論我國政府績效管理引入平衡計分卡的障礙及其祛除

摘要 平衡計分卡是一種新穎的組織戰(zhàn)略實施和績效管理工具，在我國政府績效管理中引入平衡計分卡具有積極的效用。我國政府管理應(yīng)用和實施平衡計分卡還存在內(nèi)部溝通、信息系統(tǒng)、績效指標和薪酬系統(tǒng)等方面的障礙，只有采取相應(yīng)措施有效解決上述問題，才能發(fā)揮和提升平衡計分卡在我國政府績效管理中的功效。

關(guān)鍵詞 政府績效管理；平衡計分卡；障礙；祛除

中圖分類號 D630 文獻標識碼 A 文章編號 1002－7408(2008)05－0019－04

作為一種新穎和有效的人力資源管理工具，平衡計分卡在組織戰(zhàn)略和績效管理中取得了顯著成效。鑒于國外組織尤其是公共部門實施平衡計分卡的成功經(jīng)驗。我國一些政府部門和地方政府在績效管理中逐步引人平衡計分卡的理念和技術(shù)方法。由于平衡計分卡是在西方發(fā)達國家的特定土壤或環(huán)境要素中成長和發(fā)展起來的，其成功運作所需依托的前提條件在我國政府管理中尚不完全具備，因此，為提升我國政府戰(zhàn)略實施和績效管理的有效性，對平衡計分卡在我國政府績效管理中的實施障礙及其祛除路徑進行梳理。無疑具有積極的實踐價值。

一、我國政府績效管理引入平衡計分卡的功效

卡普蘭和諾頓提出平衡記分卡法，用以改進組織的績效評價問題。1992年。他們在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《平衡計分卡：驅(qū)動績效的評價指標體系》一文，首次提出平衡計分卡的概念。1996年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《把平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石》一文，使平衡計分卡的理論框架更趨完善。2001年出版的《戰(zhàn)略中心型組織》，則使他們對平衡計分卡管理思想的完善更進一步。自產(chǎn)生以來，平衡計分卡被廣泛接受和采用，近半數(shù)的財富百強企業(yè)都在使用這一有效工具。《哈佛商業(yè)評論》更是將其列為20世紀最有影響的75個理念之一。

平衡記分卡的優(yōu)勢在于將績效評估與組織戰(zhàn)略發(fā)展有機聯(lián)系起來。作為評價系統(tǒng)的平衡計分卡包括顧客、內(nèi)部運營、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、財務(wù)等等四個方面的維度。顧客維度解決的是如何為顧客創(chuàng)造價值；內(nèi)部運營維度關(guān)注的是為了滿足顧客需要。應(yīng)擅長哪些流程；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度目標是如何革新和改善能力；財務(wù)維度則聚焦于如何維護股東利益。四個維度彼此密切聯(lián)系，共同構(gòu)筑成完整的績效評價體系。不僅如此，平衡計分卡在績效評估工具基礎(chǔ)上又被提升為組織的“戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”，即以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，并建立與關(guān)鍵成功因素有密切聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標體系，通過指標的跟蹤監(jiān)測，衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)并采取必要修正，以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的成功實施。

盡管平衡記分卡法的理論和實踐源于私營組織，但同樣有利于公共部門的績效管理和戰(zhàn)略發(fā)展。事實上，“平衡計分卡因為建立了戰(zhàn)略規(guī)劃和績效考評之間聯(lián)系的全面框架。已受到公共和非營利組織的共同關(guān)注。”突出的特點在于將組織的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評估系統(tǒng)聯(lián)系起來，把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。因此，“可以明確的是，平衡計分卡的關(guān)鍵功效在于，它有助于將公共部門的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為各層級服務(wù)中的切實改進”。此外，平衡計分卡在強化公共部門的受托責(zé)任與產(chǎn)生結(jié)果、吸引各種稀缺資源、使公共部門形成并關(guān)注戰(zhàn)略焦點、提供高質(zhì)量的信息、促成公共部門自我維持、驅(qū)動公共部門變革、激發(fā)信任等方面都發(fā)揮著獨特的作用，也正因為引入平衡計分卡對公共部門的績效管理和戰(zhàn)略目標的達成具有重要價值，“1990年，在非營利組織和政府領(lǐng)域引入平衡計分卡還處于萌芽時期。接下來的4年中，這個概念逐漸在全世界同類組織中得到了廣泛的接受與采納。”1996年。美國交通運輸部(DOT)的一個下屬機構(gòu)——采購部，成為最早采用平衡計分卡的政府機構(gòu)之一。隨后，美國政府將平衡計分卡引入到北卡羅納州夏洛特市、國防部、交通部、聯(lián)邦航空署等機構(gòu)的績效管理中，并取得了顯著成效。目前，美國、英國、澳大利亞、新西蘭等國都已經(jīng)在政府管理中引入平衡記分卡法，作為政府戰(zhàn)略和績效管理的有效工具取得了顯著效果。

