ＰＰＧ襯衫行業中的“戴爾”

員工不到600人，其中還包括近300席呼叫中心的工作人員；沒有一家實體店，沒有廠房和流水線，只有兩個小倉庫和一小棟辦公樓；但這家看起來很小的公司，僅憑呼叫中心和互聯網，每天能賣掉1萬件左右男式襯衫，在短短1年多的時間里迅速躋身國內襯衫市場前三甲，而國內市場占有率第一的雅戈爾2006年在國內平均每天銷售襯衫的數字是1.3萬件。正因其對傳統行業的大膽顛覆，批批吉服飾（上海）有限公司（簡稱PPG）獲得了來自TDF、集富亞洲、KPCB三大VC二輪近5000萬美元的投資，PPG正在向“全球領先的消費品直銷商”努力。

與此同時，PPG的成功引發了一大批網上銷售襯衫的公司如“BBS”、“51襯衫”、“NOBO”、“CARRIC”等的涌現。一家2005年才成立的公司，何以能在短短的兩年時間里勢不可擋地成為市場的領先者，并引領了一輪網上銷售襯衫的熱潮？

像戴爾一樣賣襯衫

“PPG的商業模式和戴爾的商業模式是相同的，只不過他們賣的是電腦，而我們賣的是男士服裝。”PPG首席運營官黎勇勁說。戴爾的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨。同樣，PPG的商業模式也很簡單，就是將PPG品牌男裝交給位于長三角地區的七家合作企業貼牌生產，PPG負責產品質量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，不通過傳統的零售渠道，將產品直接交到消費者手里，從而最直接的結果就是降低了產品成本并減小了庫存壓力，在給企業自身減輕了負擔、形成了優勢的同時，也把真正的實惠留給了消費者。

PPG的創始人李亮（David Lee）年少時曾留學美國，從紐約大學畢業后進入了美國著名的郵購和網絡直銷服裝公司Lands End工作。此后一路平步青云，擔任Lands End亞洲區總裁主要負責開拓Lands End在亞洲的業務，以及組織貨源采購。Lands End的經營模式非常簡練，就是用郵購和網絡直銷模式直接面對客戶，李亮對此非常欣賞，他一直希望將這種更“輕靈”的模式引入中國。在第一波互聯網熱潮中，李亮回國開始了他的創業歷程，他成立了一個網絡婚慶平臺，雖然并不算順利，不過還好他及時地賣掉了，由此獲得了人生的第一桶金。2005年，李亮認為時機來了，他選擇了自己熟悉的領域——服裝行業，以及熟悉的經營方式——網絡直銷，于是PPG就隨之誕生。從創立PPG的第一天起，李亮就打定主意，只通過郵購目錄和網絡來銷售襯衫而不開設任何一家線下的實體門面店。

李亮創建PPG時，專注于男士服飾品牌這個細分市場是經過仔細考慮的，首先，男士一般不喜歡逛街購物，如果能用一種很簡單的方式買到他們所需的衣服，何樂而不為呢？其實，PPG的主導產品是襯衫，因為男士對襯衫尺碼的要求不是很嚴格，大一碼或小一碼的影響不大；而女士服裝則不同，往往要求很多，比如裁剪和款式。而且襯衣是男性穿著最頻繁的服裝，更新和轉換速度也很快，市場容量夠大。所以在未來的發展計劃里，PPG還將繼續把主要的注意力放在男士服飾品牌的經營上，而暫時不會考慮女士服飾。

品牌經營：來自形象的力量

大部分純粹的B2C網站都是沒有自己品牌的，幾乎都是經營其他一些消費者已經比較認可的品牌商品，比如北斗手機網、當當網等都只是提供一個銷售渠道給其他的一些自有品牌的公司。而PPG卻恰恰相反，PPG出售的所有產品都是自主品牌，它的核心就是打造自有品牌。李亮認識到，網上直銷的門檻并不高，未來肯定有大量模仿者，必須用自有品牌將PPG與競爭者區隔開來。就男士服飾市場來說，品牌是很重要的，因為品牌不但是質量的保證，也是地位和品位的體現，這也是服裝名牌難以消亡而新品牌難以崛起的最大原因。其次，男士襯衫市場中的每一個品牌都有自己的定位和形象，這就迫使PPG建立一個凸現公司優勢的品牌形象既區別于競爭對手又能吸引消費者的眼球。而且如果有了一個被消費者普遍認可的品牌聲譽，PPG就可以借用品牌的優勢朝多元化的經營方向發展，進軍不同的商業領域從而增加公司利潤。可以說，PPG并不是一個簡單的純電子商務網站，它其實是一個服裝品牌并且是一個直銷方式的服裝品牌。

