大學校長治校的基本矛盾：變革與穩定

摘 要：本文對大學校長治校的基本矛盾——變革與穩定——進行了論述。認為，處理好變革與穩定這一對關系，成為大學校長治校成敗的重要領導藝術。穩定是大學存在的特點，變革是大學發展的手段。以變革求穩定，以穩定促變革，是大學校長治校的主旋律。穩定是變革開展的必備秩序，變革是形成新穩定秩序的動力。一個有追求的大學校長，首要作用是使大學處于一種在“危機”狀態中的平衡狀態。危機意味著領導作用的凸現，意味著新的變革機會。

關鍵詞：大學校長；院校研究；大學管理

盡管大學自歐洲中世紀誕生以來歷時千年，但是現代大學的許多特征甚至制度仍然能夠看到中世紀大學之遺風。今天的大學仍然追尋著學術自由的傳統內在精神，似乎沒有那一種組織能夠像大學那么穩定。穩定，成了大學組織的一種重要性狀#65380;存在狀態和生存方式。這種重要性狀來自于大學把追求真理作為終極目標，來自于教授捍衛為知識而知識的自由風氣，來自于大學超然獨立的存在狀態。

然而，時代總是在不斷地向前馳掣，那些不符合時代前進需要的任何組織，都會按照“生存還是死亡”的進化原則被無情地摧毀。大學的保守特性曾經為此付出過慘重的代價。中世紀后期，由于大學頑固堅持知識的傳統存在形式，排斥新知識，加之被教會嚴格控制和利用，而成為阻礙社會進步的機構。巴黎大學作為歐洲歷史上最悠久的大學之一，曾經有過歷史的輝煌，成為法國的驕傲。然而，17世紀之后，在教會的禁錮之下它由開放走向封閉，崇尚神學和古典，忽視科學的進步，從此開始沒落，終于到法國大革命時期遭到致命的痛擊。1793年，革命政權下令關閉了所有22所舊大學，終結了傳統大學形式在法國的存在。拿破侖以其功利主義的思想于19世紀初對法國實施了第一次高等教育改革，建立了獨立的專業學校體系，使得法國大學再度興旺。

歷史經驗告訴我們，大學得以繼續生存的唯一途徑就是加速變革之步伐，才能與時俱進，與時俱興，除此別無它途。縱觀大學發展史，由于大學校長特殊的內外橋梁地位，他既是維護穩定的衛道士，又是促進變革的發動者。如何處理變革與穩定始終是大學校長治校中的一對基本矛盾，操縱穩定與變革構成的陀螺儀成為大學校長必備的領導藝術。

一

大學作為一種具有特殊形態的文化組織，需要有比任何其它社會組織更多的穩定。首先，大學組織系統運行的連續性。當下的大學總是歷史發展的產物。過去的發展留下大學組織形態得以繼續生存的基本精神與制度形態，也留下大學繼續發展的合理的邏輯演進理由。如果拋開大學既有的合理性，就等于消滅大學這種組織存在的基本形式。所以，大學校長必須要維護大學組織發展的這種連續性。第二，知識發展的漸進性。人類認識自然和社會，總是在繼承前人已有成果的基礎上，對未認識的領域繼續新的攀登。這種知識發展的漸進性決定了大學組織的內在演繹邏輯，不可能是疾風暴雨式的擴張，要求大學的發展必須與這種內在規定性相一致。第三，大學組織成員工作的超然性。工作于大學之內的成員尤其是直接以知識為工作對象的教師們，他們最經常接觸的不是直接服務于現實需要的實際工場，而是實驗室#65380;圖書館#65380;博物院等充滿間接知識的場所，具有天然的對象牙塔之外世界感知的不敏感性。第四，大學是一個多少需要一點保守的組織，需要適當地與政治#65380;經濟保持合理距離，大學才能成為物欲橫流的社會之中最后予以保留的一塊沉思的凈土#65380;精神的家園，讓大學去思考人類發展的終極關懷，提供人類的人文關愛。

