非公募慈善組織的探索與困惑

學者楊團在《公司慈善與培育中國公司的慈善文化》一文中提到，100多年前，歐美國家的富豪一開始采用慈善信托的方式，即委托信得過的人向慈善機構捐贈。后來，一批受慈善思想影響的工業巨頭創造了一種公司形式的慈善基金會，1910年，洛克菲勒基金會成立，次年，卡內基基金會成立。之后，美國人的這一組織創新被全球的富豪們效法，現代基金會現在已遍布全球。僅在20世紀的美國，不到100年間，基金會從幾個發展到4萬個。這標志著慈善方式從傳統走向了現代。

在中國，慈善的組織化運作才剛剛起步。2004年3月8日，溫家寶總理簽發頒布《基金會管理條例》，2004年6月1日，新條例實施。此舉標志著停滯多年的基金會重新開閘放水，這一年也被稱為中國基金會的轉折之年。新條例首次提出鼓勵非公募基金會發展的意見，以公民個人或者企業名義創辦的基金會開始在中國亮相。專家預測，未來五年，中國最具實力的基金會將是由私人設立的非公募基金會。在北京，非公募基金會自條例實施以來每月新增一家，其數量已經占據了北京慈善主體的2/3強。

杜紹基：德魯克管理思想與光華慈善同行

北京光華慈善基金會是由香港光華控股有限公司下屬北京光華長安大廈有限公司捐資成立，是《基金會管理條例》出臺后，北京首批獲得登記的非公募慈善組織之一，其模式正是組織化運作的現代基金會。自成立以來，光華基金會以其科學的管理理念和治理結構贏得了社會各界的廣泛認可，是非公募慈善組織公認的成功樣板。

提到光華慈善基金會不得不提光華控股的另一下屬機構北京彼得·德魯克管理學院，看似不相干的兩個機構，因為核心人物杜紹基卻又密不可分。有著美國二十多年從事企業和慈善公益事業專業經驗的杜紹基先生，現在是光華慈善基金會的秘書長和彼得·德魯克管理學院的院長，他既是慈善公益領域的專業管理人士，又是德魯克管理思想在中國的傳播與踐行者。

彼得·德魯克先生被譽為二十世紀最偉大的管理宗師，被尊稱為“現代管理學之父”，他對現代管理學的巨大貢獻，及其管理思想的實踐性、前瞻性和科學性已為世人所公認，其《非營利組織的管理》一書，猶如大海中的燈塔，指引著世界各地非營利組織前行的方向。身兼兩職的杜紹基先生，作為德魯克思想在中國的傳播者，成功地實現了光華慈善基金會的運營管理與德魯克管理精髓的有效嫁接。

“管理不在于知，而在于行”。杜紹基坦言：成立之初的光華基金會，最大的困難是專業人才的缺乏，由于是新生事物，即使是名牌大學的社會系學生也缺乏專業的理論和實踐。秉承德魯克“知”、“行”統一的管理思想，杜紹基開始身體力行，用自己二十多年的從業經驗和對慈善公益事業的熱情，影響身邊的同事和學院的學生，凝聚并培養了一支有共同價值觀和熱情的專業人才隊伍，這為基金會的健康發展提供了堅強的后盾。“如果在我年老的時候，回憶起自己的慈善公益之路，培養了一批有活力、有公益心和犧牲精神的慈善行業專業人才是我對慈善公益事業的最大貢獻和驕傲。”杜紹基動情地說。

“不是第一，就要第二的數一數二戰略”。美國通用電氣公司正是充分運用了德魯克的數一數二戰略，才使通用電氣始終立于不敗之地。對于慈善事業發展，數一數二戰略也同樣適用。經過三年時間的發展，杜紹基和他的管理團隊開始對光華慈善基金會的發展方向進行反思，并不斷進行調整，現已將最初的助學、扶貧、突發事件捐贈等項目進行了有計劃地放棄，或轉移到了其他慈善組織去執行，最后集中在兩個核心業務上。依托德魯克學院的人才支持和德魯克《非營利組織的管理》一書中關于非營利組織持續發展的管理理念，杜紹基為以“授人以漁”為宗旨的基金會發展找到了清晰的定位：公益創業教育和非營利組織能力建設。前者分為職教系統創業教育、成年人創業教育（四川和上海司法系統）、青少年創業訓練營等三個項目，后者主要在非營利組織中推廣德魯克先生的管理思想，幫助非營利組織提升自身的管理績效。杜紹基的目標是將光華建成專業的公益創業教育機構和為政府、非營利組織、社會提供系統性的非營利組織管理課程。

“先做對的事情，然后把事情做對”。杜紹基認為，現在有很多的企業和成功人士有參與慈善的意愿或已開始有選擇地進行慈善的投入，這非常難得，但更重要的是如何選定清晰的使命、界定服務人群和客戶認知價值，然后設立明確的目標，讓員工感受到目標管理的氛圍，從而進行自我管理。德魯克先生指出：預測未來的最好辦法是去創造它。杜紹基指出，光華短期的目標是以“開放和審慎”的態度，擴大基金會的理事會規模，力爭建立一個有良好信譽度和能提供貢獻的理事會；二是組建一支為公益創業提供幫助、咨詢的專家隊伍，幫助他們成功創業；三是研究成立一個為完成公益創業課程的創業人士提供資金支持的小額貸款服務。