近些年來，我國一些政府部門(如深圳市國稅局和南京市地稅局)及地方政府(如廈門思明區(qū)、青島市等)嘗試在績效管理中運用平衡計分卡的理念、方法和技術(shù)，已取得明顯成效。2007年，青島市導(dǎo)入平衡計分卡的實踐，被全球平衡計分卡協(xié)會中國分支機構(gòu)評為首屆中國“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織獎”，成為中國第一個獲該獎項的黨政機關(guān)。與此同時，中組部也開始在黑龍江海林市建立試點，通過“中國領(lǐng)導(dǎo)人才績效評估體系研究”項目的實施，將平衡記分卡這一先進的戰(zhàn)略和績效管理理念和技術(shù)方法運用于黨政機關(guān)。我國政府績效管理中引入平衡計分卡的功效主要體現(xiàn)在以下幾個層面：

一是突出社會主義和諧社會的執(zhí)政使命。對公共部門而言，強調(diào)使命具有更突出的意義，因為公共部門以實現(xiàn)社會公正、提供公共服務(wù)為最高宗旨。事實上，許多使用平衡計分卡的公共部門都將使命置于平衡計分卡的頂端，以強調(diào)他們努力實現(xiàn)的社會目標。平衡計分卡“通過四個維度中的每個維度的績效目標和各種指標解釋了使命、價值觀、遠景與戰(zhàn)略。通過將組織的基因(DNA)轉(zhuǎn)化為平衡計分卡。使得全體員工同心同德，為實現(xiàn)使命而工作”。換言之，使命是設(shè)計平衡計分卡的指針和靈魂，基于平衡計分卡的績效指標體系、績效管理流程以及戰(zhàn)略管理框架的設(shè)計。都以實現(xiàn)公共部門所承載的使命與價值為前提。在公共部門使用平衡計分卡的實踐中，使命得到了前所未有的關(guān)注，因此，我國政府管理中引入平衡計分卡的理念和技術(shù)方法，有利于突出構(gòu)建社會主義和諧社會的執(zhí)政使命。

二是彰顯科學(xué)發(fā)展觀的發(fā)展戰(zhàn)略。沒有科學(xué)發(fā)展就沒有社會和諧，科學(xué)發(fā)展觀的基本要求是全面協(xié)調(diào)可持續(xù)，根本方法是統(tǒng)籌兼顧。平衡計分卡要求在使命導(dǎo)引下，從四個維度來考察組織發(fā)展，體現(xiàn)出謀求各方面平衡與和諧的思想。同時，平衡記分卡要求以組織戰(zhàn)略為中心來開展活動，把組織有限的資源集中到應(yīng)該完成的行動和目標上，摒棄了那些非重點的目標，從而有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。平衡計分卡這種追求多元目標之間平衡以及突出使命的思想符合并彰顯了科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)在要求。將平衡計分卡引入政府管理，有利于推動社會主義經(jīng)濟、政治、文化、社會建設(shè)的全面和協(xié)調(diào)發(fā)展。

三是強化服務(wù)型政府的責(zé)任意識。當今時代，更好地滿足目標顧客的需要，已成為組織最基本和最重要的管理理念。不同于單純或片面強調(diào)財務(wù)指標的傳統(tǒng)觀念，平衡計分卡更強調(diào)顧客導(dǎo)向。將“顧客服務(wù)”置于評估維度的頂端，以顧客為中心考慮組織目標和戰(zhàn)略導(dǎo)向，從組織使命出發(fā)，根據(jù)顧客需求考慮內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，體現(xiàn)了“顧客導(dǎo)向”的基本原則。另一方面。平衡記分卡以戰(zhàn)略為核心，通過與四個維度的鏈接，將戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任機制”層層分解加以實現(xiàn)，把組織戰(zhàn)略目標與個人目標掛鉤，使其承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，強化其自我意識和個人責(zé)任感。因此，政府管理引入平衡計分卡有利于強化服務(wù)型政府的意識。

