臺運文化彰顯團隊“聚合力”

不久前，有位專家到臺運集團調(diào)研企業(yè)文化后，坐下來與高管團隊?wèi)┱剷r提出一個問題：臺運集團作為一家全省沒有改制的幾家老國企之一，人員達到三千多，而員工收入在同行業(yè)并不算高的情況下，卻能凝聚在臺運集團周圍，忠誠于他們的崗位，盡心盡力地為顧客服務(wù)，這種聚合力來自于哪里？

董事長鄭志堅回答：“這種聚合力來自于臺運文化！”

竭誠為顧客“伴”和“行”

“臺運”品牌的核心是“伴”和“行”。臺運集團作為臺州地區(qū)汽車運輸?shù)凝堫^企業(yè)，“臺運”品牌經(jīng)過五十多年的經(jīng)營，以其樸實、真誠、親切的情感，踏實、親情、友情、不浮躁的服務(wù)，使得文化元素在品牌中不斷凝聚深化，根植于旅客的心坎。

“伴”的文化內(nèi)涵是高度的責(zé)任感，體現(xiàn)出臺運集團是對社會對旅客負(fù)責(zé)任的企業(yè)，體現(xiàn)臺運人為不斷滿足旅客的出行需求和超越旅客的出行期望所付出的無悔努力。

2007年2月22日，兩位70多歲高齡的椒江旅客在去臨海客運中心的公交車上錢包被偷，身無分文的老人欲尋昔日在臨海的老友相助，而老友卻又因城市拆建無法找到。眼看著去椒江的班車一班班發(fā)出，兩位老人心急火燎，但他們又不好意思伸手向服務(wù)員和其他旅客乞討，只能站在售票廳門口干著急。這時，一個服務(wù)人員從兩位老人的表情中看出老人內(nèi)心的焦急，便主動上前詢問，得知情況后，客運站十分重視，立即啟動了“困難旅客援助基金”，為兩位老人解決了回家的車票，使他們順利地踏上了回家的路。

“行”的文化內(nèi)涵是對過程的控制，袋鼠的穩(wěn)妥、豹子的敏捷、睡貓的安逸這一“浙江快客”的文化，被臺運集團完美的轉(zhuǎn)化為“安全、快捷、舒適”的特色服務(wù)中，成為駕駛員的座右銘。

百萬安全公里駕駛員黃敬國響應(yīng)駕駛員郭中一倡導(dǎo)“一桶水安全行駛”活動，有一次，他的車輛回場后，打開行李倉，桶里的水略微濺出一點，他對圍聚總結(jié)的回場駕駛員作了自我檢討：在超車道上準(zhǔn)備超一輛貨車時，沒想到貨車突然拐向超車道，雖然，黃師傅在保持中速行駛中面對貨車突然改道應(yīng)急不亂，但由于剎車帶來的慣性作用還是使桶里的水濺出一點。一點濺出的水說明讓坐在車廂里的旅客有一剎那的震動，黃師傅覺得這次路上出現(xiàn)這樣的問題，沒讓旅客舒適地到達終點，對他來說是一次教訓(xùn)。

為旅客配備一把“安全鎖”

集中控制、分級管理是臺運集團安全文化的主脈。集中控制是指由集團公司職能部門制定相關(guān)安全生產(chǎn)的規(guī)章制度，并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督。分級管理是由下屬單位不折不扣地執(zhí)行集團公司的規(guī)章制度。然后，從這個主脈向外延伸出五條脈絡(luò)。

第一條脈絡(luò)是源頭管理。安全隱患是行車不安全的最大殺手，臺運集團把排除行車安全隱患的重心放在源頭管理上，投入十多萬元在站場安裝了一套“出站門檢智能管理系統(tǒng)”，不但能完成車輛檔案建立、線路檔案建立、車輛進站檢驗、車輛駕駛員識別等。還杜絕了駕駛員的疲勞行駛、病車出站。

第二條脈絡(luò)是動態(tài)管理。車輛一出站，旅客的生命財產(chǎn)安全就全拴在駕駛員把持的方向盤上。但有些駕駛員一出站，就憑性駕駛，根本不顧及旅客的感受。為約束駕駛員的“性格隨意釋放”，實現(xiàn)對駕駛員在行駛途中的有效監(jiān)督，臺運集團投資100多萬元建起監(jiān)控中心，借助GPS衛(wèi)星定位儀對客車行駛進行即時管理，并制定出每小時100公里的限制時速，違者受到行政和經(jīng)濟上的處罰。

第三條脈絡(luò)是建立駕駛員準(zhǔn)入制度。不折不扣執(zhí)行規(guī)章制度的條款是行車安全的基礎(chǔ)，臺運集團制定了《駕駛員安全資質(zhì)審核實施細(xì)則》，對駕駛員制定了準(zhǔn)入制度，這個制度對聘用駕駛員的駕齡、安全公里數(shù)等資質(zhì)作了明確規(guī)定。

