資本約束下城市商業銀行的盈利模式轉變

摘要：隨著資本監管的強化，城市商業銀行在資產快速擴張的同時，都不同程度地面臨著資本金不足的現實壓力。在資本補充受到多方制約的條件下，走出資本困境的根本在于轉變城商行的盈利增長模式，提高非利息收入比重，大力發展零售業務，提高盈利能力，實現資本約束下城商行持續、穩健發展。

關鍵詞：資本約束；城市商業銀行；盈利模式

中圖分類號：F830.33文獻標志碼：Ａ文章編號：1673－291Ｘ（2008）05－0058－03

近幾年來，城市商業銀行發展迅猛，資產總額快速增長，據統計，截至2007年3月末，全國114家城市商業銀行（不含停業整頓的汕頭商行）資產總額為2.68萬億元，較1999年末增長387%。隨著資本監管的強化，我國商業銀行在業務快速發展過程中，越來越面臨著資本不足的現實壓力，在資本補充受到多方制約的條件下，如何突破這個資本約束“瓶頸“，已成為城市商業銀行必須首先考慮和解決的重大課題。

一、資本約束內涵

風險管理是現代商業銀行的本質職能，抵御風險和維持社會公眾的信心對于銀行來說生死攸關，而充足的資本是社會公眾對銀行可以應對不確定性充滿信心的最關鍵的因素。因為，在現代商業銀行的經營管理實踐中，銀行所承擔的風險都作為成本來衡量，并最終通過資本來覆蓋。資本與風險直接相連，是防止銀行倒閉風險的最后防線，是銀行安全運營的關鍵。當資本不能有效覆蓋風險或者資本準備低于公眾接受的底線時，往往會引起社會公眾的信任危機，引發擠兌，最終導致銀行倒閉。正是基于這一原因，《巴塞爾協議》和《巴塞爾新資本協議》均要求商業銀行資本充足率不低于8%，這就是對商業銀行最低資本金的要求，本質是對風險的約束。

我國銀監會頒布實施的《商業銀行資本充足率管理辦法》，遵循《巴塞爾協議》和《巴塞爾新資本協議》核心內容，要求我國商業銀行資本充足率達到8%。資本充足率是商業銀行資本金與風險資產的比率，具體的公式是：

資本充足率=

從公式看，提高資本充足率的基本方法有兩種:分子對策——增加資本；分母對策——減少風險資產。

分子對策就是盡可能地提高商業銀行的資本總量，改善和優化資本結構。按照資本的來源不同，又可以將分子對策分為內源資本對策和外源資本對策。內源資本對策是銀行通過利潤留存來補充資本金。外源資本對策是通過外部資本市場如發行普通股、優先股、次級債等等獲得資本。外源資本對策能否實現，取決于外部資本市場的發達程度以及銀行自身融資渠道暢通與否。

分母對策就是調整資產組合，合理安排風險資產結構，努力壓縮不良資產規模，擴大優質資產比重，降低風險權數高的資產在總資產中的比重，減少風險資產總量，同時加強表外業務管理，盡可能選擇轉換系數較小及相應風險小的表外資產。①

二、資本約束要求城市商業銀行轉變盈利模式

為了能夠在銀監會規定的時間之前達到資本充足率8%的要求，在地方政府的支持下，許多城市商業銀行加快了并購重組、增資擴股和資產置換的進程，資本金補充速度迅速。已上市的南京銀行、寧波銀行和北京銀行的資本充足率，分別達到11.73%、11.25%、13.23%。但這只是個別情況，就整體而言，城商行的資本充足程度參差不齊，更為重要的是后續維持和充實資本金的壓力很大。

外源資本對策，就我國城商行目前情況看，無論對上市城商行還是非上市城商行而言，對資本金的補充非常有限。對于已上市的寧波銀行、北京銀行和南京銀行而言，可以通過增發、配股、發行可轉債、混合資本債券等途徑獲得資本金。然而，我國資本市場由于容量有限，很難承擔起銀行資本的“輸血“功能，故資本金的增加因受到融資渠道的限制而難以持久。而對于眾多非上市城商行來說，上市融資是不可能的，被外資青睞的城商行也很有限，其外源融資更為困難。因此，對于我國城商行來說，外源融資的途徑和規模是非常有限的。此外，即便是通過外源融資達到了資本監管要求，后續維持壓力也很大。以招商銀行為例，該行上市前2001年底的資本充足率為10.26%，2002年6月底上市后的資本充足率猛增至16.38%，但到2002年末，資本充足率驟跌至12.57%，到2003年末，跌到9.49%，直至2004年成功發行35億次級債和65億元可轉換債券，資本充足率才有所回升，該年年末達到9.56%。民生銀行也出現類似情況。股份制銀行所遇到的上述困境說明單純的增加資本金只能讓銀行解決短期的資本金困難，被動應付資本監管的要求，并不能徹底解決城商行資本充足率較低的問題。由此可知，由于外源資本對策受到外部條件制約較大，所以城商行應該爭取但不能依賴外源資本對策提高資本充足率。