四是提升政府管理績效。平衡計分卡強調(diào)從四個維度來考察組織發(fā)展。有利于提升政府的管理績效。比如，對內(nèi)部運營的分析有助于組織了解其運行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足顧客需要；同時，管理者通過評估可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施加以改進，進而提高組織內(nèi)部的運營效率。因此，對政府內(nèi)部運營的關(guān)注。不但有利于形成權(quán)責(zé)一致、分工合理、決策科學(xué)、執(zhí)行順暢、監(jiān)督有力的部門管理體制。而且“可以有效減少部門之間和上下級之間的摩擦并提供了多種方法來協(xié)調(diào)組織內(nèi)的縱向和橫向的整合”。再如，通過對創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的強調(diào)，將政府塑造成學(xué)習(xí)型組織。保持與外部環(huán)境的良性互動和有效回應(yīng)，使之具有更強的學(xué)習(xí)能力和應(yīng)對變化的管理能力，實現(xiàn)政府及其人員的自我革新與自我發(fā)展。可以為提升政府管理績效奠定能力前提。

二、我國政府績效管理實施平衡計分卡的障礙

平衡計分卡是發(fā)端并成熟于企業(yè)的戰(zhàn)略和績效管理工具，而公共部門和私營部門畢竟是兩個不同的社會組織。其愿景、使命、戰(zhàn)略目的、績效指標等方面都存在較大差異，不能簡單地模仿企業(yè)開發(fā)完成的平衡計分卡。另一方面，即使是在西方公共部門被證明是成功運作的平衡計分卡技術(shù)方法，也是在西方發(fā)達國家的特定土壤或環(huán)境要素中成長和發(fā)展起來的，其成功運作的依托前提，包括后工業(yè)社會的經(jīng)濟技術(shù)水平，成熟的市場機制和理念，非人格化的官僚理性等，在我國政府管理中尚未完全具備。事實上，這也是平衡計分卡在我國政府管理中尚處于起步階段的合理解釋。

具體來說，目前我國政府績效管理中引入平衡計分卡的障礙主要涉及以下幾個層面。

(一)政府組織內(nèi)部溝通方面的障礙

溝通貫穿了平衡計分卡實施的整個過程，平衡計分卡已經(jīng)從最初的評價系統(tǒng)發(fā)展為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)強有力的溝通工具。持續(xù)溝通促進了管理者與被管理者的相互了解和信任，提升了平衡計分卡的穿透力和有效性。可見，平衡計分卡的實施要求組織具備良好的溝通機制。

隨著體制改革和信息化進程的深入，我國政府組織內(nèi)部溝通有了一定程度的改善，但由于各種主客觀因素的影響，內(nèi)部溝通還存在許多問題和弊端。一是溝通通道不規(guī)范。目前，我國政府組織內(nèi)的溝通主要以下行溝通為主，即行政組織的管理層通過層級體系將信息向下級傳遞，這種溝通遵循組織的層級制進行，具有嚴格的法制規(guī)范，但對于上行溝通，即行政下級向上級表達其意見與態(tài)度，還因為缺乏特定的法律依據(jù)而呈現(xiàn)出非規(guī)范性。二是溝通方式單一。最主要的溝通方式采用會議的形式，堵塞了其他本來可以更有效率的溝通方式。三是溝通的體制環(huán)境不完善。機構(gòu)龐大，人員臃腫，層次繁多。必然影響信息傳遞的速度和質(zhì)量，造成信息傳遞的遲緩和不必要的損耗和失真，經(jīng)過若干層次的層層加碼或“偷工減料”，溝通目的自然難以達到。四是缺乏溝通型的組織文化。對權(quán)力和權(quán)威的崇拜等傳統(tǒng)政治文化中的消極因子，使上級授權(quán)與下屬參與的程度較差，下級習(xí)慣聽從上級指令。上述問題的存在必然降低溝通的靈敏度，使溝通中的信息失真甚至是扭曲。

(二)信息系統(tǒng)方面的障礙

平衡計分卡的實施需要強大的信息技術(shù)系統(tǒng)的支撐和依托。平衡計分卡在對戰(zhàn)略目標分解和定位后，需要利用一套強大的信息系統(tǒng)。針對納入平衡計分卡解決方案中的所有資料加以收集、處理和分析。作為一個持續(xù)改進的過程，平衡計分卡實施過程需要不斷跟蹤、處理各種數(shù)據(jù)，不斷進行調(diào)整，這也要求組織應(yīng)該有完備的信息系統(tǒng)。如果沒有信息技術(shù)系統(tǒng)的支持，龐大的績效數(shù)據(jù)足以讓整個組織混亂。事實上。成功實施平衡計分卡方法的組織，大多建立了具有相當規(guī)模和高度專業(yè)性的信息數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，負責(zé)收集、處理、分析組織運作的各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。為管理層的決策提供重要的依據(jù)。

