關于集團公司實行全面預算管理的探討

隨著市場經濟發展到今天，全面預算管理已作為一種最廣泛使用的企業管理方法運用于集團公司。這也是集團公司以現代企業制度為標準加強科學管理的需要。全面預算管理作為一種事前控制手段，是集團公司的必然選擇。那么集團公司如何做好全面預算管理工作，同樣是每個集團必須考慮的問題。下面就如何做好全面預算管理工作，談一點粗淺的認識，本人認為主要應做好以下幾方面工作：

一、了解全面預算管理的內容

全面預算管理是利用預算對集團整體以及內部各部門的各種財務和非財務資源進行控制、反映、考評的系統管理工程；也是集團整體及內部各級、各部門、全體員工的奮斗目標、協調工具、控制標準、考核依據；是企業科學運用資金、提高經濟效益、加強企業管理的有效途徑。集團實施全面預算管理可以增強全體員工的節約、盈利觀念，市場、競爭觀念，時間、效率觀念，帶動集團進一步加強和完善基礎管理工作，細化內部核算，從管理上找出路，向管理要效益，以管理求發展，提高企業的綜合管理水平，增強企業的市場競爭和抗風險能力。

全面預算管理是一項科學的控制行為。全面預算涵蓋企業的投資、經營和財務等企業所能涉及的所有方面，具有“全面、全額、全員”的特征，作為一種控制手段，已成為現代企業管理的國際慣例。在大型企業，有強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，全面預算可以起到統合所有這些龐雜支節的干流作用和科學的導向作用，促進企業從粗放型向集約型的轉變，并使預算管理關注的重點從經營結果延伸到經營過程和資本資產運作過程。

全面預算管理主要是用貨幣形式表示的用于控制組織未來經濟活動的一種計劃，是公司經營決策目標的貨幣表現，也是一種機制，即內部控制機制。全面預算包括經營預算和財務預算兩部分。全面預算是全員預算、全方位的預算，必須全員參加，要人人頭上有指標，個個肩上有任務；要每一個環節，每一個層面都實行預算控制，必須橫向到邊，縱向到底，而不僅僅是一個部門特別是財務部門和財務人員的事情。

二、建立全面預算管理的組織機構

全面預算管理作為一種管理控制系統，需要有相應的組織機構才能在企業集團內部得以順利實施。全面預算管理組織體系在全面預算管理活動中起主導作用，它是全面預算管理的行為主體。科學的預算管理組織，是全面預算管理得以順利實施的保障。

一般來說，從整個集團公司的全面預算管理活動看，有兩條行為主線在發揮規劃、控制作用：一條是由預算管理組織所形成的管理行為線，另一條則是由預算執行組織所形成的執行行為線。

1.全面預算管理的管理組織。為衡量與監控企業及各部門的經營績效，以確保最終實現公司戰略目標的企業管理機制，因而必須設置一個由集團公司董事會直接領導，并對集團公司董事會負責的一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機構。負責集團預算目標、預算政策、預算程序的制定；集團公司預算提交董事會審核報批。在預算委員會下設立預算管理辦公室為日常管理機構，是各分、子公司的預算管理組織，它直接對預算管理委員會負責并報告工作。負責預算方案的下達、實施、考核、修訂及考評等。

2.全面預算管理的執行組織。企業集團全面預算管理的執行組織是預算的執行機構，也是預算目標執行的責任主體或責任中心。對于全面預算管理的執行組織具體如何設置，一般是根據企業集團的類型、組織結構和作業特點等因素加以綜合考慮而設置。較為普遍的是自集團公司依序向下分設“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”三個基本層面的預算責任中心。

三、確立預算管理目標及預算編制程序

1.集團公司全面預算管理目標的確立應建立在科學、充分的預測與決策的基礎上，由預算管理委員會制定出明確、切實、可行的集團預算總體方針，具體包括經營方針、總體目標、細分目標、有關政策、保證措施等，并下達到各預算單位。但在確立預算目標的過程中，應掌握以下基本原則。①預算目標具有戰略性。其預算目標要使企業集團保持可持續發展的競爭優勢，而不是追求當期利益最大化的短期行為。②預算目標具有可行性。這是指預算目標在具有先進性的同時，又是可以經過努力而實現的。③預算目標具有科學性。科學性是指預算目標是在收集大量可靠、真實數據基礎上，經過科學的分析和計算得出的。

2.預算編制是預算管理的關鍵環節，預算管理的實質就是事前謀算。因此預算編制質量的高低直接影響預算執行及其結果。在集團公司全面預算管理中，預算的編制應采取上下結合、橫向協調的程序，一方面通過上下結合達到預算理念的溝通，解決上下級之間信息不對稱問題；另一方面通過上下結合避免單純自上而下和自下而上的種種不足，體現出分權與集權的統一。在上下結合式的編制程序中，預算目標應自上而下傳達，以保證最高決策層戰略思想的貫徹和預算目標的執行，而預算的編制則應根據預算目標自下而上的進行，充分發揮各層級的主觀能動性，提高預算編制效率。這種編制程序既能有效保證企業集團總體戰略目標的實現，又能體現公平、公正原則。預算編制可參考以下順序：

（1）首先由集團總部提出預算思想與目標；

（2）下發預算目標并由各子公司、二級單位結合自身情況編制預算草案；

（3）由預算管理委員會進行初步協調和匯總；

（4）預算管理委員會召集各子公司。二級單位負責人等進行協調各級預算，并形成最終預算審批通過。這一階段如果一次協調不夠，還可以將協調后形成的預算方案下發到各子公司和二級單位進行再平衡，并上報再協調，直到各方的目標達到一致為止；

（5）對通過的預算方案以內部法案的形式下達到子公司、二級單位執行。

四、實行全面預算管理應注意的問題

預算目標的制定要切合實際，要與企業的外部環境相適應。同時為應對市場變化，企業制定的預算目標還應具有一定的彈性，增加應變能力；其次是目標要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業集團的發展戰略相協調，使企業各期預算能相互銜接；從集團內部看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協調，形成有機整體，以便預算的執行與考核。

加強預算的可操作性，預算的編制要細化明確。為了使預算能有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規操作。

預算管理最后一步是進行考核，實施獎懲，激勵員工為實現企業戰略目標而共同努力。因此考核的指標和獎懲制度要客觀公正、科學合理、全面考慮到差異出現的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環境使然。考核過程中不得摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，否則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。

總之，實行全面預算管理，對提高企業經營管理水平，提高競爭力具有積極作用。企業應該在實踐中，通過實施全面預算管理，使集團公司的經營更加具計劃性和前瞻性、強化事前控制環節，完善業績考核體系，使各子公司的經營目標更加明確、責任更加清晰、信息更加流暢、管理也更加精細化。通過努力提高預算編制的科學性以及對預算執行控制的有效性，以取得更大的經濟效益。

（作者單位：江西省鹽業集團公司）