績效考核的“變·戒”

企業(yè)有太多的欲望，考核便有了太多的變化：從“銷量為王”，業(yè)績論英雄，到“總量考核”，把營銷中心定義為“利潤中心”，從過程考核，控制前提，到管理指標導(dǎo)入，費盡心血地量化……最終隊伍無所適從，企業(yè)一副“左右都不是”的無奈!追求目標“完美”，我們是否要考慮企業(yè)自身所處的階段與需求，依據(jù)考核的作用和弊端有所為有所不為?

管理出績效，考核是管理利器，考核能夠引導(dǎo)隊伍圍繞整體營銷目標做貢獻。這些觀念已經(jīng)成為營銷總監(jiān)們的共識，但如何更恰當?shù)剡\用考核卻并非易事。很多企業(yè)在設(shè)計考核方案的過程中，總會有一種“左也不是、右也不是”的感覺，反復(fù)調(diào)整，受盡折磨，弄得營銷隊伍無所適從，考核失效。導(dǎo)致錯誤的原因很多，其中最主要的一條還是“過于追求完美”，大多數(shù)企業(yè)都希望找到一種完美的考核方案，來解決組織中的所有問題。

其實任何一種考核方法都各有其利弊，各自適用于不同的企業(yè)壽命周期、競爭格局、自身能力狀態(tài)和戰(zhàn)略階段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企業(yè)自身的需求狀態(tài)，做好考核工作，使考核真正做到為組織功能提升、戰(zhàn)略達成、績效改進服務(wù)也并非難事。本文努力廓清本土企業(yè)在營銷體系中考核方式的變化歷程及原因，使營銷管理者能“知其然也知其所以然”。

一、財務(wù)指標的局限

選擇考核指標是績效管理循環(huán)的起點，重要性不言自明。但很多績效考核的專著中，講到考核指標選擇時都很籠統(tǒng)，或說指標要符合SMA RT原則，即具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達到(Attainable)、有相關(guān)性(Relevant)、有時限(Timebased)，但這些只是指標的局部屬性而非本質(zhì)特征；或說要建立指標庫或指標體系，并給出龐雜的指標選擇范圍，但并未告訴企業(yè)如何選擇。其實，實踐出真知，現(xiàn)實中企業(yè)遵循的原則“缺什么考什么”很有道理。

本土企業(yè)的營銷體系是從供銷科到銷售科、到銷售部、再到營銷中心的過程中一路發(fā)展過來的，最開始的主要功能是銷售，增加銷量、銷售收入或市場份額。這個時期在考核上充分體現(xiàn)了“銷量為王”的思想，考核指標多被表達為“總銷量、銷售額或增長率”。企業(yè)在發(fā)展初期，“數(shù)據(jù)論英雄，業(yè)績看成敗”的觀念更容易被接受，直接、簡單，在早期也有實際成效，因為大部分企業(yè)此時都是以打開市場為戰(zhàn)略方向。

很快，有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，“銷售為王”導(dǎo)致營銷中心被定義成“收入中心”，而生產(chǎn)中心只能是成本中心，那么企業(yè)的利潤誰來負責(zé)?只有老板負責(zé)，這顯然不行。于是，一些企業(yè)鎖定生產(chǎn)和營銷的結(jié)算價，而把適當利潤留在生產(chǎn)，但問題也未徹底解決。營銷部門天天叫嚷市場壓力大，或降價或增加費用，否則難以增量。面臨這種壓力，老板也無從決策：守住結(jié)算價，擔(dān)心失去競爭力；放開結(jié)算價，擔(dān)心守不住價格。針對這種情況，有先見者直接把營銷中心定義為“利潤中心”，于是考核指標被表達為“總銷量、總銷售收入、總利潤、總營銷費用或周轉(zhuǎn)率”等綜合財務(wù)性指標，俗稱“總量考核”。