很多政府部門缺乏完備的信息技術(shù)系統(tǒng)，給平衡計分卡的應(yīng)用和警及造成很多困難。由于政府對信息資源的開發(fā)和利用缺乏靈活有效的機制和政策，重硬件輕軟件，重建設(shè)輕維護，一些政府部門權(quán)力利益化和部門化意識太濃，我國信息產(chǎn)業(yè)尚處于起步階段等諸多因素的影響，我國政府信息系統(tǒng)存在很多問題：信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享。已建立起的政府數(shù)據(jù)庫不規(guī)范且容量較少；軟件開發(fā)不力導(dǎo)致硬件投資效益遞減，造成巨大浪費，信息資源供需矛盾加劇；網(wǎng)絡(luò)帶寬不夠、速度較慢、資費較高，等等。

(三)績效指標體系方面的障礙

作為績效評估工具的平衡計分卡，必須從組織使命和戰(zhàn)略出發(fā)，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度人手，根據(jù)組織的實際情況和所采取的戰(zhàn)略，為每一維度設(shè)計適當?shù)脑u價指標并進一步分解，盡可能將其量化處理，賦予不同的權(quán)重。從而形成一套全面和完整的績效指標體系。

我國政府績效評估機制在理論上還不成熟，在實踐中也存在諸多不完善之處，甚至有些部門的績效評估流于形式。事實上，各國政府都面臨著如何將公共服務(wù)量化的問題。政府產(chǎn)出是很難用客觀具體的數(shù)據(jù)形式展示出來的，這也增加了政府績效指標設(shè)計的難度。確切界定政府績效指標遠非易事，公共部門及其人員績效指標的設(shè)定經(jīng)常處于兩難的處境，“一方面，公共機構(gòu)所應(yīng)當關(guān)心的價值，并沒有提供適于特定決策問題的充分具體的指標。另一方面，如果用價值指標取代價值本身，‘目的’就很可能被更具體的手段所代替——舍本求末。”經(jīng)過多年探索，我國政府績效評估取得較大進展，但評估內(nèi)容尚不全面，還沒有建立科學(xué)的績效評估指標體系。定性評估指標多于定量指標，而且權(quán)重設(shè)計也不盡合理。績效指標的模糊和籠統(tǒng)必然使評估結(jié)果失真，也不利于平衡計分卡的實施。

(四)薪酬系統(tǒng)方面的障礙

平衡計分卡各個維度目標的部分或全部完成是給予員工激勵報酬的前提，由此決定工作人員應(yīng)有的薪酬水平。基于平衡計分卡的薪酬體系能使工作人員清楚個人行動、部門目標與組織戰(zhàn)略是如何聯(lián)系起來的，進而通過對四個維度的衡量，使工作人員明確自己的工作如何對組織的最終目標產(chǎn)生影響，以及影響的程度是多少，從而取得相應(yīng)的報酬。使得組織戰(zhàn)略、部門目標和個人行動得到有效統(tǒng)一。當平衡計分卡與薪酬掛鑄時，人們對戰(zhàn)略細節(jié)的關(guān)注水平就會有明顯提高，建立基于平衡計分卡的薪酬體系可以持久激勵工作人員為實現(xiàn)目標而努力。

我國公務(wù)員的薪酬與工作績效尚未建立有效的關(guān)聯(lián)機制。職位本位的公務(wù)員薪酬制度注重薪酬的內(nèi)部平等原則，強調(diào)同工同酬，即做相同的工作給予相同的報酬，而不是根據(jù)工作績效支付報酬。我國公務(wù)員工資主要依據(jù)公務(wù)員的職務(wù)、級別、工齡等來確定，獎金在工資總額中的比例較小，一旦晉升到某一級別，工資、住房、養(yǎng)老、醫(yī)療等福利待遇均與之掛鉤，而與工作崗位的職責(zé)、任務(wù)和要求無關(guān)。薪酬分配方案沒有與績效結(jié)果掛鉤，在同一職位上“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的制度環(huán)境，導(dǎo)致公務(wù)員薪酬難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用，不利于平衡計分卡的實施。