在過去的一年多時間里，PPG可謂揮金如土：在國內多家主流報刊媒體動輒半個版的彩色廣告長達數月，在電視黃金時段隨處可見的“YES！PPG”的廣告，廣告代言人從百事可樂首席市場官許智偉更換到當紅影星吳彥祖……2007年6月以來，PPG每月廣告投放額都是逾千萬元級的。全部是黃金時段，全部是黃金版面，這種投放密度和投放力度是做品牌的企業才采用的方法。現在PPG有50%的訂單來自回頭客，這與PPG品牌營銷的成功不無關系。雖然這樣的品牌推廣策略要花費很多的成本，但是從長遠來說，自有品牌的優勢是顯而易見的。

PPG在電視媒體、平面媒體和網絡媒體上大肆地投放廣告，除了對品牌起到了一個廣泛的宣傳作用外，還直接拉動了銷售。由于廣告上有產品的照片和編碼，消費者可撥打免費電話或上網訂貨，當然也可以以手機短信等方式索取目錄，這樣也就直接接觸到了消費者，并且給消費者以便捷的品牌印象。

總之，對于一個男士襯衫公司來說，選擇網絡直銷本身可能會給消費者一種低價格所以低質量的感覺，但是由于PPG采取了建立自身品牌的策略本著一種對自身產品承擔責任的態度，消費者們更容易信任PPG公司的產品，從而達到網絡直銷的目的，也會讓公司更加具有生命力。同時，PPG的廣告創意、媒體選擇都體現出較成熟的操作水平，它從廣告上用最貼近消費者的方式去經營、與消費者進行真誠的溝通，帶給消費者平易近人的品牌形象，拉近了PPG與消費者的距離。

模式創新：來自輕靈的精神

PPG公司可以說是以“輕”著稱的：僅有三棟樓，其中有兩棟樓是倉庫還有一棟是辦公樓，這就是PPG的全部家當；員工總數不到600人，其中還包括近300席呼叫中心的工作人員；沒有一家實體店面，即使在大商場里也沒有PPG的鋪位。相比之下，國內著名的男士服裝品牌雅戈爾簡直就如同大象一般，它甚至擁有占地500畝的紡織工業城用于面料生產和紡織印染。PPG被業內稱為“輕公司”的典型，它是服裝行業的一股新興力量，對于行業內的那些早期進入者來說這樣的輕資產是不可想像的，也是難以復制的。這就使得“輕靈”的運作模式成為了PPG能夠與老牌服裝公司一較高下的利劍。

PPG創建了一條快速反應的供應鏈，這是輕靈的關鍵。很多人以為要建立快速反應的供應鏈就需要投入很多的資金到企業上下游的環節中，比如雅戈爾就牢牢地掌握著從下游的零售店到上游的印染廠、棉紡廠、制造廠的各個環節，并且延伸到更上游的棉田，甚至正在投資1億多元建立物流中心，這一切都是為了打造高效率的供應鏈，顯然這樣的做法導致了公司成本的急劇上升。但事實是要使得供應鏈更加快速并不需要如此巨大的投入。這一點PPG體現得尤為突出。

PPG從不自己生產襯衫，并且將物流也外包了出去，而它的庫存周轉天數只有7天，相比較同行的平均水平來說整整快了83天。7天庫存周期在服裝行業意味著什么？與傳統服裝企業90天的庫存周期相比，PPG的庫存成本可以降到很低，并且能夠規避經營的風險。盡管也存在積壓或者缺貨的情況，但是基本能夠做到及時調整，幾乎不會影響正常的銷售。

以7天為周期快速響應市場需求，這完全取決于PPG對供應鏈的控制能力。目前PPG有7家成衣供應商，距離其倉庫不超過兩小時車程。除此之外，服裝設計、質量監控、物流配送也全部外包給第三方公司。而PPG的核心任務，則是通過呼叫中心和互聯網收集市場信息，分析其中的變化和新需求，進而反饋給各供應商，制訂出下階段的市場計劃。

這條敏捷的供應鏈整合了成衣制造商和布料供應商的資源，PPG將倉儲、物流、采購和生產都用IT系統互聯互通，信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉，一旦倉庫發出缺貨警報，信息通過IT系統傳到PPG的采購部，采購部再根據市場部的預測數據以及庫房缺貨的數據，立即組織布料采購和生產。由于PPG對于布料的顏色、質地等方面的范圍都進行了設定，而且對布料生產量的信息都是實時準確的，這樣布料供應商在PPG采購部門發出生產指令之后，24小時之內就能直接將原料直接運送服裝加工廠，同時每家服裝加工廠都能做到在96小時之內批量加工，最后再將成衣運送到PPG的倉庫等待打包發放。

“我們的庫存周轉很快，以7天為一個周期，這可以讓工廠沒有淡季和旺季的區別，始終保持源源不斷的生產訂單。”李亮認為這是自己的快速反應供應鏈的最大優勢，而這個優勢直接帶來的就是采購成本下降。