圍繞總量的考核，首先在一些產(chǎn)品壽命周期比較短的企業(yè)出現(xiàn)新問題。這類企業(yè)發(fā)現(xiàn)，為了應(yīng)對市場競爭，需要更替產(chǎn)品或擴展產(chǎn)品線，但營銷隊伍存在慣性，習(xí)慣于賣老產(chǎn)品，不愿意花力氣推新產(chǎn)品，甚至把新產(chǎn)品作為老產(chǎn)品的促銷品，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品策略落空。為避免這種情況，一些企業(yè)執(zhí)行“分產(chǎn)品的考核”，不僅考核總量，還考核重點產(chǎn)品的銷量、收入或利潤，以落實重點產(chǎn)品上的策略目標。

這是一種進步，但不能過度分解，否則無法形成產(chǎn)品組合策略，會降低企業(yè)在終端的競爭力。例如，某啤酒企業(yè)一直是當?shù)仄【菩袠I(yè)的龍頭老大，起初許多知名品牌試圖進入均鎩羽而歸，該企業(yè)對自己實施的考核方式頗為自信——為每個產(chǎn)品均設(shè)定了最低毛利貢獻指標并據(jù)此分配獎金，使得營銷隊伍在打價格戰(zhàn)時頗能有理有力有節(jié)。幾輪價格戰(zhàn)后，許多企業(yè)承受不住而撤退，而該企業(yè)不僅沒有出現(xiàn)虧損而且獲得增長。但好景不長，一個競爭對手以產(chǎn)品組合策略應(yīng)對：培育高端產(chǎn)品占位獲利，以低端產(chǎn)品為“價格殺手”鯨吞其市場份額，很快即取而代之。

分產(chǎn)品考核只是總量考核的一種變形，并無本質(zhì)上的改進，所以也就無法解決單純財務(wù)指標考核的根源弊端：

第一、指標的達成方式不可控，企業(yè)的經(jīng)營缺少穩(wěn)定性。營銷人員可以通過各種手段制造績效，例如年終壓貨，或者上半年沖量下半年省費用，甚至慫恿并協(xié)助經(jīng)銷商竄貨等，透支企業(yè)的長期剎益來換取短期利益。

第二，以考代管、以包代管。領(lǐng)導(dǎo)者把業(yè)績的責(zé)任以指標的方式層層分解下去，以致在很多企業(yè)，營銷體系的干部都成了任務(wù)的“轉(zhuǎn)包商”，不研究市場、不思考策略，只知道使用獎懲制度，導(dǎo)致市場基礎(chǔ)不易察覺地走向脆弱，遇到環(huán)境變化即全盤崩潰。

第三，也是最重要的，簡單的財務(wù)指標無法完整表達企業(yè)的戰(zhàn)略目標。前不久碰到某上市公司的老總，反思前幾年執(zhí)行總量考核方式的惡果：早期銷售隊伍四處出擊，業(yè)績增加明顯，但卻沒有形成穩(wěn)固的基地市場，今年一遇競爭壓力，即全面萎縮。類似的例子不勝枚舉。

鑒于在總量考核中頻繁出現(xiàn)業(yè)績周期波動，主要始于營銷隊伍上半年沖量下半年省費用或壓貨等行為，企業(yè)開始調(diào)整考核周期。從年終算總賬改為半年度、季度甚至月度考核。引導(dǎo)營銷隊伍制訂市場發(fā)展計劃，持續(xù)提升并強化市場地位，這也在一定程度上避免了營銷隊伍制造“數(shù)字績效”。