三、祛除我國政府績效管理實施平衡計分卡障礙的路徑

我國政府現(xiàn)代化管理處于理論與實踐的磨合期。平衡計分卡的引入也尚待實踐與理論的進一步溝通。實施平衡計分卡不是一項簡單的任務(wù)或項目。而是一項系統(tǒng)工程，需要摒棄傳統(tǒng)的觀念和方法，從整體上對政府績效管理進行變革。只有有針對性地解決中國政府應(yīng)用平衡計分卡過程中存在的問題。才能提高平衡計分卡的適用性及其功效。祛除我國政府績效管理引入平衡計分卡障礙的路徑大致涉及以下幾個層面：

(一)加強政府內(nèi)部溝通

平衡計分卡的實施需要領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬雙向溝通達成一致。實施平衡計分卡不僅是領(lǐng)導(dǎo)者對下屬提出工作要求，也不僅是下屬自發(fā)設(shè)定工作目標，而是雙方共同努力和持續(xù)互動的結(jié)果。一方面，績效目標的制定要取得組織高層的首肯。只有在高層管理者的支持和主持下，才能使績效評估順利進行。此后，還需要向下屬解釋和說明政府的使命、愿景和戰(zhàn)略。并建立顧客、財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等具體目標及其分解指標。另一方面，下屬也應(yīng)向上級表達自己對平衡計分卡及其維度分解的想法，通過溝通，下屬不但可以得到上級的幫助，而且可以藉此更深入了解平衡計分卡的戰(zhàn)略目標。

政府內(nèi)部溝通的方式包括正式溝通和非正式溝通。正式溝通是事先計劃和安排的，以期獲得相互了解并產(chǎn)生一致行為的信息交流過程，對平衡計分卡計劃的制訂及其實施的情況。一般都通過正式溝通進行，包括書面報告、定期進行的績效面談、小組或部門會議、咨詢等具體形式。非正式溝通常基于工作人員彼此間的社會交互行為而產(chǎn)生，具有多變性和動態(tài)性。可以發(fā)生在任何時間和地點。這種溝通方式具有彈性。富有人情味，并且傳遞比較快速。可以傳遞正式溝通所無法或不愿傳遞的相關(guān)信息。可以作為正式溝通的補充。

平衡計分卡的實施還離不開廣泛的宣傳。一般可通過組織的內(nèi)刊、宣傳欄、公報、小組會議和局域網(wǎng)等途徑，對平衡計分卡的內(nèi)容、方法、意義等進行廣泛宣傳。此外，思想動員也是宣傳的重要手段，思想動員會應(yīng)由組織領(lǐng)導(dǎo)人或績效目標制訂機構(gòu)負責(zé)人主講，在思想動員會上說明相關(guān)問題，使全體人員提高對平衡計分卡制訂工作的思想認識，以認真、負責(zé)和積極的態(tài)度投入到平衡計分卡實施中去。

(二)完善政府信息系統(tǒng)

政府信息系統(tǒng)所提供相關(guān)信息應(yīng)及時、準確、簡明、相關(guān)、完整，否則將使平衡計分卡實施方案的有效性大打折扣。一是及時性，即密切關(guān)注平衡計分卡實施若干環(huán)節(jié)的最新動態(tài)。及時了解、掌握和處理這些信息。并在必要時提供給相關(guān)部門；二是準確性，即為保證平衡計分卡的實施，有關(guān)信息的來源必須是真實和可靠的；三是簡明性，即相關(guān)信息必須簡單明了、言簡意賅，晦澀難懂的信息會降低其使用價值。四是相關(guān)性，即信息必須符合平衡計分卡的戰(zhàn)略目的和基本要求，同時。這些信息之間必須相互關(guān)聯(lián)且能相互印證；五是完整性，即信息既要反映平衡計分卡實施的客觀狀態(tài)，也要反映信息產(chǎn)生的背景資料。

通過信息資源的網(wǎng)絡(luò)化提升平衡計分卡實施信息系統(tǒng)的價值。制定前瞻性的信息政策，加強政府信息資源的宏觀調(diào)控，加大投資力度，實現(xiàn)信息資源開發(fā)利用的標準化、規(guī)范化和公開化；加快信息立法進程，實現(xiàn)信息資源開發(fā)利用的法制化；加強政府系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)規(guī)劃，建立基于網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫的相對獨立而又相互鏈接的政府信息資料應(yīng)用系統(tǒng)。引進先進技術(shù)。挖掘信息內(nèi)在潛力，拓展政務(wù)信息的深度和廣度。