第四條脈絡(luò)是“親屬管理”。臺運集團把“親屬管理”當(dāng)成行車安全的重要一環(huán)來抓，駕駛員完成出車任務(wù)回家后，其行蹤公司就不得而知。

因此，臺運集團建立了“親屬管理”長效機制，要求早班駕駛員必須在晚上十點鐘前上床睡覺，把監(jiān)督駕駛員按時睡覺的任務(wù)交給駕駛員親屬，車輛單位由專人負(fù)責(zé)在十點打電話詢問，因為關(guān)系到人身安全，駕駛員親屬也十分配合這項管理工作。

第五條脈絡(luò)是建立安全獎勵機制。集團對達到百萬安全公里駕駛員有明文規(guī)定：達到一百萬安全公里以上的駕駛員獎勵1500元，達到一百五十萬公里的駕駛員獎勵5000元；達到二百萬安全公里的駕駛員獎勵8000元。目前，臺運集團的百萬安全公里駕駛員已達到28人。

彰顯文化軟實力竭誠服務(wù)旅客

臺運徽標(biāo)是臺運文化的濃縮，是臺運團隊精神的外在表現(xiàn)，是臺運實力的象征。

以“臺運”兩個字的大寫字母“T”和“Y”的上下連接組合而成，形態(tài)為向前滾動不息的車輪，并通過曲線的對比、變換、組合創(chuàng)造，極富韻律感和速度感的視覺效果。

臺運集團由于有多種文化創(chuàng)意全方位服務(wù)，最大限度的調(diào)適旅客心情，同時也帶來了集團的大發(fā)展。1996年，臺運集團組建了新的領(lǐng)導(dǎo)班子，提出“外樹形象，內(nèi)聚人心，允許失敗，鼓勵創(chuàng)新”的經(jīng)營理念。借崇和門廣場拆建（在崇和門廣場圈定75%的地皮為臺運集團的營業(yè)場所。）進行騰籠換鳥，盤活資產(chǎn)，通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，臺運集團走出了經(jīng)營低谷，客運市場的占有率得到不斷提高，人年均收入從1996年的3000多元增長到2006年的18000元。

臺運集團之所以能在國有企業(yè)經(jīng)受不住市場沖擊而紛紛解體、改制的情況下，能闖過難關(guān)，不傷元氣，不受體制困擾而依然勃發(fā)向上應(yīng)該得益于經(jīng)過半個多世紀(jì)錘煉形成的獨具特色的臺運文化所凝練出的“內(nèi)聚力”，這種“內(nèi)聚力”培育出員工的對外壓的承受能力和在困境中人心聚合的能力，以及對前途充滿信心的樂觀心態(tài)。

在這種心態(tài)的驅(qū)使下，1998年，臺運集團在困境中進行了第二次創(chuàng)業(yè)，投資9000萬元在臨海東面建造一座堪稱華東一流的客運大樓，在設(shè)計臨海客運大樓之初就注入了文化的元素。臨海客運大樓的兩翼就像是臺運人舒展雙臂，歡迎四海賓朋來到這座有著深厚歷史文化底蘊的城市觀光、尋根、旅游、經(jīng)商。

上下一心貴在執(zhí)行

執(zhí)行文化是使企業(yè)價值觀、信念和行為準(zhǔn)則在企業(yè)上下保持一致。因此，深化獨具特色的執(zhí)行文化成為提高運營能力的一條有效途徑。

臺運集團在執(zhí)行文化、建立開放式對話的渠道上主要有兩大舉措：

一是在臺運報和臺運網(wǎng)站上開辟出“有事你說話”、“臺運沙龍”和“投訴和建議”欄目。

臺運報作為企業(yè)內(nèi)部的報紙它的作用是上傳下達，在員工和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間架起一條心靈溝通的橋梁。臺運網(wǎng)站作為臺運集團對外的一扇窗口，它不但接受社會的監(jiān)督，還為員工提供了一條共謀臺運發(fā)展大計的渠道。

二是每季度召開一次的經(jīng)營工作會議和每年召開職工代表大會。

會議有效的功能性作用是使領(lǐng)導(dǎo)者的信念、行為和對話模式浸透到組織的每個環(huán)節(jié)中。這種層層傳遞的關(guān)系，使得上一級領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)范和信念成為下一級領(lǐng)導(dǎo)者所效仿的對象，并最終形成整個組織的社會運營機制。

臺運集團的執(zhí)行文化大大提高了集團的運營能力，經(jīng)濟效益也在逐年提高。據(jù)統(tǒng)計，2000年，臺運集團營收只有5千多萬元，到2006年，臺運集團的營收達到2.7個億，7年中臺運集團營收增長570%。