穩定意味著對傳統文化的繼承，對精神力量的堅定，對自身利益的守護，對固有秩序的維持。但是，超穩定也就意味著保守#65380;腐朽和不思進取。大學校長應該是對合乎大學遺傳基因特性和時代發展趨勢的精神衛道士。第一次世界大戰爆發后，哈佛一位校友威脅校長勞威爾(Abbott L. Lowell)，如果哈佛不開除一位親德教授，他就撤回1000萬美元的捐贈，但是校長明確表示:“盡管大學樂意接受金錢，但它不能容忍任何剝奪言論自由#65380;開除教授或迫使其辭職的建議。”[1]大學校長應該是這種大學精神的保護人，而不是超穩定結構的制造者和維護人，更不是變革的絆腳石，決不能以維護穩定為借口，掩蓋不思變革的真實。

如果大學果真固守所謂的道藝經典，拒絕跟進，引領時代的步伐，那么它終究會被其它組織所代替。實際上，世界大學發展史不但是一部恪守自我#65380;保持傳統的穩定史，也是一部不斷更新自我#65380;再造輝煌的變革史。史實深刻地證明，凡是封閉#65380;不思進取的大學，終究會被歷史淘汰，被其它大學超越，變革是其惟一獲得繼續生存的方式。雖然大學發軔于意大利，但是意大利大學的輝煌已經成為過去，被17世紀的英國大學#65380;19世紀初葉的法國大學#65380;19世紀中葉的德國大學和20世紀的美國大學接過接力棒，力顯大學之生機。博洛尼亞大學和巴黎大學被牛津大學和劍橋大學超越，巴黎理工學校和巴黎高等師范學校又成為世界新型的高等學府，柏林大學等德國大學的大學職能創新模式為美國約翰#8226;霍布金斯大學等大學發揚光大，于是一批世界一流大學涌現于20世紀的美國。世界大學中心的不斷轉移，實際上就是大學組織不斷改革#65380;不斷創新的歷史過程。任何死守既有模式的大學，總會被另外善于創新的大學所替代。例如，19世紀德國大學率先著手改革，1810年洪堡按照學術自由和教學與研究相結合的核心思想，創辦起了具有劃時代意義的柏林大學，創造性地使得科學研究職能被確立為大學的第二職能，進而使得德國成為近代大學最發達的國度，并對世界各國產生了深遠的影響。然而，遺憾的是，德國的大學并沒有對時代的進步做出適時回應，仍然固守其由著名教授控制的講座制，年輕人的成長受到很大壓抑;繼續推崇對純粹科學的探究的思想和做法，應用科學的發展受到不恰當的冷落，使大學一度陷入脫離社會實際的危險，大學發展逐漸式微。年輕好學的美國人按照德國模式，在改革原有來自英國模式的大學的時候，結合美國實際再度創新，創立了新的組織形式——學系，克服了講座制的流弊;在領會學習自由的精神基礎上，創立了選修制度;借鑒科學研究與教學相結合經驗之時，創立了研究生院，擺脫了德國教授狹小的實驗室和個人研究所導致的狹隘，消除了學徒式教學和純理論研究的偏頗;在推崇純粹科學的時候，也重視直接服務于社會，注重應用科學的研究，使得大學更好地服務于社會經濟發展的現實需要，并發展出新大學職能——社會服務。因此，美國大學迅速取代了過去的“老師”——德國，哺育出約翰#8226;霍布金斯大學#65380;威斯康星大學#65380;哈佛大學等富有創新精神和善于變革的大學，而成為世界一流大學的集聚地。

二

時代在變，大學能不變嗎?如果說在大學發展的早期，由于規模微小，職能單一，其內部關系和結構比較簡單，大學可以按照自身邏輯運行于原有軌跡的話，那么，隨著現代大學職能的迅速拓展，規模的急劇擴大，社會地位的提高，大學內外關系和結構都變得異常復雜，原有的穩定狀態經常被時代的巨浪沖破，殘酷競爭的現實和資源匱乏的環境，迫使大學校長必須勇于改革。今天的大學校長更多遭遇到的是變革遠盛于穩定的不確定狀態的挑戰。改革與發展不但是時代的主題，也成為大學校長治校的責任。