二、過程考核的提出

從財務(wù)指標過渡到過程指標考核更有突破性。過程指標是前提，財務(wù)指標只是結(jié)果，如果能控制前提，結(jié)果也自然可控，如果前提能持續(xù)，結(jié)果也自然持續(xù)。在這種思路下，首先被突出的過程指標是占有終端的質(zhì)量和數(shù)量，具體表達為“重點終端數(shù)量、貨架面積、終端占有率或鋪貨率”等。原因有兩個：首先，終端是稀缺資源，確實重要。尤其在中國市場，第一批崛起的優(yōu)秀企業(yè)幾無例外都借助了終端的力量，尤以“TCL打敗長虹”激起了一代本土營銷人的終端情結(jié)，渠道為王、終端為圣，幾乎被奉為圣經(jīng)。其次，受標桿影響。可口可樂、寶潔和康師傅堪稱本土營銷人的啟蒙導(dǎo)師和學(xué)習(xí)榜樣，而這3家企業(yè)都考核到重點終端甚至是貨架面積占有率。

先行者的成功使效仿者踴躍，但也不乏一些企業(yè)走入極端——“唯終端化”，還沒弄清楚終端建設(shè)和整體營銷目標的關(guān)系就簡單模仿。例如，某快消品企業(yè)的過程指標考核雖然詳細到每個銷區(qū)應(yīng)該建立的餐飲終端A類、B類、C類的各自數(shù)量，商超終端KA類、A類、B類、C類的各自數(shù)量，士多店的數(shù)量，VIP消費者的數(shù)量，并分別規(guī)定了標準，可謂詳盡，但業(yè)績卻每況愈下。原因在于過度細化的指標，禁錮了營銷隊伍的能動性和靈活性，使企業(yè)的營銷行為僵化，所有人都按照指標做事，沒人關(guān)注最終績效。

這種考核有兩個共性的典型表現(xiàn)：其一，各類終端的建設(shè)沒有統(tǒng)一到同一消費群體身上，營銷隊伍在A地建設(shè)商超終端，在B地建設(shè)餐飲終端，在C地開發(fā)VIP客戶，無法形成合力來影響同一消費群體，績效大打折扣；其二，各類終端的建設(shè)沒有考慮特定時期的營銷目標和競爭策略。例如，某企業(yè)的產(chǎn)品2006年在江蘇市場剛剛起步，年初首先依靠品牌影響力在南京、蘇州等核心城市的商超終端中啟動禮品消費，效果不錯。按正確策略，春節(jié)一過，應(yīng)該繼續(xù)在這些核心城市中啟動餐飲終端建設(shè)，拉動日常消費，強化品牌影響力。但省區(qū)經(jīng)理卻指揮業(yè)務(wù)人員進入其他城市擴展商超終端，然后遞交給營銷總監(jiān)一份漂亮的考核表格，成為商超終端建設(shè)楷模。但此時的商超鋪貨，既無法拉動核心市場的日常消費，又必然造成新進市場的商超渠道的呆死貨。2個月后江蘇市場的經(jīng)銷商集體要求廠家加大商超渠道的促銷，以盤活存貨，這使企業(yè)非常被動：強拉市場肯定不會見效，不強拉則經(jīng)銷商可能退出。

也有一些企業(yè)完全用過程考核指標替代財務(wù)指標，其風(fēng)險在于能否完全識別出產(chǎn)生績效的所有過程要素或行為，并全部納入考核。比如同樣是考核終端，可口可樂、寶潔、康師傅這些企業(yè)有營銷體系的系統(tǒng)功能和策略來支持終端，把品牌力、產(chǎn)品力、推廣力、促銷力、分銷力、服務(wù)力等，都整合到終端這個客戶聯(lián)系界面上，形成整體的力量來應(yīng)對競爭，他們不僅考慮到終端的數(shù)量或質(zhì)量因素，還考慮到終端應(yīng)具備的功能。而很多本土企業(yè)，在終端上只有促銷力、價格戰(zhàn)，無其他功能支持，很容易陷入兩難境地：不考核終端，擔(dān)心終端被競爭對手搶占，自己的市場基礎(chǔ)無從建立；考核終端，擔(dān)心大量的終端建設(shè)費用花下去，但因缺少功能而不見銷量和利潤的提升。