分子對策中的內源資本對策和分母對策其實可以看做是一個問題的兩個方面。內源資本對策要求城商行提高盈利能力，通過利潤留存增加自身資本金，這與城商行盈利模式密切相關。分母對策要求城商行調整資產組合與業務結構，與城商行的盈利模式同樣密切相關。在外源資本有限的條件下，要提高資本充足率，其根本就在于轉變城商行的盈利模式。通過調整盈利模式，降低高資本消耗的資產和風險資產的規模，打造城商行核心競爭力，增強自身的積累能力。

三、城市商業銀行目前盈利模式對資本金的影響

與四大國有商業銀行和股份制銀行類似，城商行主要以存款業務、貸款業務、傳統中間業務為主，遵循的是以擴大信貸投放規模為主的業務模式和以賺取存貸利差為主的盈利模式。《中國城市商業銀行研究》課題組的調查結果顯示，城商行在提供非傳統金融服務方面存在很大的不足，有很大一部分城商行沒有能力提供高附加值的增值服務。最近五年間，整體平均的城商行的利差收入占到了總收入的73.26%以上，最高達到77.46%，而且一直居高不下，如北京銀行等城商行的佼佼者利差收入占比均高達90%，可見利差收入在城商行收入中的絕對重要地位。在這一盈利模式下，城商行要想獲得最大利潤，就必須擴張信貸資產規模。

一方面，信貸規模的快速增長消耗了大量資本。截至2007年3月末，全國114家城市商業銀行（不含停業整頓的汕頭商行）貸款余額為1.46萬億元，較1999年末增長441%。但是，在信貸規模迅速擴張的同時，銀行資本的增長速度卻沒有及時跟上，從而使得城商行出現了較大的資本缺口。

另一方面，信貸結構的不合理加劇了銀行資本的消耗速度。不同種類的資產業務的風險權重不同，其所需要的資本也就不同。如批發性企業貸款風險權重基本上為100%，對資本的需求最高；消費貸款風險權重只有50%，對資本需求比較低；政府債券風險權重為零，對資本沒有需求。由于批發性企業貸款在城商行信貸中占主要比重，通常占到整個業務收入的80%以上，成為推動風險資產快速增長的主要動力，在資本補充有限的情況下，于是資本充足率快速下降。

此外，不良資產嚴重侵蝕了城商行資本。由于受種種因素影響，批發性貸款的風險比消費貸款要高得多，這使得城商行的資產質量普遍較差。雖然近年來，國家加大對銀行不良資產的處理力度，但不良資產依然較高。按照資本監管要求，對不良資產要進行撥備，而這些撥備不能計入銀行資本，并且，風險撥備應提未提部分也要從資本凈額中扣減。因此，這些不良資產直接損耗了銀行資本。

四、資本約束下城市商業銀行的盈利模式轉變

綜上所述，面對資本約束和資本困境的嚴峻挑戰，城市商業銀行要提高資本充足率，根本在于轉變其盈利模式，實現基本盈利模式從利息收入占絕對優勢轉向利息收入和非利息收入并重的軌道上來，大力拓展低資本消耗的非傳統業務，積極調整傳統業務結構，這也是我國經濟結構的調整、金融管制的放松、金融市場的發展和客戶需求的變化將給城市商業銀行帶來新的機遇。