著名管理行為學和領導學權威科特(John P. Kotter)教授認為，領導的首要功能乃是引起變革，領導行為的真實含義就是“通過確定變革的方向，引起帶來所需變革，以對付不斷變化的商業環境”[2]。因此，如果大學校長不思變革，不銳意進行變革，那么就是一個不稱職的大學領導者。也只有通過校長艱苦卓絕的變革，大學才能青春永駐，昌盛不衰。大學發展史中也正是有了眾多大學校長的銳意變革，才使得大學永立潮頭。吉爾曼(Daniel Coit Gilman)從約翰#8226;霍布金斯1876年建校開始擔任25年校長。他從理論到實踐，創造性地仿效德國大學，追求以科學研究和創造性學術成就為目標，創辦起全美第一所注重研究的大學，象征著美國大學高深學術和教學的發展。20世紀初，范海斯(Charles R. Van His)校長引領威斯康星大學協助州政府在全州各個領域開展技術推廣和函授教育，創立了劃時代意義的“威斯康星觀念”，使服務成為與教學#65380;研究并駕齊驅的大學三大職能之一。同樣，我國朱九思在治校期間總是心系變革，一心想把華中工學院辦出水平，在極其艱難的環境之下，變革那些與現代大學發展不相適應的觀念和制度;用較短的時間對大學學科結構#65380;教師隊伍以及科學研究等方面進行了大刀闊斧的變革;完成了向現代綜合大學的轉型，使學校獲得很快發展，縮短了與眾多老牌大學間的距離，也為剛剛實施改革開放的中國高等教育帶來一縷新氣息。

穩定是變革開展的必備秩序，變革是形成新穩定秩序的動力。以變革求穩定，以穩定促變革，是大學校長治校的主旋律。一個有追求的大學校長，首要作用是使大學處于一種在“危機”狀態中的平衡狀態。變革總是發生在舊的穩定狀態處于即將崩潰#65380;新的穩定狀態又孕育形成的邊緣，而這種邊緣的出現常常是在組織處于危機之中或危機即將來臨的時候。危機意味著領導作用的凸現，意味著采取新的變革措施，走出危機的泥潭。

大學危機的來臨主要有兩個方面。一方面主要是來自生存環境的惡化，諸如政治的變革帶來的壓力或干預，經濟衰退帶來的財政危機，文化思潮的新發展帶來的思想變化或學術追求，師生員工或“顧客”(學生#65380;其他知識產品的消費者等)群體的改變帶來的新挑戰，等等。生存環境的惡化，直接威脅著任何一個還希望繼續生存的大學及其領導者。在這種情形下，擔任大學校長的人選往往是一些符合改革需要，具有變革創新精神和實踐能力的眾望所歸者。此時，大學校長發動變革往往阻力較小，容易獲得成就，并會給大學帶來實質轉變。1810年柏林大學的創辦是由于1806年普魯士軍隊蒙受被拿破侖擊敗之羞辱，面對危機，國王在費希特#65380;洪堡等的建議之下決定:“國家必須用腦力來補償在物質方面所遭受的損失。”[3]洪堡親自創建了具有劃時代意義的新型大學。同樣，美國大學以德國為師進行革新，主要因為留學德國的萬余名學子感到自己的落后，必須學習德國的先進模式來改造自己的大學，尤其是留學訪問德國的學子中擔任了美國一些重要大學的校長，諸如密歇根大學校長塔潘#65380;安吉爾(James Burrill Angell)，康奈爾大學第一任校長懷特，約翰#8226;霍布金斯大學第一任校長吉爾曼，耶魯大學校長波特(Noah Porter)，哈佛大學校長艾略特，哥倫比亞大學校長巴納德(Barnard)和巴特勒(Nicholas Murray Butler)等等，他們有了嚴重的緊迫感，集合集體力量急起直追，創造性地發展自己的大學。又比如，20世紀80年代歐洲一些國家加速高等教育的改革步伐，逐步減少了對大學的政府財政撥款。為了應對面臨的嚴重財政危機，大學校長在發展的模式上進行了大膽的創新，靠自己的力量去“創收”，賺取自己的生存之道，涌現出像英國Warwick大學#65380;荷蘭Twente大學等新型大學模式——創業型大學(Entrepreneurial University)。[4]

