的銷售時效要求很高，IT分銷商快速接定單、配貨、發貨，盡快把產品送到發貨區。對于物流企業來講，實效提高了，破損的機率就會上升，因為如果給包裝上再加包裝，一方面時間不允許，另一方面成本不允許。

新杰物流做IT起家，絕大多數客戶是IT產品分銷商。根據經驗，總經理王正義認為，現在，很多IT產品的包裝是消費包裝，它不是為了賣錢，是為防止分銷商串貨而提出的要求，所以加大了管理難度。如果發生破損，一般需要物流公司賠償。

“這對我們來講是比較大的壓力！”王正義有些無奈。

探討中，物流公司提議，IT分銷商應該多和廠商拿一些包裝，以彌補發生包裝破損帶來的麻煩。

對此，IT分銷商給出了合理的解釋。盧新穎回應：“為防止串貨，每個包裝上一般有相應產品型號、序列號等，所以廠商不提供多余的包裝，這個問題我們經銷商也無法解決。另外，在實際運作中，廠商的包裝越來越差，他們降低了成本，我們卻加大了成本。我們也在與廠商洽談，因為包材質量差加大了我們的工作難度，也會降低消費者的滿意度。”

對破損問題，中外運合同物流事業部總經理助理周永鋼介紹了中外運的做法，“因為要到三四級城市，在運輸過程中一般會多一個環節，而IT分銷企業的要求較高，因為產品多帶有液晶顯示屏，容易破損。對此，中外運采取的辦法是，盡量進行托底再包裝。同時，加強監督，比如，在裝配過程中，盡量避免不同貨品配載不合理，保護不到位的情況。”

此外，他還強調，物流公司最好是用自己管理的運輸車隊運貨，要么與固定的運輸車隊合作運貨，這樣會便于統一管理，從而降低破損。

就破損難題，DHL全國客戶行業發展經理王修文坦言，“DHL業務范圍覆蓋全球，當然面臨的難度會更大，有更多很難控制的地方。”

對于困難，王修文詳細地介紹到，雖然她認為加強對干線供應商的控制是對的，但實際的運行中很難做到。比如，DHL對自己的裝卸人員有一套很嚴格的要求，但是如果這些貨物到達北京空港，空港地服公司是不允許運輸公司插手做從集裝器到飛機這段運輸工作的，對于這個階段的服務他們無法把控。這是其中的一個代表性問題，在近期內很難改變。

但在改善破損方面，DHL也作了一些努力：除了加強對工作人員的培訓外，還在包裝材料上作了更新。例如，對于手機等產品，他們會提供一個帶托盤的包裝箱，是防水的，包裝箱的高度可以從80公分到120公分之間進行自動調節，這種可帶托盤轉運的包裝，在運輸轉運過程中就會把損耗降到最低。

另外，DHL還有一種服務就是對高價值貨物進行全額保險，一旦發生意外，保險公司不但對運費進行賠付，而且對貨物本身也進行同價值賠付。

宅急送國際業務事業部總經理鄒玉耕也很贊同通過投保的方式來轉嫁破損風險，“我們是給所有的承運人投保的！”

最后，IT分銷商和物流公司達成一致，認為應該進行資源的整合，盡量減少中轉環節，減少裝貨、卸車的次數，破損問題會在一定程度上得到改善。

找尋成本控制之道

從甲方角度講，在激烈的競爭中，物流服務已經成為企業的核心競爭力，提高物流的效率是必然要求，但同時，他們希望以最低的成本運轉物流環節。而對于乙方而言，在物價不斷上漲的今天，物流成本也日益提高，然而物流費用卻因競爭關系無法根據實際情況上漲，壓力很大。對于甲乙雙方所共同關心的成本問題，各方都發表了意見。

迅宜部門經理呼建飛認為，首先，IT分銷企業要加強與物流企業的溝通。“對于分銷企業來講，有些單子很急，但并不是所有的單子都很急，我們希望能提前得到信息，以便根據實際需求做出不同的運送方案。這樣不僅能節省成本，還能提高整體的服務質量。”

周永鋼提出，要從專業化的角度去整合物流公司的服務，“如果只做一個IT產品，那物流成本就很高，若能整合這個城市三到五家同類產品品牌的物流過程，成本相應會小一些。”

中鐵快運近年來是憑借大客戶戰略贏得市場的，對于成本的控制，王來提議，IT分銷商要在自身的運作模式上想辦法，通過各種途徑盡可能整合資源，最后再與物流公司談合作，交給物流公司設計比較高效、低成本的解決方案，物流公司可以將其納入大客戶范疇提供服務，既節省時間又能提高服務質量。

面對整合，王正義認為，實際操作中，物流公司之間的整合與合作是有難度的，但可以在某些長途干線中合作，大家合作某條線路，可減少成本。

華運通物流華北區銷售經理武更說，行業整合是另一種形式的資源整合，因為同行業間可能有一些物流上的共性，如果加以整合就能降低成本。但是，他認為如果在保證服務的前提下真正將成本降下來還需要甲方的配合。

“甲方在進行招標的時候對物流企業要求很多，但最后往往看中的還是價格。而我們也只有在成本承擔得起，并存在一定利潤空間的情況下才能提供優質的服務。如果都是拼價格，相比小型的物流公司和專線公司，我們只能降成本，而降低成本帶來的后果只能是降低服務。”

看來，如果都想通過最小的付出得到最大的回報，不站在對方角度考慮問題，一味地追求物流成本的降低，這種功利的心態不利于搭建一個良好的物流服務網絡，也不利于整個物流服務環境的優化。

DHL全國客戶行業發展經理王修文發表了自己的見解，她認為甲乙雙方應該互相分享更多的信息，比如生產計劃、訂單計劃。這樣乙方就能夠把甲方的銷售預測、生產預測平臺與自己的服務平臺結合在一起，作出更好的服務計劃，也能節省成本。雙方的信任度越高，分享的信息越多，節約的成本也就越多。

同時，她非常贊同把客戶的需求分成三六九等的做法，“我相信不僅僅是公路運輸，包括航空快遞，都有不同的服務和產品，菜單似的，可讓公眾根據實際的需求來自行選擇。”

另外，她認為國內甲方對成本的關注角度不太合理。“一般，甲方每年要比較當年物流成本同比降低了多少，我認為這不是一個合理的可比條件。甲方應該更關注物流成本在銷售成本的占比是否在逐年減少。先比較今年與去年的銷售額，再比較相比去年物流成本占到銷售額的百分比。其實，我們物流企業是可以幫助甲方優化供應鏈的組成，而不單純只關注物流的同期成本多寡。”

最后，翰林匯銷售總監賀顯武指出，如果大家都是從成本來看物流，那么甲乙雙方永遠是矛盾的。“如果從銷售的角度來看物流服務，我相信大家會站在一起的。”他引出新的思路。

他認為戰略就是兩個方式，一個是低成本，一個是差異化。低成本就是火海，是價格戰打出來的。差異化就是做價值。他希望乙方能從差異化這方面去考慮，因為存在一個競合的關系，如果想讓甲方整合是不太容易實現的，乙方可以與甲方多溝通，從甲方的實際銷售情況及需求制定物流計劃，這樣也能做到成本的降低。