網絡直銷：來自渠道的優勢

吸引消費者購買的PPG廣告最初的訴求是：來自美國和歐洲的產品品質好，沒有中間商價格便宜，近三個月的無條件換貨保證，快捷的訂貨發貨流程。即使有消費者投訴PPG是個地道的國產品牌，廣告容易使人誤以為其是一個國際品牌，但PPG確實給消費者帶來了物美價廉的商品，實現了公司和消費者的雙贏。

首先，PPG通過網絡直銷完成了渠道創新。傳統服裝零售企業需要開設大量的實體店，環節太多，成本居高不下。一件男士襯衫從工廠生產出來后，經過層層渠道流轉到消費者手上時，價格往往增加了六到七倍。而PPG選擇了一個最接近消費者的商業模式——網絡直銷，在國內服裝行業可以算是領先了一步，省去了實體渠道投資，節省了大量的成本。當然，這樣的渠道創新是每一個電子商務網站都具有的特征，也是電子商務網站和傳統實體店相比最大的一個成本優勢。只是，PPG的大規模宣傳，使網絡直銷的熱門商品突破了圖書、影像、數碼產品，擴展到男士服飾領域。

另外比較特別的是，PPG有一個重要的渠道即它的呼叫中心，也叫做直銷熱線服務中心。這是PPG向消費者提供產品的窗口，更是PPG形象的傳遞中心。通過電話交流，PPG不但可以在電話中銷售出自己的產品，還可以直接詢問顧客的詳細情況，包括地域、年齡、消費習慣、職業等信息，而這些都為PPG的市場部門進行分析預測，進而反饋到上游的生產采購提供了重要的后臺支持。

其次，PPG的直銷模式可以省去大量的庫存成本。在線下實體門店銷售服裝時，每個零售端點總是會鋪貨以及備有適量庫存，一個擁有龐大零售網點的傳統服裝企業，所有門店庫存的總量是驚人的。而且由于供應鏈比較長，傳統企業需要備足3個月的貨，夏天還沒完，秋裝已經準備上架了。當銷售旺季出現的時候，如果賣得好也沒有辦法增加產量，賣得不好也沒有辦法停止生產。而以互聯網和呼叫中心直銷的模式卻無需在線下的門店鋪貨，補貨的速度也要快得多，勢必減少了PPG的庫存風險，而庫存的減少也被PPG精明地用來構建自己的特殊優勢。

所以，PPG能夠通過網絡直銷保證了產品低價。PPG用快速反應的供應鏈和創新的渠道將產品直接交到消費者手里，在給企業自身減輕了庫存負擔、形成了成本優勢的同時，也把真正的實惠留給了消費者，即低價格的產品。比起同等定位和質量的襯衫產品，PPG的品牌襯衫價格幾乎便宜一半，其平均售價只有150元左右。而且在這樣的低價男士襯衫品牌之下，PPG陸續推出了多種型號，使得產品更加豐富，增加了消費者的選擇余地，同時，PPG還提供個性定制服務，這些都令消費者在感受到低價的同時也能享受到更適合自己的產品。

據黎勇勁預計，PPG的銷售額在2007年有望達到10—15億元。可以說他對PPG的未來充滿了信心。這十足的信心來源于PPG建立的品牌形象、來源于PPG的那條能夠快速反應的供應鏈、來源于PPG的渠道創新、來源于PPG產品的低價。實際上，PPG的經營模式看上去十分簡單：首先，通過電視媒體、平面媒體和網絡媒體投放產品廣告，使得它的產品信息能夠直接傳遞給潛在的消費者，而在達到刺激消費者的購買欲望之后，消費者將通過免費電話和互聯網向PPG定購，確認訂單后，ERP會把采購信息傳遞到倉庫和物流公司，并由第三方物流公司快速送貨到達消費者手中。這樣的經營模式簡單明了，省去了很多中間環節，使得公司變“輕”了，從管理到生產再到銷售都比傳統的服飾公司簡練，從而成本大大低于傳統服飾公司。而由于產品的低價又吸引了大量的消費群體從而使銷售額和利潤節節攀升。

商業模式的根本在于簡單，省去一切中間環節的商業模式是最能受到消費者歡迎同時也是最能夠以較低成本獲得最大商業回報的。PPG的整個模式正是簡單的最佳體現，事實上，在全球領先的服裝企業，比如NIKE等，都采取了不設工廠、自主設計和自有品牌的策略。面對中國傳統的服裝企業，PPG大膽“吃螃蟹”，對于中國的服裝企業來說具有非常重要的創新意義。而對于其他行業來說，如何構建更加輕盈、簡單、低成本卻又受到消費者歡迎的商業模式，或許是面對市場白熱化競爭的一個重要的思考角度。