另一方面，大學危機是由于大學校長本身的追求，或對現狀非常不滿，或敏感地覺察到了未來發展即將出現的趨勢和新危機的到來，具有強烈的成就欲望和變革的勇氣，而實施變革的一種狀態。在這種情況下，大學校長屬于未卜先知者，但成員中的大多數并沒有預感到變革的必要性，這就需要大學校長“制造”危機，使得成員感到危機“真實”存在。一般來講，大學成員總是具有抵制改革的天然惰性，而要把他們拉出“舒適狀態”的最好辦法就是大學校長人為地創造危機，“讓現狀看起來比對未知的探索更具危險性”[6]，當群體感覺到危機的存在就會轉變為擺脫危機的具體愿望和行動。當這種愿望充斥整個校園的時候，大學校長的變革就變成一項似乎像常規運作一樣的管理，從而達成新的更完美的平衡。

許多有作為的大學校長的變革就是在他們時刻樹立的危機意識支配下，并不斷地把這種危機意識通過有效溝通的方式，傳達給學校每一個成員，使得他們也時刻感到危機的真實來臨。有了這種濃厚的危機意識的支配，改革的意愿隨之形成，集體的力量隨之凝結。所以，即使是在困難之中，在很大阻力之下，大學校長也能靠集體的力量快速地推進變革。當這種緊迫感達到足夠高的時候，大學變革才會實質性地開始，大學的長遠未來也就不會出現危機。在“文革”剛剛結束的時候，新中國大學以及大學校長都在忙于撥亂反正，恢復正常的教學秩序，總體上還沒有實施變革的心理要求。一批校長就在經過思考以后，預感到國家改革的春天即將到來，高等教育必須實行大的變革才能縮短與世界的距離，一場大學之間實力的較量就要開始。為了讓其他成員也感到“危機”的來臨，這些校長首先發動了大規模的綜合調查研究，對世界高等教育尤其是一些一流大學和相關學科的狀況進行了全面了解，系統研究，使全校人員看到了存在的巨大差距，并產生縮短這種差距的強烈愿望，通過開放新信息，繼續強化實施變革的信念。同時，他們向全體成員傳達需要變革的信號，與成員溝通變革的動機與要達到的目標，消除成員對變革的憂慮，統一并集中全體成員意志，堅定地朝著變革的目標邁進。一般說，人們的認識往往落后于現實的深層次需要。這就需要校長敢于行使手中的職權，排除阻力，奮力變革，讓新的局面來改變人們的落后認識，用事實勝過雄辯。

三

大學校長總是既要在穩定的寬限內銳意變革，掃除大學中與時代進步不合拍之腐朽，引領成員“超越象牙塔”，實現大學新發展;同時，又要保持大學穩定的基調，在穩中求變。穩定是大學存在的特點，變革是大學發展的手段。變革就是把大學從已知領域帶進未知地帶，總是會觸及利益的重新分配。所以，成員總會對變革帶來的不確定性感到憂慮甚至懼怕，一些變革目標所指向的對象還會奮起抵抗，尤其是當變革出現曲折或者到了變革的艱難時刻，來自組織的阻力就會增加。變革本身就意味著風險。“大凡改革，沒有不與一定的風險聯系在一起的。改革的目標愈大，風險也必然大。真正有志于改革和不甘作平庸之輩者，都必須有敢于擔當風險的勇氣。”[7]但是，變革必須考慮到成員心理承受能力，消除成員對變革的恐懼，始終使大學處于一種不穩定的穩定狀態。