政府網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的安全問題值得重視。計算機軟件或硬件的故障、網(wǎng)絡(luò)通訊的混亂、人為的錯誤或破壞，都可能導(dǎo)致信息系統(tǒng)崩潰。應(yīng)該對政府信息系統(tǒng)所面臨的風(fēng)險或潛在的損失進行評估，建立有效的安全預(yù)警機制，加強對網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的安全管理，消除其安全隱患。建立和健全保障信息系統(tǒng)安全的綜合管理體系，既包括對網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施本身的管理，也包括對信息系統(tǒng)工作人員的管理和培訓(xùn)。建立全面信息安全機制，對外采用公開密鑰、先進防火墻技術(shù)防止外部攻擊，對內(nèi)采用數(shù)字簽章、實體鑒別技術(shù)實現(xiàn)內(nèi)部防護。

(三)開發(fā)針對性的績效指標體系

只有將平衡計分卡的原理與政府部門的具體情況相結(jié)合，開發(fā)針對性的績效指標體系，才能發(fā)揮平衡計分卡的功效。一方面，政府平衡計分卡的設(shè)計應(yīng)區(qū)別于私營組織。政府的價值目標應(yīng)著眼于提供公共服務(wù)以及實現(xiàn)和發(fā)展公共利益，公平、公正、回應(yīng)性、責(zé)任性等都是其實施平衡計分卡的價值基礎(chǔ)，績效指標體系的設(shè)計和績效管理過程的展開都必然以實現(xiàn)公共部門所承載的價值為前提。因此，政府平衡計分卡的設(shè)計必須將顧客維度置于平衡計分卡的頂端。另一方面，政府不同部門的平衡計分卡設(shè)計也要有所區(qū)別。平衡計分卡的四個維度只抽象地列出了績效指標的基本框架，尚需對其進一步分解或細化，在指標分解的過程中必須注意的是，不但要區(qū)別于國外政府開發(fā)完成的平衡計分卡績效指標，即使是在我國政府不同部門之間，平衡計分卡的設(shè)計和使用也應(yīng)有所差異，不同部門的職責(zé)和任務(wù)都是不同的，其評價指標當然也不應(yīng)該千篇一律。當然，西方國家已形成的一些行之有效的公共部門績效指標體系，對我國政府績效指標體系構(gòu)建有一定的借鑒意義。

(四)將工作績效與薪酬獎勵掛鉤

將平衡計分卡績效目標的實現(xiàn)程度和公務(wù)員的薪酬水平掛鉤，使每個層次、不同部門工作人員的注意力集中在各自的工作業(yè)績上，最終實現(xiàn)平衡計分卡的戰(zhàn)略目標。與私營組織相比，政府部門既缺乏外部的效率壓力，又缺乏內(nèi)部的激勵機制，而且，前者與后者之間存在因果關(guān)系，如果不能將工作績效與激勵機制有效結(jié)合，平衡計分卡的成功實施是很難想象的。薪酬是激勵體系的主要環(huán)節(jié)，因此，要在政府管理中成功實施平衡計分卡，必須將工作績效與公務(wù)員的薪酬水平掛鉤。

許多國家在對傳統(tǒng)公務(wù)員薪酬制度改革中不同程度地借鑒或應(yīng)用了寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。作為區(qū)別于常規(guī)薪酬等級結(jié)構(gòu)的新理念和新原理，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是指通過常規(guī)薪酬序列進行重新組合形成的一種等級少和幅度寬的薪酬結(jié)構(gòu)。在這種薪酬制度中，公務(wù)員的薪酬水平，既取決于公務(wù)員職位的薪級檔次，還取決于其工作成果的績效狀況。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)作為常規(guī)薪酬結(jié)構(gòu)的變異或修正，具有有利于提高績效、強化激勵和吸引人才等優(yōu)點。在美國，早在20世紀80年代初，聯(lián)邦政府就在海軍中國湖及海軍試驗室的人事管理改革實驗工程中試行寬帶薪酬，后來，國防部的實驗室、國防采購部門、商務(wù)部等其他實驗工程單位，也先后試行寬帶薪酬。上個世紀90年代以來，美國州和地方政府的公務(wù)員薪酬制度改革中也都普遍采用了寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬的實質(zhì)在于，將績效作為衡量薪酬的最終標準和尺度，代表著以績效和能力為主導(dǎo)的一種組織文化，國外公務(wù)員薪酬制度的改革，為我們強化公務(wù)員的薪酬激勵機制提供了可資借鑒的有益素材，有利于平衡計分卡的引入和成功實施。

責(zé)任編輯 王潤秋