1.創新業務品種，增加非利息收入

非利息收入已經成為國際銀行業收入的主要來源。據有關資料統計，發達國家商業銀行的中間業務收入一般占全部收入的30%～80%，如美國花旗銀行80%的利潤來自中間業務，我國工、農、中、建四大行的中間業務收入占比約在20%～30%，而城市商業銀行的中間業務收入占比一般不到10%，欠發達地區城商行占比更低，一般在5%左右。在金融脫媒的趨勢下，城商行以存貸利差為主要收入來源的收入結構難以適應銀行業發展需要，在發展傳統信貸業務的同時，積極創新業務品種，重視中間業務(表外業務)的發展，增加非利息收入，是城商行在資本約束下的必然選擇。目前城商行要集中力量發展多種類型的中間業務，特別是資本市場業務，制定合理的收費標準，通過業務創新，實現資金運用多樣化，業務收入多元化，降低業務發展和盈利增長對資本的過度依賴，增加盈利，為補充內源資本提供基礎。

2.調整市場定位，大力發展零售業務

相對于批發業務，零售業務具有以下顯著優點：一是公司客戶的融資能力和投資能力提高，城商行爭奪優質客戶競爭加劇，導致公司客戶業務的盈利水平下滑；同時，城商行維護客戶關系的日常支出較大，以至于向公司客戶提供信貸服務的平均成本并不低。相比之下，零售業務收入和盈利較為穩定，規模經濟和網絡作用也更為顯著。二是零售業務風險權重較低，資本占用較少。零售業務由于客戶的廣泛和分散，經營風險也能夠得到有效分散，信貸風險集中暴露的概率一般來講要低于批發業務，風險權重較低。按照銀監會公布的新的資本充足率管理辦法，同樣的資本金可以支撐兩倍于批發業務的零售業務。零售業務資產質量較高，只要銀行把關嚴格，將可以大大減少其中的風險。如招商銀行零售貸款的不良率2007年6月末僅為0.49%。

國內居民的財富進入了一個快速增長的階段，居民對于投資理財、個人信貸、保險等金融服務需求日趨旺盛，這些都成為推動零售業務發展的動力。大力發展個人零售業務，既是城商行調整經營結構的需要，同時也是適應我國社會財富新格局和居民金融新需求的需要，是著眼長遠的發展定位。國際性大銀行零售業務2005年的利潤貢獻普遍在40%～55%之間，如花旗銀行零售業務的利潤占比為53%，匯豐銀行為47%，美洲銀行為43%，而城商行的零售業務卻一直未得到足夠的重視和發展，如城商行中的佼佼者北京銀行2006年個人銀行業務利潤占比僅為8%。可見，零售業務對于城商行來說雖然是薄弱環節，但發展空間相當大。

在零售業務上，城商行應充分利用現有公司客戶資源，向其員工提供產品和服務，重點發展信用卡、住房按揭貸款、理財、代理銷售保險、證券、私人銀行業務、自營投資業務等。

3.再造流程系統與組織架構

多數城市商業銀行的流程煩瑣，包含不必要的操作手續。隨著業務的發展和日益增加的內控要求，新的流程堆疊在舊有的流程之上，導致組織缺乏靈活性，對市場變化反應緩慢，成本較高且運營效率低下。同時，城商行通常是根據傳統操作流程將組織架構按照功能原則進行設置，而不是以客戶需求或市場導向為原則。在這樣的架構之下，管理團隊缺乏市場意識，從而不能應對快速的市場變化。

城商行業務模式和盈利模式的轉型，必然要求流程系統與組織再造。流程系統與組織再造總的方向是以客戶為中心，以股東利益為目標，按照扁平化、集中化、專業化，前、中、后臺分離和業務管理、風險管理、審計監督分離、風險管理垂直化的原則，完善管理模式，推進機構扁平化管理的改革。此外，銀行的業務模式、營銷模式和管理模式的深層次改革和整合，還依賴于一個數據資源全行集中、客戶信息全行集中、管理信息全行集中、業務流程全行集中、授權管理全行集中的現代商業銀行IT平臺。

4.提升管理水平

大力發展零售業務，努力拓展中間業務，實現收入多元化，這不僅需要先進的組織體系，同時也需要管理水平的提升作為支撐。對于城商行來說，首先要逐步建立起以風險調整后的資本收益率（RAROC）為核心的績效考核體系，從制度上引導和規范城商行各級管理者基于長期穩定的收益而非單純規模擴張的經營行為。其次，廣泛采用科學、定量的風險管理技術和工具、涵蓋各項業務的，覆蓋信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等主要風險種類的，包括識別、計量、監測、控制和處置等環節在內的，全員、全范圍、全過程、長效的全面風險管理體系。最后，應加強人員培訓，培養一支業務精湛、經驗豐富、素質過硬的人才隊伍。

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