考核重心的調(diào)整，也伴隨過程考核的導(dǎo)入而出現(xiàn)。一些企業(yè)從考核到大區(qū)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯涌己说椒止尽⒌浇?jīng)營部、到個人。考核指標到個人、到過程或行為，使得責(zé)任主體更清晰，推諉、妥協(xié)或造假的可能性大幅降低，強化了責(zé)任壓力，提高了管理效率，但也有相應(yīng)的問題暴露出來。比如營銷中心直接考核到個人，那中間層的干部如何處理?不考核似乎不行，但若把下轄人員指標的匯總作為干部的考核指標，有重復(fù)考核之嫌，而且管理者只需關(guān)注最好的個人或區(qū)域，就可以完成考核任務(wù)，其他個人或區(qū)域任其自生自滅，結(jié)果必然是管理者沒有承擔(dān)完全責(zé)任，像個“更大的業(yè)務(wù)員”，而不是“真正的管理者”，這會導(dǎo)致市場出現(xiàn)“強者恒強，弱者恒弱”的局面。

若把下轄人員中完成個人目標的人數(shù)比例作為管理者的考核指標，看起來是個很好的方法，但也使直接考核到個人的措施被過度強化，管理者調(diào)動資源的權(quán)限受到約束，區(qū)域分銷團隊的協(xié)同變得困難。如果遇到競爭對手在重點區(qū)域的強勢攻擊，往往形成個人對抗企業(yè)的局面，難有勝算，營銷組織的士氣也會受打擊。比如，某藥品領(lǐng)先企業(yè)中每個營銷人員負責(zé)一個地市市場，考核指標直接到個人，省區(qū)經(jīng)理考核下屬中任務(wù)完成人數(shù)比例，結(jié)果總被競爭對手從重點區(qū)域突破。以安徽市場為例，競爭對手集中全省力量從合肥市場切入，該企業(yè)省區(qū)經(jīng)理無法在短期內(nèi)調(diào)集其他業(yè)務(wù)人員來支持合肥，否則其他人員業(yè)績完不成誰來負責(zé)?這種協(xié)同上的困難，往往會給競爭對手以可乘之機。

三、管理指標的導(dǎo)入

對過程考核的重視，引發(fā)了企業(yè)如何平衡長期利益和短期利益的思考。單純考核財務(wù)指標，可能傷害企業(yè)的長期績效；但過程考核，顯然也沒有完全脫離數(shù)字導(dǎo)向，那些無法被數(shù)字包含的重要事項，諸如計劃的準確性、市場調(diào)研與信息反饋、市場管控、消費者投訴、團隊建設(shè)等，開始進入管理者的考慮范疇，并逐漸作為“管理類指標”，被加到考核指標中，形成定量考核(業(yè)績指標)與定性考核(管理指標)并重的狀態(tài)。這種改變是本土企業(yè)追求精細化管理的結(jié)果之一。

但任何轉(zhuǎn)變過程都難免受到慣性的干擾。原來財務(wù)指標考核，簡單明確、一目了然；數(shù)字本身有客觀性，沒有人為的主觀評價，企業(yè)運用起來得心應(yīng)手。現(xiàn)在加入管理類指標，運用起來就有了麻煩，由于管理類指標本來是定性指標，所以首當其沖的就是管理類指標如何量化。例如消費者投訴考核次數(shù)，團隊建設(shè)考核下屬滿意度的比例，調(diào)研報告或信息反饋考核提交的數(shù)量。但問題不只這些，以調(diào)研報告為例，如果只考核數(shù)量，營銷人員都隨意應(yīng)付，過手不過腦，豈不失去意義?所以還要考核質(zhì)量，但衡量一份報告的質(zhì)量可就麻煩了，考核思想是否有高度?數(shù)據(jù)是否翔實?是否強調(diào)了營銷總監(jiān)的講話?現(xiàn)實中，很多企業(yè)實際上都以報告的長度作為考核依據(jù)。于是營銷報告越來越厚，有效數(shù)據(jù)越來越少；營銷人員在家里填表寫報告的時間越來越多，親臨市場的時間越來越少。基層人員苦不堪言，管理者也不清閑，那些報告總是要看的，分數(shù)總是要給的。結(jié)果上下都有微詞。

