中國家電：海外渠道戰幾時休

各種磕碰使不得不單兵作戰的中國家電企業各自尋求到海外通路，海爾“自建網絡”法，志高“化敵為友”法，TCL“合資整合”法。美的“如來掌”法，林林總總，盡可收入你的囊中。

在中東五大行業博覽會(BIG5)上，碰到很多觀眾到展臺詢問要不要找代理商，而中國企業似乎對此反應冷淡。問其緣由，原來是當地代理商“代而不理”等諸多問題困擾著一些中小企業。廣東志高空調有限公司海外營銷本部常務副總經理廖羽也表示，寧可“化敵為友”，利用同行競爭對手的專業渠道，也不會去找那些什么產品都代理的經銷商。話語里似乎透著玄機。隨即，記者對眾多家中國參展企業進行了一番了解獲悉，美的已在迪拜設有分公司，其他企業也準備通過展會找到合適的渠道打人中東市場。本刊記者就海外渠道建設為話題，對有實戰經驗的美的制冷集團進行了追蹤采訪。

家電企業打響海外渠道戰

早在2000年之前，國內家電市場的飽和度就令中國家電企業不得不走出國門，尋找更為廣闊的“藍?！薄Ｈ欢?，在海外市場拼搏了七八年下來，各種磕碰也使不得不單兵作戰的中國家電企業各自尋求到與國際跨國公司同臺競技的生存法則。而首當其沖的第一法則，就是如何建立與控制海外營銷渠道。

以往，中國企業往往采用尋找大代理商的方式來解決海外渠道問題。而北美經銷商APEX對長虹欠下的巨額應收款，卻體現了這樣過度依賴少數渠道商，會對中國企業造成巨大的風險。海爾為避免受制于人，一直嘗試在海外設廠并自建網絡，而支撐這一模式成功的基礎在于其強勢品牌的拉力與高價位產品相結合，才有足夠的操作空間。海爾在海外發展了31家專營商、6956個經銷點，初步形成了具有國際化雛型的企業集團。眾所周知的是，海爾也為此付出了高昂的成本和代價，這是令大多數中小企業渴望不可及的。

美的集團也于2000年啟動全球市場布局，把平臺向外移，在美國、德國、英國、日本、香港、韓國、加拿大、俄羅斯、巴拿馬、法國、阿聯酋、馬來西亞、越南等地設有16個海外機構。專家分析，美的對海外市場控制權由弱到強是采用了“如來掌”法，即運用直供分銷牽制網絡代理，一方面，美的不放棄大戶的網絡，支持大戶的分銷業務；另一方面，以更多的精力傾注于打造自己的直供分銷網絡。美的自己覆蓋的網絡迅速膨脹，重點市場的主要零售商紛紛納入美的旗下，而代理網絡旗下的“子弟”一旦長大，即被美的“收編”。代理商一方面鑒于強勢品牌的拉力，另一方面面臨腹背夾擊的危險，只能就范。

上述概念化的結論似乎令人費解，而美的制冷集團海外戰略發展部總監顧炎民對此的詮釋，或許能帶給其他企業更深的啟迪。

挖掘日韓的專業渠道

“2007年，美的家用空調海外銷量達700萬臺(套)，位居中國家用空調出口第一。”顧炎民為此而自豪，“注重專業渠道建設是美的空調海外開拓的制勝法寶?！?/p>

美的制冷集團每年都要舉辦一屆“全球合作伙伴大會”，有來自全球100多個國家和地區的300多位美的空調的合作伙伴參加。在會上美的集團還為“十大OEM合作伙伴”和“十大Midea品牌客戶”頒發獎牌。

這些合作伙伴中有相當一部分是家族企業，在當地經營數十年，具有非常強勢的銷售渠道，也擁有很高素質的安裝技術人員。在海外銷售的產品，尤其是自有品牌，其產品是無法由企業自身進行安裝和售后服務工作的，美的依靠的就是這批技術力量雄厚的經銷商。他們中以前多是做日、韓品牌的，美的產品以不但具有價格實惠的特點，更值得他們鐘愛的是其穩定的產品品質。短短幾年，物美價廉的美的產品迅速博得市場的認可，也贏得了專業經銷商的心。

產品多元化渠道互補

美的集團主要產品有家用空調、商用空調、大型中央空調、冰箱、洗衣機、風扇、吸塵器、電暖器、熱水器、灶具、吸油煙機、飲水機、消毒柜、微波爐、電磁爐、電火鍋、電飯煲、電烤箱、洗碗機等家電產品和壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產品，擁有中國最大最完整的空調產業鏈、微波爐產業鏈，以及小家電產品群和廚房家電產品群。