耿源：運用商業項目管理的方式做慈善

北京華夏慈善基金會是2004年國務院《基金會管理條例》頒布實施后，國內第一家由民營企業家群體發起成立并管理運作的非公募基金會。該基金會以私募形式籌集善款，起初由中歐商學院CEO班的20幾位同學共同發起，現已達到了40多家會員的規模。它的誕生有宏觀的背景，也得益于民營企業家對回報社會的思考與實踐。其根源在于民營企業在發展壯大后，有著共同認可的慈善理念和方式，需要尋找一個回報社會的載體和平臺。

基金會秘書長耿源坦言：做慈善比想象中還復雜，由于非公募基金會是一個新生事物，沒有經驗可以借鑒，華夏基金會更多的是扮演“探索者”的角色。

“因為基金會的發起人都來自成功的企業家，對商業項目運作有豐富的成功經驗。慈善項目與商業項目也有很多共同之處，為了揚長避短，我們就復制了商業項目的成功經驗和模式對慈善資金的使用、項目的選擇、項目的監控等進行項目運作，并取得了很好的效果。”耿源指出：由于非公募基金會起步較晚，要求基金會的救助領域不能追求大而全，一定要專心做好一件事情，就像一個企業在多元化之前一定要把專業化做好。華夏慈善基金會的定位是孤殘兒童的救助，我們認為寧可事情做得小一些，但一定要把這件事做好。現在我們只專注做貧困家庭的先心病患兒救助治療，已經形成了“愛佑童心”的慈善品牌

項目的實施和監督模式，體現著慈善組織的專業和規范。華夏基金會對項目實施和監督有非常嚴格的流程。首先按國家區域劃分將救助范圍分為西北、東北、華北、華東、華南、西南、東南等片區，在每一個片區內選擇兩家最好的綜合醫院進行手術治療。救助資源主要是通過與各地政府民政、婦聯等部門合作獲得，也有合作醫院在農村對口幫扶過程中收集到的救助資源，基金會再從中選擇符合救助條件的患兒。由于救助對象多來自農村，基金會要求基層鄉村兩級政府出具相關證明文件，并提供證明人及證明人的詳細聯系方式，基金會通過聯系方式采取電話抽查和實地檢查相結合的方式對救助對象的家庭情況、經濟收入等進行詳細了解，一旦發現有虛假行為存在，將停止對該區域的救助。在確定好救助對象后，基金會與醫院分批次簽定手術治療協議，對手術費用實行最高限價，患者家庭最高支出不會超過五千元；其次，手術完成后，基金會要求醫院將手術的方案、費用的詳細清單和患兒病歷交給由國內先心病治療專家組成的基金會醫療顧問進行評估，基金會根據出具的評估報告對醫院進行比較和調整；最后基金會再把所有救助的詳細資料交給每一個捐助人進行審查。耿源認為，這套流程既保證了基金會的規范、透明，也對醫院和救助對象充分負責。

機構運營與項目運作的分離，也能體現基金會的公信力。耿源指出：華夏慈善基金會采用“零費用”的方式進行運營，所有捐款全部用于慈善項目，慈善項目管理與機構運營完全分開。基金會的辦公地點、設備等都是發起人捐的，機構人員的工資、出差形成的費用，由會員單位另行出資，并專門聘請會計師事務所進行財務托管。

“三大困惑”制約非公募慈善組織發展

盡管非公募基金會正在成為慈善發展的一支重要力量，由于沒有經驗可循，雖然數量較多，但整體規模較小，且發展良莠不齊，現代基金會遠沒有成為慈善的主體組織形式。非公募基金會的發展潛力沒有得到充分發揮，除存在資源不足、能力不足、缺乏自治和發展不平衡等方面的問題外，更需要政府努力去營造良好的慈善事業發展環境。以光華和華夏為代表的非公募慈善組織認為目前北京的慈善環境有“三大困惑”需要政府去重點解決。

困惑一：捐贈企業免稅問題。由于非公募慈善組織不能向公眾募款，要想把事業做大，需要有更多的企業或企業家來參與慈善捐贈。像光華、華夏這些作為民政局核準的具有免稅資格的基金會，現在有很多的企業和企業家有意向他們捐助善款，但捐贈的資金要去稅務、工商等其他部門去審查，程序非常繁瑣，有時還會因為種種原因，使企業享受不到免稅待遇，這在很大程度上影響了企業的捐贈熱情。假如有一套項目評估系統，由專門的機構對慈善項目進行審批，符合條件既可享受免稅待遇，這將大大激發捐贈者的捐贈熱情和參與度。

困惑二：非公募組織每年只能拿出捐贈額的10％用于行政支出的限制。由于慈善事業和非公募慈善組織在我國興起較晚，慈善組織各自的慈善項目和受捐渠道沒有完全成形，需要花費更多的人力、物力、財力去逐步完善，再加上慈善組織工作人員的薪酬支出，捐贈額的10％遠遠滿足不了現實需求。杜紹基建議，是否可以考慮將工作人員薪酬列入到項目費用里面，減少基金會的行政支出壓力。

困惑三：準入門檻過高。目前，我國對非公募基金會的準入采取審批制，入門費為 200萬元，并且規定非公募基金會必須找到主管單位。這在某種程度上打擊了更多的企業成立基金會的熱情。耿源和杜紹基均指出，慈善行業是一個最不怕引入競爭的行業，政府對非公募的準入需要一定的彈性，一方面對一些誠信的企業或企業家進入要放寬門檻，另一方面應該考慮如何篩選、監督和評估，建立健全準入機制。

事實上社會對發展基金會的需求早已超出目前基金會的發育水平，如果引導政策更加積極，非公募基金會必將呈現更加蓬勃發展的良好局面。