隨著管理類指標的不斷引入，考核也被不斷細化，在一些極端的企業(yè)，營銷人員的考核指標多達十幾項，甚至管理類指標的權(quán)重已經(jīng)超過業(yè)績指標的權(quán)重。指標一多，考核就失去重點，營銷工作就失去方向，營銷人員變得無所適從，做事情沒有頭緒，辛苦但無益于績效。

管理類指標的泛化乃至泛濫，主要是管理者“以包代管”的思想在作怪!本土的老板大都信奉“大道無形”，喜歡在企業(yè)中倡導(dǎo)“簡單管理”、“零管理”。但在本質(zhì)上，無非是希望以考核來推行“承包制”，以承包來代理管理。但管理是現(xiàn)實，是日常工作，而考核是周期性工作，只是管理的一個部分，不是管理的全部，不能等同于管理。以包代管的結(jié)果，使得企業(yè)的營銷中心完全成為“個體戶的集中營”，而不是一個整體組織，沒有整體上的協(xié)同，人人都在為個體目標努力，而且是以傷害組織目標的方式來為個體目標服務(wù)。

可喜的是，很多企業(yè)意識到這個誤區(qū)，重新回到管理狀態(tài)，把考核與管理區(qū)別對待，把先前納入考核的一些管理類指標，作為檢查事項，從考核指標中剝離出來，形成大區(qū)經(jīng)理檢查督促、銷區(qū)主管指導(dǎo)落實、業(yè)務(wù)人員具體操作的制度體系，回到正途。

四、面向任務(wù)的考核

管理類指標的導(dǎo)入，借鑒了平衡計分卡的觀點。平衡計分卡作為一種思想，告訴企業(yè)要注重長期與短期的均衡，財務(wù)績效與組織功能的均衡，而且指標的選擇要有一個共同的起點，即企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略。這沒有錯。但如果企業(yè)靜態(tài)地應(yīng)用平衡計分卡，則會導(dǎo)致僵化和形式主義。企業(yè)必須動態(tài)地應(yīng)用平衡計分卡，按照不同階段的具體戰(zhàn)略，確定營銷的整體目標，形成策略的重要命題，即戰(zhàn)略任務(wù)，再把任務(wù)表達為考核指標，稱為“關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)”。

德魯克講，企業(yè)的各項工作都必須以整體目標為導(dǎo)向。企業(yè)必須將個體的努力融匯成共同的努力，產(chǎn)生整體的績效。而考核恰是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理和整體績效管理的重要手段。在這里，關(guān)鍵是要把整體目標表達為戰(zhàn)略任務(wù)。

為了幫助企業(yè)辨識真正的目標，避免在指標化的過程中把整體目標簡單化，企業(yè)不能把整體目標直接表達為考核指標，而必須借助“戰(zhàn)略任務(wù)”這個中間變量。例如，某企業(yè)2006年推出一種非油炸食品，把營銷目標定義為“打敗傳統(tǒng)的油炸產(chǎn)品，成為市場第一”，然后直接把目標轉(zhuǎn)化為考核指標“銷量的快速增長”。雖然營銷人員被考核導(dǎo)向大面積快速鋪貨，銷量在短期內(nèi)通過快速鋪貨達成，該企業(yè)業(yè)績短期上升明顯，但很快走向衰落。其原因在于對消費者教育不夠，沒有形成食用偏好。后來，該企業(yè)卷土重來的時候，首先把目標表達為“培養(yǎng)領(lǐng)袖群體的消費偏好”，然后表達為一組關(guān)鍵業(yè)績指標，包括“重點終端的鋪貨及推廣”、“重點終端突破拐點的銷量”，要求是“推廣促銷暫停后能夠維持銷量穩(wěn)定提升”等，取得明顯成效。

戰(zhàn)略任務(wù)的形成，需要思考4個問題：營銷中心的整體目標是什么?目標成敗的關(guān)鍵領(lǐng)域有哪些?在這些成敗關(guān)鍵領(lǐng)域中應(yīng)該有怎樣的表現(xiàn)?應(yīng)該采取何種舉措、方法和行為達成?