基于這些產品的多元化，一些單一產品的分銷商都會主動找上門要求代理美的其他產品。網絡覆蓋面越大，渠道就越廣。顧炎民認為，這是美的特有的優勢。

做國際市場不同于做貿易

“不依賴單一市場，不受制于單一渠道，保持區域市場平衡發展，一直是美的制冷集團做海外營銷遵循的原則?！鳖櫻酌裆钣懈杏|地提醒道：“中國企業最容易犯的錯是把國際市場營銷混同做國際貿易。實際上，做海外市場與做國內市場的道理是一樣的?！比绻髽I按做貿易的方式，做一單算一單，必定要吃苦頭。有些業務員為了完成一時的任務，與經銷商一簽就是幾年的合同，這很容易導致后續市場的失控。

有些中國企業經不起海外經銷商說好話：什么這市場以前是日本、今天是韓國、明天是中國，以后全世界市場都是你們中國人的了，我們做你們的品牌代理算了，你給我多少好處。海外經銷商如此一番忽悠，一來跟你還價，二來搞獨家代理把很多市場給你鎖住。即使你第一年可能賺很多錢，但第二年開始就會被要挾迫使你降價，造成吃虧上當。

美的的合同制度是極為嚴格的，法務和內部權限都限制簽獨家代理協議，如果個別國家對Midea自有品牌必須簽獨家代理協議時，須明確權利和義務，每年下達一定的任務指標，如果做不到就取消其代理權。

另外，對海外市場的監管是難度比較大的，最大的問題是竄貨。因為很難劃分區域，所以，如果要找自有品牌代理，一個國家與地區最多選1－2個。

歐美市場OEM仍為主流

固然，開拓海外市場的渠道能力對自有品牌國際化建設尤為重要，但對于日、美、韓尚未退出的國際家電B2B市場，中國企業如果不在當地設廠，根本無法進入當地的供應體系。

“對于不同的國家，海外渠道建設方式是不同的。在發達國家，美的主要做貼牌(OEM)，采取大客戶專業渠道為主，零售為附的拓展戰略?！鳖櫻酌窠榻B，“美的自有品牌銷售大約占出口總額的17％?！?/p>

時至今日，很多企業開始尋求穩妥而又成效卓著的方法，比較集中就是跟國際巨頭合資。近來，國內家電企業和國際巨頭進行了多番渠道方面的合作，典型的有波導和西門子的“渠道換技術”協議，TCL集團和湯姆遜的全面整合等。實際上，正如國際巨頭也在覬覦國內企業能夠伸向農村市縣的發達通路觸角，國人也希望通過渠道合作獲得更多海外渠道資源。

2005年年初，TCL集團與法國湯姆遜簽署了成立合資公司TTE的合作協議。協議表明，湯姆遜旗下的品牌電視和TCL品牌，都將可以通過彼此的渠道進入對方的市場范圍。但這并不意味著TCL可以很順利地在全球，特別是歐美市場推出自有品牌。相反，在相當長的時間里，TCL方面要做的就是有效利用這些海外渠道，使之更好地銷售原湯姆遜麾下產品，使TTE的效益最大化。

盡管交易條件這樣苛刻，對TCL而言，合資卻仍然不啻為一場渠道的勝利。畢竟湯姆遜在全球百年來建立的廣泛而扎實的采購和銷售渠道，是中國企業在短時間內難以企及的。至于如何評價獲得渠道的代價，還要看誰是最后的贏家。

開拓新興市場派銷售精英

當問及美的制冷集團榮登中國家用空調出口第一的獨門絕招時，顧炎民坦言，主要得益于采取的扁平化分權管理的營銷決策機制，將權利、義務和壓力分散到各大區甚至一線，發揮每位員工的主動性和積極性。

對于不摸門的市場，海外設點應該派什么人去的問題，常常令中國企業捉襟見肘。顧炎民也不無同感，“對于海外新興市場的開拓是最痛苦的。”

美的的權宜之計是把內銷人員派駐海外，或把外貿人員調內銷做培訓，然后再放到海外去。因為做外貿與做營銷完全是兩個腦袋、兩種思維定式。美的的外貿人員個個是西裝革履、做事有規有矩的；而內銷人員做事相對靈活、自主、獨立性很強，這些特點，更適合闖市場。“在國內市場赤手空拳地鍛煉出來的人，只要給一定的指標，把他們放到海外新興市場后，非常放心。語言等障礙并不是重要的因素，他們出去后什么問題都能夠搞定?！?/p>

“2008年我們也會考慮進駐非洲市場。”美的海外步伐在不斷加快。