同時，變革又必須遵循大學的內在進化邏輯，而不能違背規律地蠻干。因此，大學校長對變革的兩個基本前提就是:遵循大學的發展規律，保持大學組織的功能不致出現紊亂。所以，在大學發展史上，往往疾風驟雨式的革命總是由于宗教#65380;政治等外界力量的野蠻干預而失敗。如法國大革命后德國納粹鐵蹄下的政權#65380;新中國“文化大革命”政治運動等外界因素對大學實施的革命。正常情況下，發生在大學的變革較多的是蛇形蠕動，用一個又一個具體變革去贏得總體變革的勝利。那些由大學校長發動的具有革命性的大變革，總是發生在一些新建立大學的初期，如洪堡創立柏林大學，吉爾曼擔任新建的約翰#8226;霍布金斯大學校長的創新，朱九思對華中工學院實施的變革等。初創期，大學存在的組織性阻力較小，一切都在形成之中，這時是大學校長施展治校才能#65380;鑄造良好精神傳統的大好時機。而當大學一旦進入一種較長時期的穩定狀態，要組織發動大規模變革的可能性減小，大學校長也只有耐心地采取積跬步以至千里的策略，實施具有長遠性的變革計劃。以亦步亦趨的階段小目標的實現，代替一步到位的長遠性宏偉目標的企望。

由于組織的巨大惰性給改革帶來的較大難度，在老校名校大校發起變革的難度更大，可能遇到的阻力更多，抵抗改革的力量更強，改革目標的實現就需要更長時間。所以，從這個意義上說，這類大學的校長的任期應該更長，尤其是當大學的發展處于轉型時期，大學校長的穩定才能帶來大學的常變久穩，否則改革計劃就很難真正實現。哈佛大學在向現代化大學邁進過程中的大學校長的任期都很長。第21任校長艾略奧特(Charles W. Eliot)任期40年(1869-1909年)，第22任校長勞威爾(Abbott L. Lowell)任期24年(1909-1933年)，繼任者科南特(James B. Conant)任期20年(1933-1953年)，第24任校長普西(Nathan M. Pusey)任期18年(1953-1971年)，博克(Derek Bok)任期20年(1971-1991年)，第26任校長魯登斯廷(Neil L. Rudensitine)從1991年擔任校長至2001年歷時10年。[8][9]他們都為哈佛大學的發展傾注了畢生的心血，建立了不朽的功績。這與他們任期較長有密切關系。

參考文獻:

[1]Wilcox，Clifford(1993)﹒World War I and the Attack on Professors of German at the University of Michigan﹒History of Education Quarterly，Spring﹒pp﹒82﹒轉引自:賀國慶﹒德國和美國大學發達史﹒北京:人民教育出版社，1998﹒211﹒

[2][美]科特(John P﹒Kotter)著﹒變革的力量——領導與管理的差異[M]﹒方云軍，張小強譯﹒北京:華夏出版社，1997﹒46﹒

[3]Fallon，Daniel(1980)﹒The German University﹒Colorado Associated University Press﹒Pp﹒9﹒

[4]see，Clark，Burton R﹒(1998)﹒Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation﹒IAU Press﹒

[5][英]湯英比著﹒歷史研究(上)[M]﹒曹未風等譯﹒上海:上海人民出版社，1997﹒271﹒

[6][美]科特(John P﹒Kotter)﹒領導變革:為什么企業轉型的努力會失敗[A]﹒載:[美]科特(John P﹒Kotter)等著﹒變革[C]﹒李原等譯﹒北京:中國人民大學出版社，1999﹒6﹒

[7]朱九思﹒高等教育芻議[M]﹒武漢:華中工學院出版社，1987﹒102﹒

[8]郭健﹒哈佛大學發展史研究[M]﹒石家莊:河北教育出版社，2000﹒241-242﹒

[9]http://www﹒president﹒harvard﹒edu/﹒