還要強調(diào)的是，營銷總監(jiān)在分解營銷中心的整體目標時，不要采用分解指標的方式，而要采用“分解任務(wù)”的方式。分解指標是指把營銷中心的整體目標表達為整體考核指標，然后把整體指標分解為各級部門的指標；分解任務(wù)是指把營銷中心的總體戰(zhàn)略任務(wù)分解為各級部門的戰(zhàn)略任務(wù)，然后表達為相應(yīng)地考核指標。

分解任務(wù)而不是分解指標，能夠確保各級人員時刻清楚自己的戰(zhàn)略任務(wù)，而不會被指標誤導(dǎo)。比如，A、B兩個企業(yè)同樣追求快速增長，同樣希望保持行業(yè)領(lǐng)先，其中A企業(yè)分解指標，要求各區(qū)域營銷平臺業(yè)績增長為30％，并且每年都做到了，但3年后發(fā)現(xiàn)自己降為行業(yè)第2，因為競爭對手比自己增長更快；而B企業(yè)分解任務(wù)，要求各營銷平臺保持市場領(lǐng)先并擴大與競爭對手的差距，并規(guī)定某區(qū)域即便全年增長率很高，但若被競爭對手拉近距離，也不會獲得考核優(yōu)秀，這使得各區(qū)域營銷平臺都時刻保持對競爭對手的關(guān)注，時刻修正自己的營銷目標和營銷努力，結(jié)果是該企業(yè)一直強勢增長，不斷擴大領(lǐng)先優(yōu)勢。

五、績效管理平臺的建設(shè)

考核說到底是為培養(yǎng)營銷隊伍，發(fā)育營銷功能，完成整體目標，而不是為了獎懲激勵。換句話說，獎懲激勵不是考核的目標，而是考核的強化手段。企業(yè)若過分關(guān)注獎懲的重要性，可能導(dǎo)致結(jié)果適得其反。近來，“強制分布”考核方式被廣泛推廣，多少有些濫用考核的風(fēng)險。

強制分布的方法來源于通用電氣，但韋爾奇的最初提法只是“區(qū)別考評方式”，他認為不同人的績效是有差異的，要區(qū)別對待，其本意是“傳遞責(zé)任與壓力”。但韋爾奇還提到，區(qū)別考評方式是否有效，依賴于該企業(yè)是否具有坦誠的文化，這一點恰恰被很多人忽略了。很多老板不關(guān)心坦誠文化的建設(shè)，盲目引入強制分布，結(jié)果使考核流于形式，甚至導(dǎo)致企業(yè)文化的畸形。

相對于強制分布，朗訊引入國內(nèi)的“績效管理平臺”方法，似乎更有效仿價值。它強調(diào)企業(yè)要在上級和下級之間建立一個績效管理平臺，上級要幫助下屬分析績效達成方法、指導(dǎo)其思考策略并完成任務(wù)，還要幫助下屬實現(xiàn)個人成長。朗訊要求各級干部定期提交對下屬能力的評價，并提出改進方案，比如送去培訓(xùn)或自己教導(dǎo)，這個方案會被更高一層的領(lǐng)導(dǎo)檢查。這種方式更有利于打造營銷體系的團隊、互助及協(xié)同意識，更能幫助各級干部成為幫助下屬成長的管理者，更利于創(chuàng)造組織績效。使用計劃預(yù)算管理、三級計劃體系、月度績效檢討會、日常的績效跟蹤等措施，都有利于形成績效管理平臺。